一個中國式特許的經典案例
雙星現有特許專賣店4000家，而且這個數字還以每小時1.5家的速度，不舍晝夜地增長。不可思議的是，在這家國有企業的特許體系中，居然是數百家“家族企業”，在提供著源源不斷的發展動力，充當著雙星的“螞蟻雄兵”。
從1990年雙星旅游鞋登上中國市場的“銷量冠軍”后，這個企業已經連續15年衛冕“中國鞋王”。如今的雙星，是個涉足制鞋、服裝、運動器械、繡品、機械、輪胎、熱電等幾十個行業，年銷售額80億元的企業集團。
總裁汪海成名很早，20余年來，關于他的各種報道從未間斷過。可他并不領情，因為在他看來，至今“還沒有誰真正明白，雙星為什么成功”。
2005年11月25日，面對來訪的記者，幾杯啤酒下肚，汪海進入狀態。他把紅色的雙星帽摘下，大手一揮：“汪海沒有別的本事，只會兩點，一是實事求是，二是能發揮中國傳統文化的優勢。”
而這，正是我們要找的，雙星特許體系為什么成功的答案。
從1991年開始，為了最大限度擴大雙星鞋的市場份額，汪海開始“出城、上山、下鄉”，把生產線從青島市區陸續轉移到青島的郊區、山東的沂蒙山區、河南和西部，不自覺地走上了“總成本領先”的發展道路。與這種戰略相呼應，雙星投資1億元，到1998年，已經在全國各地建立了1000多家專賣店。
讓人頭痛的是，這些專賣店，基本上都不賺錢。仔細一看，原因一目了然。昆明的一個經理，去進幾雙鞋也要坐出租車，每月報銷打的費2萬多元;而貴陽一個店的經理，盲目進貨，100多萬元的商品最后霉爛在了倉庫里……
品牌不缺號召力，產品質量也過硬。直營店不賺錢，在于經營者責任心和積極性不足，這也是制約國有企業發展的最根本問題。而接下來汪海的做法，對眾多直營店效率低下的企業，無疑具有很強的借鑒意義。
1998年，針對專賣店的弊端，汪海決定把直營店賣掉，變成特許加盟店。可外界對此卻無動于衷——不僅買店所需資金不菲，而且對專賣店能否贏利心里沒底，不愿冒此風險。
于是，汪海又用上了中國傳統文化中家庭成員之間總是相互支持的力量，動員甚至是迫使各地經理，讓他們的親戚朋友先買店。在汪海看來，特許加盟難免要冒險，“這就像毛澤東等人當年鬧革命，不就是先拉上了自己的兄弟嗎?如果家人都不跟著干，別人誰還敢干?”
雙星賣店的第一筆買賣是在四川瀘州。面對160萬元的買店資金和不明朗的經營前景，當地經理和家人一直遲疑不決。于是，汪海決定先賒給他們經營半年，并預言半年內肯定賺錢。結果，3個月內，瀘州的幾個店陸續扭虧為盈。眾人的顧慮被徹底打消，各地的專賣店很快賣完。
接下來，雙星專賣店的效率發生了立竿見影的變化，原來動不動就打的的經理，現在扛著貨也不妨礙他擠公共汽車;原來大大咧咧成箱進貨的人，現在從款式到顏色，一雙一雙地斤斤計較。
在賣完了店后，汪海又走出了第二招好棋，提出“打造百萬富翁流水線”的口號，鼓勵親戚帶親戚，朋友帶朋友，用親情、愛情、友情的力量，發展新的專賣店。很快，雙星的專賣店發展到了4000家，在最成功的西南地區，更是從1999年的200家發展到目前的1600家。
對家族企業，人們一直褒貶不一。可在雙星，“家族式”的加盟方式，卻顯示了多方面的威力。
首先，新的加盟店能不能成功，加盟者的綜合素質很重要，對此，他們的親戚和朋友無疑非常知根知底。這提高了雙星挑選加盟商的效率和開店的成功率。
其次，對新的加盟商，如何選址、如何進貨，他們的親戚朋友往往能毫不保留地傳授經驗，這不僅大大節約了雙星的培訓費用，還使各家族經營者形成了一個個“學習型組織”，他們像善于抱團的溫州人和潮汕人一樣，相互幫襯，互通信息，哪里有商機，總是能在第一時間搶占市場。
比如2004年，一些家族企業發現在旅游景點開專賣店很有市場，于是，在不足一年的時間里，800多家雙星專賣店便出現在泰山、黃山、武當山、廬山等眾多景區，一下子把總銷售額提高了50%。在眾多同行都集中在大中城市的大商場里爭斗的時候，這些家族企業為雙星找到了一條高效率、低成本的獨特銷售渠道。
如今，在4000家專賣店中，一半以上都屬于“家族企業”，有些家庭，一家人便經營著幾十家店。用這種方法，雙星特許體系已經造就了數以百計的百萬富翁，這又吸引了更多的家庭成員進入“家族企業”，許多青島人在親戚的帶動下，辭了工作，賣了房子，舉家遷移，到各地去開店。這些“家族企業”，為雙星特許體系的發展，提供著源源不斷的動力。
中國人講關系。可對企業而言，往往“成也關系，敗也關系”，不少企業就因內部關系錯綜復雜，宗派林立而吃了不少苦頭。很多企業就明文規定，杜絕有親緣關系的人同在一個企業工作。
雙星之所以敢在自己的特許體系中任由家族成員“繁衍”，關鍵在抓好了特許店的管理，讓家族企業的凝聚力、向心力和活力匯聚成雙星競爭力的同時，又有效防止其負面的影響。對于各區域管理人員的親朋，不僅暢銷貨商品不能得到優先供應，而且一旦出現違規經營，比如對特價商品的擺放面積和種類不足，還將面臨比一般特許商更重的處罰。
2002年，雙星在特許經營上有一次大膽、但不是很成功的嘗試，還向我們揭示了特許經營體系中產品線的重要性。
這年，溫州鞋企一老板王金祥找到汪海，欲買斷雙星在溫州的皮鞋商標經營權。經考察發現，王金祥所謂的“公司”只有一個人，既沒有廠房、生產線，更沒有員工車間，有的只是“創新觀念”。
正是這種“創新觀念”打動了汪海，他認定這個年輕人是個創業人才，能干出一番事業，便授權這家公司，1000萬元買斷“雙星”皮鞋商標6年的經營權。
在之后短短的4個多月，王金祥利用“蛋生雞”的虛擬運營方式，在自己的經營區域內轉手建立了20多家代理商、16家分支機構，并收購了當地一家皮鞋生產線，賣出皮鞋幾十萬雙，成為溫州皮鞋市場的“快魚”。
可慢慢地，問題開始出現了。由于王金祥店里的皮鞋種類太少，銷售額增長沒有后勁，利潤難以保證。而在雙星的其他專賣店內，從運動鞋、皮鞋、運動器械、運動襪、繡品、運動服裝，可以銷售的產品多達幾千種，有著足夠的贏利空間。一年后，力不從心的王金祥，便申請讓自己的企業變成了雙星的一個定牌生產線。
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