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從一個咖啡店發(fā)展成咖啡帝國，星巴克以事實證明關(guān)系資產(chǎn)與有形資產(chǎn)一樣至關(guān)重要。

1986年霍華德·舒爾茨購買并改造星巴克。15年后，星巴克已經(jīng)成為全球最大的咖啡

零售商、咖啡加工廠及著名咖啡品牌。目前，該公司已從西雅圖的一個小公司發(fā)展成為一個在全球四大洲擁有5000多家零售店的大型企業(yè)。星巴克給品牌市場營銷的傳統(tǒng)理念帶來的沖擊同星巴克的高速擴張一樣引人注目。在各種產(chǎn)品與服務(wù)風(fēng)起云涌的時代，星巴克公司卻把一種世界上最古老的商品發(fā)展成為與眾不同、持久的、高附加值的品牌。然而，星巴克并沒有使用其他品牌市場戰(zhàn)略中的傳統(tǒng)手段，如鋪天蓋地的廣告宣傳和巨額的促銷預(yù)算。在過去的20年中，星巴克在廣告上的支出大約為2000萬美元，平均每年100萬美元。2001年《商業(yè)周刊》分析的世界前100名品牌的資料中，寶潔公司的“幫寶適”(Pamper)品牌排在第92位(星巴克排名第88位)，其每年在廣告上的支出大約為3000萬美元。

那么，星巴克從一個西雅圖小公司發(fā)展成為全球的商業(yè)帝國，其秘密究竟何在?事實上，“關(guān)系理論”作為星巴克的核心價值觀，同烤制高品質(zhì)的咖啡豆一樣重要。星巴克的核心價值觀貫穿于公司的業(yè)務(wù)始終，這種核心價值觀起源并圍繞于人與人之間的“關(guān)系”。

當(dāng)現(xiàn)代的企業(yè)集中精力做好主營業(yè)務(wù)的時候，他們越發(fā)地依賴同主要股東們的合作關(guān)系——使客戶們參與產(chǎn)品的開發(fā)、與供應(yīng)商共享信息資源、與合作伙伴建立廣泛和持久的溝通橋梁，企業(yè)的各個部門需步調(diào)一致。歷史證明許多企業(yè)已有了一定的心得體驗并在不斷地完善。隨著知識經(jīng)濟全球化的發(fā)展，企業(yè)應(yīng)該以星巴克公司為榜樣，用同樣嚴格的手段，管理自己的“關(guān)系”網(wǎng)絡(luò)。

星巴克的歷程

1971年在美國西雅圖“Pike Place”市場，星巴克第一家分店正式開業(yè)。當(dāng)時，美國經(jīng)濟已經(jīng)從60年代巔峰走向衰退，咖啡的銷量也已經(jīng)下滑，咖啡的消費者占總?cè)丝诘?5%;80年代咖啡銷量進一步減少;90年代以后，咖啡消費人群基本保持穩(wěn)定。現(xiàn)在，美國52%(1.07億)的成人每天都喝咖啡，平均每天3杯;另外有28%的成人(大約5700萬)不定期飲用咖啡。

上個世紀70年代初，咖啡消費人群不斷地減少，但三個大學(xué)伙伴還是建立了星巴克公司，開發(fā)咖啡消費領(lǐng)域并在今后的幾十年得以飛速發(fā)展。自從星巴克以磅為單位銷售咖啡以后，市場上對這種特制咖啡——口感豐富、味道濃郁、粉末細致的咖啡的興趣與日俱增。北美每年都有更多的人執(zhí)迷于咖啡，像星巴克公司這樣的咖啡店對人們的影響是巨大的。它增強了客戶對高品質(zhì)咖啡的意識與需求。星巴克的最初發(fā)展，得益于舒爾茨早期的戰(zhàn)略和理念，公司始終追求“市場第一”的戰(zhàn)略，從太平洋西岸到芝加哥再到加利福尼亞廣建分店。

1990年星巴克開始贏利，但只有充足的現(xiàn)金才能滿足舒爾茨雄心勃勃的發(fā)展計劃。他拒絕從銀行貸款和以特許經(jīng)營方式獲取資金。他害怕自己精心挑選和烤制的咖啡在銷售末端由于無法顧及的細節(jié)而遭到玷污。最終他選擇資本密集型戰(zhàn)略——上市。1992年6月26日星巴克在Nasdaq市場正式掛牌上市，縮寫“SBUX”，上市招股210萬股，每股17美元，融資總額為2800萬美元。它為星巴克今后的發(fā)展補足了動力燃料。

星巴克依靠最初的戰(zhàn)略擴張到美國各地。先在主要的城區(qū)開店，再圍繞該店在附近郊區(qū)開店。城區(qū)店成為郊區(qū)店和小城鎮(zhèn)店分店的起點。由于有些分店相鄰太近，競爭無法避免。但是公司認為同一地區(qū)的多家分店可以樹立品牌形象和增加客戶的便利度。星巴克很少使用傳統(tǒng)的廣告手段進行宣傳。眾多相臨分店增強了品牌的認知度，極大方便了老客戶。如果以特許經(jīng)營方式開分店，這種矛盾就很難解決。1996年星巴克已經(jīng)在美國開設(shè)1000多家分店。同年，它在日本東京開設(shè)第一家海外分店，全球擴張戰(zhàn)略開演了。

星巴克在以綠茶為主要飲料的國家的成功，說明它的理念能被不同文化背景所接受。到2002年，星巴克已經(jīng)在四大洲擁有分店。2000年營業(yè)額為22億美元，利潤9460萬美元。2001年營業(yè)額為26億美元，利潤大漲32%達到1.81億美元。員工關(guān)系資產(chǎn)星巴克的成功主要得益于對“關(guān)系理論”的重視，特別是同員工的關(guān)系。后來，舒爾茨寫道：知名的品牌和尊重員工使我們掙了很多錢和很具競爭力，兩者缺一不可。

舒爾茨意識到員工在品牌傳播中的重要性，他另辟蹊徑開創(chuàng)了自己的品牌管理方法。本來用于廣告的支出被用于員工的福利和培訓(xùn)。1988年，星巴克成為第一家為臨時工提供完善的醫(yī)療保健政策的公司。1991年，星巴克成為第一家為員工(包括臨時工)提供股東期權(quán)的上市公司。通過一系列“員工關(guān)系”計劃，公司確實收獲不淺。在改革福利政策之后，員工的流動率大幅下降。

星巴克通過有效的獎勵政策，創(chuàng)造環(huán)境鼓勵員工們自強、交流和合作。因為所有的員工都擁有期權(quán)，他們同樣被稱為“伙伴”。即使星巴克公司的總部，也被命名為“星巴克支持中心”——說明管理中心的職能是提供信息和支持而不是向基層店發(fā)號施令。

星巴克公司通過權(quán)力下放機制，賦予員工更多的權(quán)利。各地分店也可以做出重大決策。為了開發(fā)一個新店，員工們團結(jié)于公司團隊之下，幫助公司選擇地點，直到新店正式投入使用。這種方式使新店最大程度地同當(dāng)?shù)厣鐣榆墶?chuàng)造“關(guān)系”資本，跨越企業(yè)內(nèi)部障礙，實現(xiàn)文化、價值觀的交流，是創(chuàng)造企業(yè)關(guān)系資本的基礎(chǔ)。

客戶資產(chǎn)星巴克認為他們的產(chǎn)品不單是咖啡，而且是咖啡店的體驗。研究表明：2/3的成功企業(yè)的首要目標就是滿足客戶的需求和保持長久的客戶關(guān)系。相比之下，那些業(yè)績較差的公司，這方面做得就很不夠，他們更多的精力是放在降低成本和剝離不良資產(chǎn)上。

星巴克一個主要的競爭戰(zhàn)略就是在咖啡店中同客戶進行交流，特別重要的是咖啡生同客戶之間的溝通。每一個咖啡生都要接受24小時培訓(xùn)——客戶服務(wù)、基本銷售技巧、咖啡基本知識、咖啡的制作技巧。咖啡生需能夠預(yù)感客戶的需求，在耐心解釋咖啡的不同口感、香味的時候，大膽地進行眼神接觸。

星巴克也通過征求客戶的意見，加強客戶關(guān)系。每個星期總部的項目領(lǐng)導(dǎo)人都當(dāng)眾宣讀客戶意見反饋卡。

當(dāng)星巴克準備把新品發(fā)展成為一種品牌的時候，客戶關(guān)系是星巴克考慮的因素。他們發(fā)現(xiàn)：客戶們會建議將新品改良成為另一品種。客戶們能夠看到一種新產(chǎn)品或服務(wù)與星巴克品牌的核心實質(zhì)的關(guān)系。例如：客戶不認可咖啡與冰激凌口味的不一致性。

供貨商資產(chǎn)星巴克的關(guān)系模式延伸到供貨商們。包括咖啡種植園的農(nóng)場、面包廠、紙杯的加工廠等。

通過我們對“關(guān)系”資本的研究表明：星巴克遵從著成功企業(yè)的模式。當(dāng)企業(yè)把工作的重心放在主業(yè)的時候，同供應(yīng)商的關(guān)系至關(guān)重要，特別是關(guān)鍵商品和附加服務(wù)的供應(yīng)商。成功企業(yè)知道商業(yè)交易和相互信任之間的根本區(qū)別，他們使相互信任在采購過程中“制度化”，因此在進行正常業(yè)務(wù)的時候，成功企業(yè)進一步緊密供應(yīng)商的關(guān)系，最后捆綁和整合成戰(zhàn)略伙伴。供應(yīng)商將承擔(dān)更多的責(zé)任和義務(wù)。

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