2024欧冠决赛|乌兹别克斯坦u20亚洲杯夺冠|历届欧冠四强|香川真司|中国足球519事件

更直接，更快速，更深入，中國市場意想不到的成功讓全球最大的咖啡零售商重構中國戰(zhàn)略

文/ 本刊記者 張晶 劉婧

在美國西雅圖一棟橙色的大樓里面，一群各種膚色的人聚集到一起開始了討論，和以往不一樣的是，這次他們的話題并非公司如何實施營銷戰(zhàn)略或者如何到南美洲去采購咖啡豆，而是只討論“China”。在這個被稱為“中國俱樂部”的組織里面，有50%的華人和40%的白人，他們會定期來談論任何關于這個國家的一切。

霍華德?舒爾茨(Howard Schultz)也是其中一員，作為星巴克咖啡有限公司(Starbucks Coffee Company)的創(chuàng)始人和全球董事長，他開始越來越重視遠在東方的中國市場，盡管在2005財年，公司全球64億美元的銷售收入和5億美元的凈利潤中，來自中國的比例不到10%，但是他在多個場合都宣稱，三年后星巴克在中國的連鎖店數(shù)量很可能要超過美國，中國會成為公司在全球的第二大市場，“我們非常忠實于中國的市場，并對我們的成功和繼續(xù)做好品牌的機會保持樂觀”，他對《環(huán)球企業(yè)家》說。

在某種程度上，中國市場的潛力的確能讓霍華德?舒爾茨放心。1999年星巴克在北京試探性地開設了第一家店，結果意外地在短期內(nèi)就取得了成功，尤其是2000年在上海開設店面后，兩年內(nèi)星巴克在上海的銷售額就達到了1億人民幣，利潤達到3200萬元，同年在香港開設的新店，也創(chuàng)下了開業(yè)第一個月全球最快盈利紀錄。來自品牌實驗室的調(diào)查結果則顯示，進入中國短短7年間，星巴克已經(jīng)成為中國大城市中25歲-40歲的白領最受歡迎的品牌之一。

但這并不意味他就能高枕無憂，由于星巴克在亞洲、拉美等發(fā)展中市場一貫采用授權經(jīng)營或者在合資公司中占有少量股份來降低風險的方法，其在中國的一個被授權方——北京美大咖啡有限公司，和兩個合資方——上海統(tǒng)一星巴克咖啡有限公司和美心星巴克咖啡餐飲(南中國)有限公司，事實上并不能幫助星巴克開拓全國市場，只能在各自區(qū)域相對獨立的發(fā)展，而且星巴克和它們?nèi)咧g復雜的股權結構問題，也一直沒有完全解決，“這會很大程度上影響星巴克在華的發(fā)展速度”，高盛的分析師史迪文?科隆(Steven Kron)說。

讓不少業(yè)內(nèi)人士擔心的是，2月初霍華德?舒爾茨訪華，再次表示星巴克將改過去在中國特許經(jīng)營經(jīng)營模式為獨資直營，并加大在二、三線城市的擴展力度時，西雅圖總部似乎依然沒有完全考慮好在華的完整計劃，而且也缺乏對中國獨特消費文化的了解。

最典型的例子是，4月中旬霍華德?舒爾茨以及公司高層與數(shù)位營銷咨詢公司大中華區(qū)CEO交流時，后者普遍的反應是，盡管星巴克總部有自己的方案，但實際對中國市場的了解還都是從美國經(jīng)驗出發(fā)，比如在門店是否能外賣上，總部堅持認為美國消費者并不喜歡，在中國也應該不設立此項服務，但實際上，在這些營銷專家看來，中國的情況恰好相反，“他們還需要換個角度和思維來看待龐大的中國市場”，智威湯遜大中華區(qū)CEO唐銳濤(Tom Doctoroff)說。

【五年之約】

上海浦東正大廣場三樓星巴克店的值班經(jīng)理 Shirley Wong至今忘不了這一幕：一個英國青年背著大袋行囊來到自己店門口，滿臉驚喜地屈膝跪在門口，吻了一下地面說，我終于在中國找到星巴克了。

作為全球新式咖啡文化代名詞的星巴克，自1971年創(chuàng)立后，就一直保持高速增長，2001年成為世界品牌價值成長最快速的企業(yè)，其提倡的在上班和家庭之外“第三空間”休閑享受的概念也廣被接受。尤其最近幾年銷售額的增長率一直在20%左右，在全球已經(jīng)擁有了11000家左右店鋪，并以每天新開5家店的速度擴張。在中國，其增長速度也絲毫不遜色，到2005年年底，已經(jīng)在內(nèi)地的18個城市中有165家連鎖店，是星巴克海外增長速度最快的市場之一。

但在星巴克最初的計劃中，以茶文化著稱的中國市場并非興趣所在。

1997年前后，以批發(fā)咖啡豆給北京五星級飯店為主要業(yè)務的美大和風險投資公司漢鼎亞太一起去西雅圖尋求和星巴克合作時，后者給予的答復始終都是需要考慮。直到一年后，漢鼎亞太表示可以百分之百出資，美大實施具體經(jīng)營，星巴克只需要授權品牌時，星巴克才答應合作，但只給美大華北地區(qū)的經(jīng)營權，而非最初美大期望的“中國大陸全部的經(jīng)營權”。在新公司成立后，美大控制了100%的股權，但雙方約定，五年后星巴克有權購買合資公司股份，來自麥當勞的職業(yè)經(jīng)理人孫大偉和漢鼎亞太的代表王朝龍先后出任公司的總裁。

在華東和華南地區(qū)，星巴克也是被動等待合資方來上門。臺灣統(tǒng)一在1996年獲得當?shù)卮頇啵捎跇I(yè)務發(fā)展不錯，所以決定進入大陸市場，和星巴克合資成立了上海統(tǒng)一星巴克咖啡有限公司，但星巴克僅占有 5% 的股份，同時收取一定的權利金。隨后香港最大的飲食集團美心拿下華南和香港地區(qū)的代理權，星巴克同樣在合資公司中只有5%的股份，“一般來說，星巴克在合資公司中的股份越少，就越是不重視該市場”，史迪文?科隆說。不過和美心的合約一樣，星巴克和統(tǒng)一以及美心還是留下了伏筆，約定五年后，股權比例可以變更。

在相對較為獨立的時期，美大、統(tǒng)一和美心的日子過得“比較愜意”。最初三方在店面設計結束后，會將多角度的建筑圖片送至美國總部，專門的工作室完成設計后，將圖紙交回中國執(zhí)行，而來自總部的材料，則由設立在香港的亞太區(qū)的專門小組向三個地區(qū)配送，以求品質(zhì)標準的統(tǒng)一。在咖啡文化上，星巴克也要求合拍，比如上海統(tǒng)一星巴克的14個主要員工就在西雅圖呆了半年接受培訓，公司總經(jīng)理徐光宇還在霍華德?舒爾茨家中享受咖啡，“感覺就像重新接受了咖啡的洗禮一樣”，他對《環(huán)球企業(yè)家》回憶說。

在具體經(jīng)營上，三方也有相對較大的自主權，一般來說，店面最重要的選址權都可以由三方來決定，總部會出一些參考意見，而物流體系的建設，也是以三方為主。在店內(nèi)的產(chǎn)品銷售，除了要按星巴克的標準，如不能賣熱菜、質(zhì)量要控制好以外，也允許其他方面的創(chuàng)新。有一次上海統(tǒng)一星巴克，曾在店內(nèi)銷售月餅，由于霍華德?舒爾茨事先不知道此事，他看到后也大吃一驚，不過在了解月餅的銷售情況后，他也認同了這種做法。事后上海統(tǒng)一星巴克也向美大和美心推薦了這種做法，都取得了不錯的成績。

在三方與星巴克關于股份的“五年期限”快到之前，三方都取得了銷售額30%以上的增長，其中上海統(tǒng)一星巴克2002年、北京美大星巴克2003年分別開始盈利，“我們和西雅圖一直保持了良好的互動，可以說霍華德?舒爾茨對中國市場的信心很大程度是我們給的”，北京美大星巴克咖啡有限公司代理總裁王朝龍對《環(huán)球企業(yè)家》說。

【新策略】

中國市場的成績引起了總部注意后，2005年霍華德?舒爾茨首次以公司董事長的身份訪華，并對外宣布在華的業(yè)務模式會出現(xiàn)重大調(diào)整——將更多的以直營店形式，而非加盟形式開展業(yè)務，以加大對中國市場的深入程度。作為新策略的一部分，其在青島的第一家直營店已在霍華德?舒爾茨訪華前正式開業(yè)。

這同時也意味著，星巴克的三個中國伙伴在站穩(wěn)腳跟后，由于屬于加盟性質(zhì)，已經(jīng)和星巴克的策略不符，而且因為獲利頗豐，按照實現(xiàn)的協(xié)議，星巴克有權購買股份，將其納入囊中。事實上早在2003年，星巴克已經(jīng)以2130萬美元的價格購買了上海統(tǒng)一星巴克45%的股份，而據(jù)徐光宇的說法，談判之所以順利，是因為和西雅圖的溝通一直很暢通，此外星巴克大中華區(qū)總裁王金龍也因為和雙方都有長期的交往，在其中也起到了重要的推動作用。

對星巴克來說，加強控制勢在必行。在星巴克的企業(yè)文化中，員工并非公司的雇員，而是擁有期權的合伙人，這樣才能做到員工得到尊重的同時也能更好的為顧客服務。霍華德?舒爾茨在創(chuàng)立星巴克時，因為其父親曾遭遇先后被多家公司的解雇，最終也沒有得到相應福利保障的慘痛經(jīng)歷，他發(fā)誓要將自己的公司變得“以人為本”。因此在加強海外市場直營的態(tài)度上，霍華德?舒爾茨十分強硬，他認為只有如此，才能在全球統(tǒng)一的體系中，讓所有員工都能有榮譽感，“這是星巴克必須完成的事情”，亞利桑那州立大學凱瑞商學院副院長貝克偉說。

而在管理層面，本地加盟店也弊端多多。比如店長支配的一定數(shù)額的營運金，這是國內(nèi)餐飲行業(yè)的通行做法，但在星巴克總部看來，這簡直不可理解——截至 2005年底，星巴克全球的分店已達到 11000家，如果每個店都掌握這種營運金，管理肯定會失控。因此星巴克的規(guī)定是，門店可以擁有自己控制的保險庫底和營運金，但每家門店保險柜的庫底都需要向上一級一級報批，經(jīng)過區(qū)域總部最終讓西雅圖總部來決定。

然而在和中國三個伙伴談判的過程中，麻煩還是不可避免的出現(xiàn)了。上海統(tǒng)一星巴克雖然讓出了50%的股權，但是經(jīng)營權還是在自己手上。要全部拿回經(jīng)營權，星巴克必須收購剩下50%的股份，但談判進行了兩年，一直沒有結果，“這些變化都是機會，不過要看清楚自己的位置”，由于談判仍在進行，徐光宇并沒有透露結果。

和美心的合資公司，雖然后來星巴克拿到了51%的股權，成為了大股東，但是代價卻是，星巴克在西南市場的直營店的權益，將分出30%給美心旗下的分公司。

和美大股權比例的談判也不輕松，星巴克曾給美大兩個報價——以1125萬美元收購50%的股份和以3750萬美元收購100%的股份，但均被漢鼎亞太拒絕。不少業(yè)內(nèi)人士認為漢鼎亞太是做風險投資出身，讓出股份套現(xiàn)應該是遲早的事情，只是套現(xiàn)價格是否合適的問題。“我以前做銀行放款業(yè)務的時候，大筆的錢進出，現(xiàn)在星巴克一杯咖啡二十塊，做到全年營業(yè)額的時候，可以想象得出那是多少杯咖啡累積出來的”，王朝龍說。

不過讓霍華德?舒爾茨始料未及的是，在新策略實施的過程中，最大的麻煩還不是合作伙伴，而是公司內(nèi)部——由于經(jīng)營理念的原因，亞太區(qū)高層曾在2005年集體辭職。在一位熟悉內(nèi)情的人士看來，星巴克加強直營的模式固然是符合自身戰(zhàn)略，但是此前亞太區(qū)的高管們一直扮演加盟授權方的角色，亞太市場任何符合星巴克標準的公司都可以到香港申請成為星巴克一員，因此當新策略實施后，大部分的新店開業(yè)，都是直接從美國總部投資，亞太區(qū)的這些高層開始變得無事可做，“只能選擇離開”，他說。

值得慶幸的是，星巴克迅速任命了有豐富零售行業(yè)經(jīng)驗的Christine Day為新的亞太區(qū)總裁，并加大了大中華區(qū)團隊的建設。其中大中華區(qū)總裁王金龍曾有過在星巴克總部工作的經(jīng)驗，而大中華區(qū)副總裁則是原香港總商會總裁翁以登。在新的組織結構中，大中華區(qū)向亞太區(qū)匯報，“亞太總部已經(jīng)在為大中華區(qū)的運營登上另一個臺階提供了指導”，Christine Day對《環(huán)球企業(yè)家》說。

【二線突破】

到目前為止，星巴克仍然在增強大中華區(qū)的高管配置。4月初，星巴克宣布大中華區(qū)多名高層到位，包括財務副總裁CharlesL.Jemley、營銷副總裁黃麗敏及營運副總裁Jeff Hamill，其中黃麗敏來自麥當勞，在零售連鎖行業(yè)有多年的經(jīng)驗。王金龍高度評價了三人，稱“將為星巴克在大中華區(qū)建立形象和知名度打下穩(wěn)固的基礎。”

對大中華區(qū)這些高層的考驗來自于國內(nèi)的二、三線市場。這一方面是由于星巴克的直營計劃在美大、統(tǒng)一、美心控制的北京、上海和廣州這些一線城市中會形成競爭沖突，星巴克不得不避開這些區(qū)域；另一方面，日益興起的中國二、三線城市，逐步提高的消費水平也的確能夠承受二十元一杯咖啡的價格。

在很多業(yè)內(nèi)人士看來，霍華德?舒爾茨的計劃是，如果在新興城市能夠成功，未來將會逐步通過市場自身，而非回購股份的方式來改變合伙模式。目前星巴克在包括臺灣、香港在內(nèi)的大中華區(qū)門店數(shù)有400多家，而日本有600多家，換言之，要超過日本市場，只要在二、三線城市開設200多家門店就可以達到，畢竟這里的成本要比北京等大城市便宜的多。據(jù)本刊了解，在確定青島、重慶、成都、大連為首批突破口后，

東莞等城市也列入了拓展計劃。

盡管直營計劃加大總部對各個門店的控制力度，而且再也沒有股權問題，但是此時，星巴克大中華區(qū)同樣要解決麥當勞、

肯德基等跨國餐飲公司都曾遇到過的問題——如何將美國經(jīng)驗與中國本地實際運營情況迅速對接。

不成功的情況已經(jīng)發(fā)生，去年青島的直營店開業(yè)后，第一個月就實現(xiàn)了盈利，但是隨后卻出現(xiàn)銷售額下滑，到現(xiàn)在其日營業(yè)額已經(jīng)輸給了模仿者SPR咖啡。

首當其沖的原因是標準本身。青島店的3名儲備店長分別在上海的3家店培訓，帶回了3個不同的產(chǎn)品標準，而培訓啟動小組中的4 個人又來自世界不同的地區(qū)，他們自己分別有4 個不同的標準，結果7 個標準讓青島店產(chǎn)品無所適從。后來美國總部寄來了一整箱星巴克產(chǎn)品標準的英文資料，但青島星巴克怕翻譯出問題，又直接從統(tǒng)一集團購買上海統(tǒng)一星巴克翻譯的英文資料，其中有不少錯誤。盡管事后上海統(tǒng)一星巴克更正了資料，但青島店仍在使用有誤版本。最終反應到產(chǎn)品上，消費者在不同的日子來青島店喝星冰樂，味道會完全不一樣。

一些店的職員對內(nèi)部走樣的企業(yè)文化也難以理解。有一次下班時間到了，一位店員給店長打招呼說再見，因為直呼了店長的名字，第二天全體店員就被召集開會，討論是否應該規(guī)定上下級之間的稱呼。結果是，該店規(guī)定以后店員必須“某某店長”，“某某經(jīng)理”的格式來稱謂，“層級的感覺一下就出來了”，這位店員說。而在美國總部，星巴克一直宣揚企業(yè)與員工之間是“伙伴關系”，公司也是全美最早給全體員工期權激勵的公司之一。

這些對大中華區(qū)來說，都是急需解決的問題，不過好消息是，在和統(tǒng)一、美大協(xié)商后，大中華區(qū)目前已經(jīng)完成了在華南和華東地區(qū)的物流整合，在未來這些物流體系將會協(xié)助這兩個區(qū)域二、三線市場的運轉(zhuǎn)，也會加快開店速度，“星巴克現(xiàn)在需要靈活的布局”，霍華德?舒爾茨說。

這一點，很多觀察人士也表示了認同，盡管唐銳濤認為目前星巴克在中國還沒有拿出真正合適的策略，但是“再給他們兩個月時間，他們一定會找到清晰的答案”。

文章由(特許連經(jīng)營學者)網(wǎng)編輯整理