研究中國名列前茅的百貨店及其公司是我們的研究初衷，總結優秀百貨企業區域連鎖經營以及全國連鎖經營的成敗規律，讓國內更多百貨公司在拓展市場時候借鑒，減少戰略決策失誤，具有長遠的意義。百貨連鎖任重道遠，作者旨在拋磚引玉，希望同行不吝賜教。
一、中國銀泰投資公司戰略的變遷
中國銀泰投資公司的戰略決定了百貨的戰略走向，地產、百貨、能源是中國銀泰的三大戰略發展方向，具體戰略分析如下：
第一步驟 房地產業為主與百貨業為輔的策略
追尋銀泰的戰略軌跡，首先可以從銀泰集團掌門人的身上找到答案：
1986年從中南財經大學碩士畢業后，沈國軍先生在建設銀行舟山市分行開始了自己的職業生涯。在此期間，他管過信貸、做過計劃，后來還擔任過行長辦公室副主任，也從事過項目評估等專業性較強的工作。沈國軍人生大轉折的起點在1992年,他被調到建設銀行下屬專司實業投資和房地產開發的海南銀泰置業股份有限公司出任副總經理。
從沈總的經歷可以看出，他本人精通金融手段，對于資本運作比較熟悉，中國銀泰集團起步的行業是和金融密切相關的房地產業。銀泰未來發展主業都是房地產業務，到2007年落成北京中國銀泰中心也是地產主業發展的重要標志。
眾所周知，房地產最大的瓶頸就是資金，而零售業具有強大的現金流，可以與房地產形成某種程度上的互補，事實上，很多公司對零售業感興趣的真正原因，也就在此。
1998年11月銀泰百貨第一家店武林店開業，經過多年發展，該店成為全國百貨單位面積銷售收入與利潤第一名。
(北京銀泰中心城市綜合體)
第二步驟 企業集團國際化 企業集團和項目資本國際化
與國內其他同類企業集團相比，中國銀泰投資公司的國際化意識較強.表現在房地產項目資本國際化，引入國際資本巨頭美林集團.美林集團簡介美林成立于1885年，是一家綜合性的金融服務公司，其資本額高達235億美元，在幸福雜志全球500家大公司排名中，位列證券業第一。
除了房地產外，“銀泰系”百貨主業的合作“大款”是美國華平基金。在美國華平基金向浙江銀泰百貨注資9000萬美元后，后者還將到海外再行融資1億美元，以便銀泰百貨迅速走出中國，并成為亞洲一流的百貨公司。
銀泰百貨現有戰略描述：今后三至五年，銀泰百貨集團將"積極參與和重組國營百貨店，有條件開設新的百貨店"的戰略方向，通過自營式發展和投資式發展，打造商業旗艦，發揮規模經濟，加強與供應商的戰略合作，是銀泰百貨集團成為中國一流時尚連鎖百貨集團，并在亞太地區有一定影響力的地區零售龍頭企業。
二、銀泰百貨如何打造自己的品牌
1.練好內功，做好示范購物中心
銀泰百貨武林店第一任總經理王德金，基本按照太平洋百貨體系設置，第二任總經理歷玲，推出末位淘汰制等措施，通過六年的努力，在浙江省經濟迅速發展，人均可支配收入增長快速的大背景下，銀泰百貨在強手如林的杭州百貨業脫穎而出。
2005年11月16日，杭州銀泰百貨迎來了7周年的生日。11月16日、17日兩天，銀泰百貨將自身的滿就送力度提高到“滿400元送300元”，這迅速激發了杭城消費者的購物熱情。
來自銀泰百貨的統計，銀泰杭州武林店在這一天創下了8210.5萬元的日銷售最高紀錄，打破了銀泰在2003年12月31日創下的3775萬元的原紀錄。“據我們所知，目前國內百貨單店單日銷售最高的紀錄是北京一家商場做的，為6000萬元。”銀泰百貨集團副總裁王崗說。11月16日-18日三天，浙江3家銀泰百貨銷售達到2.4億元。
(杭州銀泰百貨)
2.浙江商業文化與企業文化建設
浙商已經成為全國人數最多、實力最強、分布最廣、影響最大的商幫，號稱中國第一商幫，成了一個受人敬佩的群體。
以前浙商形象被描述為小商小販，如今社會上對浙商的形象已經有了很大的改變，我們浙商既做小生意，也有大企業，在各行業中都有領軍人物.沈國軍作為北京浙江商會會長在2006年杭州第二屆浙江商人大會的講話中提倡浙江商人團結、健康、慈善.
三、銀泰百貨的區域連鎖經營戰略
寧波是銀泰百貨區域連鎖的重要一步，兼并原寧波華聯商廈.目前已經開設目前，集團擁有五家大型百貨店，分別是浙江銀泰百貨武林店(旗艦店)、寧波銀泰百貨東門店、寧波銀泰百貨天一店、金華銀泰百貨店和溫州銀泰百貨店。
浙江的人均GDP已超過3000美元，省內各大城市的大商場量也遠未飽和，這樣一個消費潛力相當膨脹的市場自然令人側目，因此，銀泰百貨計劃做強浙江區域，其中10家百貨店密布于浙江省內。銀泰百貨在浙江區域內正在開設溫州銀泰百貨店，表明區域連鎖布局已經完成。
杭州是銀泰百貨的大本營，中國銀泰投資不僅要收購杭州百大股份，而且銀泰百貨集團正在杭州開發的10萬多平方米的購物中心，預計2006年底建成開業。謀取杭州零售業霸主地位，采取本區域第一策略是極為正確的選擇，可以最低限度降低連鎖經營成本.
銀泰的區域連鎖戰略發人深思，值得借鑒。我們認為百貨業態與超市業態不同，超市業態標準化程度高，百貨業態個性化強，在區域相對優勢基礎上，轉換為市場占有的絕對優勢，占領區域百貨市場60%以上，才是區域競爭的強者，只有區域的強者才有可能走向全國連鎖。
四、銀泰百貨的全國連鎖經營戰略分析與建議
銀泰系掌門人沈國軍設想的3年內打造一個銷售規模達100億元、利潤總額超5億元的現代百貨企業集團。
(一)全國戰略運作思路1 —自己到外地開店
到外地開店是百貨走向全國連鎖的基本功夫，銀泰到浙江區域外連鎖經營遭遇挫折。
銀泰百貨在全國拓展的典型案例是重慶銀泰百貨，與太平洋百貨在重慶拓展相比兩者之間差距明顯。
重慶銀泰百貨經營沒有達到浙江銀泰百貨業績的原因分析：
1.選址是最核心商圈的重要位置，但是政府承諾輕軌開通時間大大延遲，直接影響到項目開業時間推遲。
2.對消費者理解深入程度不夠浙江成熟，浙江的品牌不適合重慶，百貨是區域性商品特征特別強的行業，重慶人需要的大部分品牌在當地，在招商上也有困難.銀泰百貨營銷戰略對重慶區域文化把握不準;
3.與重慶太平洋百貨相比，重慶銀泰百貨起點不高，主題特色不明顯，創新不夠是更為根本原因。
4. 大型百貨需要培育期，遇到困難后，缺乏堅持經營的長期戰略，重慶銀泰百貨位于較場口兩個輕軌交叉黃金位置，從長遠角度堅持下去是能夠做好百貨。
大連銀泰百貨
1998年11月26日開業的沈陽銀泰百貨有限公司是中國銀泰投資公司在沈陽的全資子公司，該公司投資3億元，營業面積近5萬平方米。2002年，公司重組后，沈陽銀泰百貨被正式注銷。
大連銀泰于2003年10月20日開業，位于大連西部星海灣的和平廣場，經營面積約2.5萬平方米。
大連星海灣所處地段并非傳統的商業中心，受消費者固有消費習慣的影響以及經營不善，商場開業后經營效益一直不理想。
和平廣場商圈雖然仍需培養，但其周圍有30多萬最具購買力的高消費群體，同時有17條公交線路,城市輕軌一號、三號在此交融，具有很強的發展前景。”有零售業資深人士認為，銀泰已進駐大連2年，無論從戰略還是成本方面考慮，此時撤出都相當可惜。
(大連和平廣場銀泰百貨退出 千盛百貨進入)
全國百貨擴展不理想的深層次原因分析
1.與臺灣太平洋朱海祥團隊合作失敗 公司治理機制存在問題
成建制引進臺灣百貨團隊大部分失敗，源于臺灣百貨團隊在大陸的浮躁，缺乏長遠的發展目標此外公司治理機制的失衡也是重要原因，合作失敗的原因是雙方面的。
具體表現在選址的不準確和經營的不負責任，定位缺乏個性化.定位與經營不善是退出各地市場的主要原因。
2.資金的影響是關鍵 資金和人才以及品牌準備完善后才能區域外擴張
大型百貨商場在異地開業需要較大投資，由于品牌影響在異地不大，營銷投資成倍增加。
沒有龐大現金流支持，異地百貨擴張就難以為繼。
(二)戰略運作思路2 —兼并外地上市公司 實現全國連鎖戰略
由于百貨具有極強的地域性，因此，銀泰集團采用資本運作手法，收購鄂武商也是一個戰略思路。
與銀泰相比深圳茂業集團采取兩個思路拓展外地百貨市場，一種是收購物業自己開店，重慶江北茂業百貨就是采用這種思路運作的產物。第二種思路是收購上市零售公司，茂業集團成功收購成商集團就是零售企業兼并的典型案例。
由于鄂武商的幾個股東國有背景，收購鄂武商的關鍵不僅在于資本，更關鍵的是為該公司發展提供切實可行的發展遠景及其方案，與武漢市政府在利益上達成共識，關鍵是具有善意的收購方案，能夠落實收購的承諾，在收購該公司的運作步驟上，感覺準備工作不夠細致。
我們認為在成熟市場，通過股票市場收購商業企業屬于正常市場行為，在實際操作兼并過程中，我們認為動手收購之前要注意如下幾點：
1.兼并方案與兼并后經營管理方案同步實施，資本運作與百貨經營能力并重，組織兼并小組應該包括經營管理高級人才和資本運作兩方面人才。
2.把控政府行為風險，政府行為極大影響收購進程和結局。我國很多商業上市公司具有國有資產背景，因為當年是為了照顧國有上市企業才把許多上市指標給了國有企業。
五、對中國銀泰集團的總體發展戰略建議
從區域強者走向全國強者，王府井百貨的全國連鎖戰略及其實施的經驗和教訓值得借鑒，智者把握方向，善于學習和吸納，對中國銀泰集團的全國戰略作者提出如下建議：
1.不求規模最大 但求資產結構最優化
注重銀泰集團風險管理體系的建設，優化資產質量是關鍵.
2.百貨全國連鎖戰略需要培育大批優秀人才 從事區域文化和消費者研究
全國連鎖擴張需要研究工作先行，市場調查先行.
3.集中精力打好收購戰，做好認真準備和分析，不要四處收購，避免夾生飯。
收購就要獲得控股權力，否則沒有必要收購。
六、銀泰百貨戰略變遷對團隊建設與財務管理的影響
2003年中國銀泰投資公司積極推動全國連鎖戰略，計劃三年內達到100億元銷售額規模。
銀泰百貨在2003年執行全國連鎖經營戰略時候，重點啟用朱海祥原太平洋百貨團隊，采用銀泰和太平洋原團隊合作含義，起名銀太百貨，目的是執行全國擴張戰略。
當時的歷玲擔任總經理職務，在第一線從事百貨管理工作，她更清楚應該在富裕沿海地區開辦連鎖百貨，先做好區域連鎖經營，后執行全國連鎖擴展.以沈國軍董事長為主的董事會瞄準全國百貨版圖，在戰略意圖上應該是高瞻遠矚的，但是在執行過程中遇到挫折。
戰略發展方向的分歧，直接影響到團隊的經理人位置，因此，歷玲的離開是一種必然。
歷玲的離開并沒有給浙江區域百貨經營業績造成重大影響，在新的管理團隊帶領下，銀泰百貨武林店依舊創造了較好業績，2005年銀泰百貨武林店(銀泰有45000平方米的建筑面積、31500平方米的營業面積);銷售將有望超過18億元人民幣，接近19億元，預計上繳稅收超過1.5億元。
全國連鎖擴展，沈陽、大連、重慶的失敗造成了一定財務損失，此外更重要的是在所在區域損害了銀泰百貨的品牌聲譽，銀泰百貨給人的感覺只是一家浙江區域百貨經營的強者，不是全國連鎖經營成功的典范，目前全國連鎖成功的典范還是王府井百貨。
通過分析銀泰百貨戰略，作者認為采用區域連鎖做強，后開展全國連鎖，收購與開設新店相互結合，銀泰百貨的全國連鎖乃至國外擴張均有成功的可能。
致謝
感謝陳彥嘉先生對重慶銀泰百貨案例分析，感謝接受訪談的百貨業朋友。
文章由(特許連經營學者)網編輯整理
