2004年2月份，太原的居民發現，他們經常買東西的一家快客便利店突然“變臉”，改名為金虎便利店，此后分布在太原市的20多家快客便利店也相繼掛上了金虎便利店的牌子。上海聯華快客在進軍太原幾年后，終因“水土不服”悄然退出市場。
快客走了，但真正的“狼”卻來了。這次金虎的對手不再是唐久、美特好等本地超市，聯華等國內企業，而是世界商業零售巨頭沃爾瑪。
按照一般規律，沃爾瑪強攻太原，太原所有的本土超市最終都會遭遇市場失守(不過是程度不同)的困境。
但故事往往朝著人們意想不到的方向發展。長達3年的“象雀”之戰的最后結局卻是金虎便利店的市場份額不但沒有喪失，反而在快速擴大。
臥底沃爾瑪
在沃爾瑪進入太原以前，金虎靠著本土的優勢還真是“不愁吃穿”。隨著沃爾瑪的進入，金虎的好日子結束了。
金虎便利副總裁史泰山告訴《當代經理人》，在沃爾瑪剛開業的一個月，他就像一個“虔誠”的沃爾瑪追隨者一樣，天天在沃爾瑪里轉悠，天天在沃爾瑪里買一堆東西。一個月下來，他成為沃爾瑪購物最多，也是消費金額最多的顧客。
也就是在這一個月的購物體驗里，史泰山摸清了沃爾瑪的優勢和劣勢。價格便宜，物種齊全是沃爾瑪的優勢。可大賣場的面積大、物品多且貨物分散，顧客往往轉半天也找不到想買的東西，交錢也很不方便，人多時往往要排很長時間的隊，本來在便利店5分鐘能搞定的事情，到了沃爾瑪卻需要半個小時，這是沃爾瑪的劣勢。所以除非集中采購，否則顧客是不會輕易去沃爾瑪買東西的。
再加上田森超市失敗(田森也是太原的本土超市，在與活爾瑪的競爭中被迫關門)的教訓，金虎便利明白和沃爾瑪硬碰硬是不行的，需要迂回戰術。
大賣場在選址時往往是那些商業氛圍濃、人口密度大、消費能力強的地點，所以大賣場不可能無限擴張，總有些地方是不能覆蓋到的，便利店可避其鋒芒。
明白了這個道理的金虎，開始迅速行動，三個月開了60多家“社區型超市”，發展速度令人瞠目。如今，金虎便利已經有231家便利店和1個配送中心，并且每月在以6～8家店的速度發展，是山西門店最多的連鎖超市，也是長江以北門店最多的連鎖超市。
現在的金虎已經明目張膽地將店面開到了沃爾瑪旁邊，直接和沃爾瑪爭奪客源。史泰山說他不相信人們為了買一代洗衣粉或者一代方便面也去沃爾瑪轉悠半天。
事實證明，他的判斷是正確的，一個月下來開在沃爾瑪旁邊的金虎便利營業額直線上升，超過了同等地段上的其他金虎便利。
史泰山說在他去上海時曾留意數了數，上海500米的路段居然集中了10多家超市，輻射半徑只有50米。有報道說沃爾瑪曾有過進軍上海的想法，但通過調查發現如此高密度的結論后退縮了。
盡管目前太原各種超市已超過400多家，但史泰山認為還有發展空間，因為他們的客源不光是小區居民，流動人口也是他們的主要顧客。
金虎就是要開更多的店，和沃爾瑪爭奪更多的市場份額。金虎2006年計劃新開60家便利店，爭取將商圈的半徑控制在100米之內。史泰山說高密度的店面定能保證讓消費者買到質量更有保證、價格更便宜的商品。
升級沃爾瑪促銷
在“愁賣不愁買”的現代市場上，“留不住顧客”已成為眾超市最頭痛的事。一些超市面對瞬息萬變的市場形勢，雖然煞費苦心，用盡心機，但由于所采取的經營方法仍然是老套子、老面孔、老手段，很難吊起顧客的胃口。
業內人士分析，超市的經營并沒有太多的個性化可以參考，因為超市所售商品80%以上都是共有商品。在這種情形下，留住顧客的關鍵在于要有一個新穎獨特的“賣法”。沃爾瑪在如何吸引顧客眼球方面一直做得很不錯，但金虎在探索了沃爾瑪的“魅力”以后，推出了比沃爾瑪更有“魅力”的個性服務。
沃爾瑪在圣誕節都會舉行促銷活動，若顧客在節日前一周消費達一定數額，便可獲贈一份禮品。對此，金虎不以為然，認為有些顧客不常光顧，圣誕節前為了得到禮品，才突然大量購物，節日過后很快就會打回原形。相比之下，有些顧客是每周光顧。若兩類顧客皆獲免費禮品，豈非變相“懲罰”忠實顧客?金虎的想法是，店里的禮品是為忠實顧客而設，不能讓專為促銷而來的顧客“偷走”。這些顧客短暫大量消費所得的利潤，可能還比不上買禮品的支出。
這些“偷禮品的人”若在圣誕節前來購物，可獲得一份小禮品。但真正的熟客則會在節日當天得到一份禮品。除了禮品，金虎還會送圣誕禮物給熟客，感謝他們一年四季的支持。
金虎給予不同忠誠度的顧客不同的回饋，摒棄用短期刺激來換取“人氣”。其追求長線的做法，果然業績表現突出——邊際利潤達業界平均數的兩倍，連沃爾瑪也不得不佩服這個小而精的對手。
除了禮品，金虎還建立了積分卡。金虎收集到顧客的購物頻率和種類，依忠誠度將顧客分為鉆石、紅寶石、珍珠等級別，將重心放在留住最忠誠的顧客上。因為后者不只購買特價品，還經常購買一般商品，比其他顧客帶來更多利潤。
史泰山說金虎的策略是針對顧客，而非針對產品。以廣告為例，沃爾瑪往往是將折扣券撒向太原的大街小巷，而金虎則只發送到忠誠顧客較聚集的地區，既可節省廣告費，又能達到推廣效果。
金虎下一步的計劃是爭取每月統計出每個食品部門的最佳顧客，送給他們獎品兌換券。當最佳顧客上門時，該部門的經理會親自送上一個裝滿部門熱門商品的籃子。這些促銷手段，每年替金虎留住了96%的顧客。
本土超市的“聚客”優勢
然而，光有店鋪數量還遠遠不夠。便利店目前要解決的問題還包括及時開發適合便利店的個性商品和特色服務，實現與大超市的錯位經營。金虎已經注意到這個問題，他們在商品的配置上強調功能齊全，吃的、喝的、用的樣樣不少，同時，還推出了自釀酒等自產產品，增加了煮玉米、煮茶蛋、預訂鮮花、預訂蛋糕、微波爐免費加熱食品、免費供應熱水、免費充氣和針線、自動洗衣、訂購機票等服務。
史泰山說沃爾瑪的生鮮食品具有強大的聚客功能，金虎要想在這方面不至于敗下陣來，必須得有多樣的增值服務。在這方面太原早早便利走得似乎要超前一些，“早餐+商品”的模式目前只在臺灣一些便利店中存在。
史泰山認為早早的這種模式雖然很“時尚”，但吃一頓早餐花5、6元，不太符合太原的消費水平和消費習慣。但早早便利“商品+早餐”的獨特經營模式給金虎提供了一條思路、一些啟發。
為此，金虎也準備在2006年開始提供早餐服務。“金虎早餐是真正立足于太原的消費水平，做到真正好吃、好快、好便利。目前我們在和一些國內外的營養學家接觸，希望他們能為金虎即將開展的早餐服務制定一套科學的營養搭配。在飯菜品種的設計上，我們拜訪了一些山西著名的廚師，也希望他們能幫助金虎設計出適合山西人口味的、品種齊全的套餐。金虎希望自己的早餐既能滿足目標客戶對營養早餐的需求，節省他們時間，又保證顧客的營養均衡。”史泰山說。
不管怎樣，在與沃爾瑪的較量中，金虎的單薄力量顯然沒有什么競爭優勢，為此，金虎在雙方互利的基礎上，邁出了異業結盟的步伐。目前金虎與六味齋、江南鮮食、萬民大藥房等都成為聯盟伙伴。“這樣做彌補了金虎傳統經營上只售商品不聚客的不足。”史泰山說。
記者手記
不完美，就專一
近年來，超市以異乎尋常的速度在太原“攻城掠地”，先是本土的“華聯”、“美特好”、“唐久”等連鎖超市對太原進行“地毯式”轟炸，繼而“沃爾瑪”、“家樂福”這些國際巨頭也瞄準了太原市場。
目前，太原各種超市已超過400多家，且主要分布在市區。以太原市市區人口200萬出頭計算，平均約4000人就擁有一家超市。而南京平均4200人擁有一家便利店，上海平均3800人擁有一家便利店，尚且都出現了大規模的虧損，太原的經濟水平和百姓購買力遠不如南京和上海，所以正如金虎便利副總裁史泰山所說，太原的超市，無論是像沃爾瑪那樣的大賣場還是如金虎這樣的小超市都面對著前所未有的浩劫。
史泰山說了這樣一件事：幾年前，他們在太原桃園二巷開了一家便利店，生意非常好，可沒過多長時間，“唐久”在其對面也開了一家門面更大的店。從那以后，金虎便利店的銷售額大大下降。類似的情況還有幾處，都是“金虎”開一家，“唐久”就在對面或者旁邊開一家。“金虎”以其人之道還治其人之身，也在“唐久”的對面開了一家便利店。事實證明，這樣做的結果，雙方都沒有吃到好果子。惡性競爭帶來的只能是兩敗俱傷。
專家建議，超市經營者不妨把市場細分，拓展新業態作為主要任務，比如做專業性的超市，如家具超市、日雜土產超市、家電超市、電腦超市、建材超市等。北京一家超市的老板突發奇想開了一家“進口超市”，與其他超市不同的是，該超市的消費群體是在北京的外國人，出售的商品大多和西餐有關，從奶酪、酸奶到洋酒、調味品等，應有盡有，別看店面小，才100多平方米，但經營品種有3000多種。盡管是為外國人服務，但售價并不高，基本利潤維持在15%左右，非常受外國人歡迎，目前，已開第四家分店了。他們倡導的“一次性購足”的消費理念，吸引了越來越多的市民。
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