宜家的價值已經遠遠不是表面看到的那些擺著精致又便宜的家居商品的連鎖店，它的背后是一整套難以仿制的高效精良的商業運作系統，它維持了這個機構一直高效率低成本的商業價值鏈條，那才是值得全球連鎖零售公司學習的真實的宜家。
如果你不是一個“奢侈品消費專業戶”，你就應該逛過宜家(IKEA)連鎖商店，從擺放在各類“樣板間”的家居用品里，挑選幾件價格便宜的商品，比如合金的CD支架或者白樺木的沙發，回家花點時間把這些“平板包裝品”組裝起來，只當作是消遣。當然，你也可以不買家居用品，在宜家餐廳里嘗嘗北歐風格的小食品，或者干脆坐在BILLY沙發床上歇上幾個鐘頭。
全球共有180家這樣的宜家連鎖商店，分布在42個國家，去年它的擁有者獲取了110億歐元收入和超過11億歐元的凈利潤(如此高的凈利潤率會讓所有的零售商驚訝和羨慕)，雇傭了7萬名員工，成為全球最大的家居商品零售商，還贏得了Interbrand營銷研究機構排列的全球100名最有價值品牌(第44名)的榮譽。
這個龐大的商業機構創立于1943年。當時，年僅17歲的創始人英格瓦·坎普拉德，有著薩姆·沃爾頓(WAL-MART創始人)一樣的零售天分和激情，本著“想賺點零花錢”的初衷，從郵購鉛筆開始，宜家蹣跚起步。
如今，宜家的價值已經遠遠不是表面看到的那些擺著精致又便宜的KLIPPAN沙發和BILLY書柜等家居商品的連鎖店，它的背后是一整套難以仿制的高效精良的商業運作系統，它維持了這個機構一直高效率低成本的商業價值鏈條，那才是值得全球連鎖零售公司學習的真實的宜家。
管理內核
被英格瓦稱為“世界獨有”的宜家組織系統，是這個機構的核心。
設置這個復雜機構主要有兩個目的，一是保證宜家不從屬或受制于某個國家和政府，而是永遠處于家族控制之中，即便是政變和戰爭階段也是如此，因為英格瓦一直對資本主義體系內的那些不穩定因素保持懷疑和警惕，包括股東之間的利益爭奪，資本市場的惡意收購，以及金融動蕩帶來的不安，必須有一種組織確保公司永續經營而不受干擾;二是宜家能夠享受到利益的最大化(比如稅收和更合適的外資企業政策)。為達到這個目的，一大批來自不同國家的職業律師、會計師、稅務專家每天為宜家工作，他們常?；ㄙM巨額經費，調查各國的稅收和貿易政策，他們會搶先在任何合適的地方注冊公司，一旦需要的時候宜家機構就會在那里開一打兒商店。
在歷史上，為躲開政治管制特別是經濟約束(比如稅收政策)，宜家由瑞典遷移到丹麥，后來又到了荷蘭，離開瑞典主要因為當地的銀行機構表現得相當吝嗇，而且稅收也很高昂，丹麥卻有相當的稅收優惠，荷蘭則有著英格瓦認為的最古老而完善的資本主義商業環境?？紤]到遺產稅和家族資產的保護，英格瓦家族則由瑞典移民到丹麥，最后到了瑞士，現在他們是瑞士公民。這區別于很多跨國公司，比如IBM這樣龐大的公司雖然在全球各地同樣有投資，但它的根基在美國，還是被看作一家美國公司。說實話，沒有人說得清楚，宜家到底是哪個國家的公司，它在歐洲許多國家都有在資本或管理上互相牽制的機構，從這個意義上講，宜家更像是一個“獨立于任何國家的公司”。
設在荷蘭的雙重基金———英氏-宜家基金(StichtingIngkaFundation)，是宜家機構的后臺老板，下設英氏控股集團(IngkaHolding)，其中所有者基金(英氏基金)擁有英氏控股集團所有的賬面價值，英氏基金由公益基金(宜家基金)管理控制，但宜家基金的資金來源卻由英氏基金提供。
在英氏-宜家基金和英氏控股集團牢牢共同控制資本權力之外，兩個輔助集團進行實質運作：一個是總部設在丹麥和瑞典的宜家服務集團(IKEAService)，它通過與英氏控股簽署協議，執行宜家機構全球所有商店的管理業務，包括采購、銷售、研發等業務;另一個是總部設在荷蘭的宜家內務系統公司(InterIKEASystems)。
宜家機構的經營原則分為“有形的手”(一切看得見的商店、商品等)和“無形的手”(經營理念和管理流程)。宜家內務系統公司擁有宜家機構所有的商標、品牌、專利等知識產權，是宜家機構的“精神領袖”(無形的手)，它可以請任何一家“不合要求”的宜家商店關門。
這個復雜的所有權機構的設置從1970年代開始實施，1980年代被完善起來，它直接導致了宜家商業管理系統的成熟嚴密，所有的管理任務被分割得具體并且單純，員工們只需要努力按標準執行就可以，而不是賣力地去創造“新玩意兒”。“有些時候，我們只需要站在指定的地方做指定的事情，我們的目標被確定得非常清晰!”宜家中國總經理IanDuffy說。
因此，商店開到哪里，宜家服務集團就把一整套的管理模式和組織形式拷貝到哪里。這些管理和保障職能包括財務、零售、物流、物業、風險管理、法律、社會環境、公關通訊和人力資源等等。宜家的商店在這個“大管家”的協助下，維持每天的運轉。宜家支持機構(INKEASupport Function)則為商店提供專業的服務支持，包括IT、餐廳、設備供應、原料采購、目錄冊、配件供應、貨運方案、公務旅行等等。
整個組織被完全“扁平化”。如果北京的商店想改變“樣板間”的設計，就要征求宜家內務系統的意見;需要法律服務則由宜家服務集團安排;需要新的產品目錄冊，就需要宜家支持系統幫助;需要商品，則由宜家貿易公司協助，當然這一切交易都需要支付費用。在宜家的管理系統中，設計、生產、采購、銷售的每個環節，都可能發生關聯的管理協議或交易，但是卻被安排得井井有條。這有利于這家公司在不同的國家協調資金的周轉和合理避稅。
在這種極度扁平和權利分散的管理架構下，誰也休想完整地享受宜家的全部管理樂趣，更不要說控制它了。
供應鏈條
如此周密的管理體系更重要的作用是讓宜家擁有了高效率、低成本運轉的供應鏈，這是宜家可以像沃爾瑪那樣在零售領域出色的特征之一。
為了自己可以控制產品的成本、取得最初定價權，并且控制產業鏈的上游(要知道，許多零售商店里堆滿的商品都是來自不同的供應商提供的品牌產品，它們想控制產品的價格通常不是那么容易)，宜家一直堅持自己設計所有產品并擁有專利，所有的100多名設計師在設計新產品的時候激烈競爭，競爭集中在同樣價格的產品“誰的設計成本更低”，這甚至包括是否多用了一棵螺絲釘或麻繩，或者更經濟地利用一塊塑料板等等。
所有的產品設計確定之后，設計研發機構將和宜家在全球33個國家設立的40家貿易代表處共同確定哪些供應商可以在成本最低而又保證質量的情況下，生產這些產品。2000多家供應商會展開激烈競爭，得分高的供應商將得到“大定單”的鼓勵。通常，宜家為更大量地銷售某種產品，會降低價格，這必然會進一步降低生產成本，許多供應商當然也會被迫提高生產效率，壓低生產成本。所以，勞動力成本更加低廉的供應商會大量出現在宜家的名單上，中國就是其一，它是宜家最大的采購國(15%)。
宜家嚴格地控制著物流的每一個環節，以保證最低成本。1956年開始推行至今的“平板包裝”，把所有的產品都做成顧客可以方便安裝的零部件，大大降低了運輸成本和難度并且提高了運輸的效率，而且節省了大筆產品組裝的成本。為了進一步降低運輸成本，公司還不斷在產品上做文章，這包括適合貨盤大量運輸的杯子，或者抽掉空氣的枕頭。
宜家把全球近20家配送中心和一些中央倉庫大多集中在海陸空的交通要道，以便節省時間。所有商品被運送到全球各地的中央倉庫和分銷中心，宜家通過科學的計算，決定哪些產品在本地制造銷售，哪些出口到海外的商店。同時每家“宜家商店”根據自己的需要向宜家的貿易公司購買這些產品，通過與這些貿易公司的交易，宜家可以順利地把所有商店的利潤吸收到國外低稅收甚至是免稅收的國家和地區。
因此，整個供應鏈的運轉，從每家商店提供的實時銷售記錄開始，反饋到產品設計研發機構，再到貿易機構、代工生產商、物流公司、倉儲中心，直至轉回到商店。當然這套供應鏈的運轉，是在宜家服務集團的支持下才能完全奏效的。“新加坡的亞太區IT中心，保證了整個地區的系統穩定。”宜家中國公司公關經理許立德說。
銷售引擎
很難確定是哪些因素讓越來越多的顧客走進宜家的商店購物，因為宜家有很多的銷售引擎。
價格是這個致力于“為大眾提供買得起的家具”的公司的重要手段。宜家對價格是天生敏感的，這可以解釋為什么英格瓦要做經濟艙來中國，還會在北京秀水街為一條100元的褲子討價還價，這可不是“作秀”。“定價”算得上是宜家的精髓，它直接決定銷售狀況。
宜家可不能像沃爾瑪超市或者其他的家居零售商那樣隨時降價促銷。所有的商品都是宜家自己專利并委托生產的，只要生產出來，它永遠都是宜家的資產了;沒有退貨的說法，如果賣不掉，就只能計作損失。所以，合理的“定價”是確保銷售的核心手段。宜家的定價機制是“先設計價簽，再定產品”。宜家的設計人員參考了所有宜家商店的銷售記錄，以及同類競爭產品的狀況，按照“價格矩陣”設計產品，并且保證這個產品的價格是最有利于銷售的，比如低于市場價格30%。
在宜家的商店里，沒有“銷售人員”，只有“服務人員”。他們不被允許向顧客促銷某件產品，而是由顧客自己決定和體驗，除非顧客需要向其咨詢。它靠什么促進銷售呢?宜家為每一件商品制定了精致的“導購信息”，顧客可以自己了解每一個產品的幾乎所有信息(價格、功能、使用規則、購買程序等等)。商店還設立了各式的樣板間，把各種產品進行組合。樣板間成為宜家的“產品模特”，它在銷售掉許多產品方面功不可沒。
由于控制了銷售渠道，許多時尚消費品公司看中了宜家，它們希望把自己的產品擺在宜家的全球商店的樣板間里進行展覽，這包括蘋果電腦公司、飛利浦電子等著名公司的產品。這不但有利于宜家銷售自己的家居產品，而且賺取了一筆可觀的收入。有消息稱，蘋果電腦希望在宜家的商店設立銷售專柜——沃爾瑪和所有在零售渠道上做文章的公司要注意了!
另外的問題是，許多不買東西或者只買打折、甩賣產品的顧客光顧宜家并不是好消息：他們不能給商店帶來利潤，相反卻增加了商店的運營負擔。索性放棄這些顧客嗎?當然不是。
宜家在所有的商店設立了餐廳，這些顧客很可能會消費一把，宜家餐廳全球的年收入高達16億美元。另外，這些顧客客觀上幫助宜家進行產品的銷售測試，因為宜家許多擺放展覽產品在展覽時接受了電子檢測儀器的測試，記錄這種產品的抗疲勞能力，比如抽屜開關的次數，沙發的承載受力等。
由于集團內部管理權限的復雜，并為了保證對產品價格、銷售記錄以及專利權的維護，宜家拒絕批發其產品，堅持由商店直銷，對大宗購買客戶也不提供“讓利”服務。“中國的一些房地產公司希望大宗采購宜家的產品，來獲取優惠，被我們拒絕了!”許立德說。
據說宜家也打算完善它的銷售手段，這包括網上銷售、大客戶一站式采購、電話銷售、合作銷售等等方式，這可能會讓這臺“銷售機器”更加靈活。
但是，宜家否認它會憑借自己強勁的銷售渠道控制其他非家居產品的銷售。當然，不少零售公司肯定認為這將是“騙人的謊言”。
這個全球最大的家居用品零售商并不滿足于僅僅控制全球最大的家居產品渠道，最終覆蓋全球的不僅是宜家專有的商店，更包括宜家專利的產品，以及宜家機構的品牌。(請注意，沃爾瑪的連鎖商店的確很出名，但是“沃爾瑪牌”的商品可沒有那么撩人)從這個意義上說，宜家是全球唯一這么干并且取得成功的營銷機構。
另外，宜家也不僅僅是賣家居產品的公司，它還有金融、房地產和自己的鐵路公司，贏利狀況也都不錯。誰知道未來它的“胃口”有多大呢!
其它經營零售生意的公司們要謹慎一些了。
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宜家的跨國戰略
對經理人來說，唯一比拯救一家失敗的企業更為艱難的事情，是向一家成功的企業增加投資。海外零售運營商們對這一點體會更深切，宜家更是如此。在海外開連鎖店的時候，他們必須改變那些他們賴以成功的策略。當然，所有的企業全球化的時候，都會遇到這種困境，但是零售業更為突出，因為零售業是一種最貼近客戶的生意。所以，零售運營商們必須快速調整戰略，去適應本地的特性。游戲的陷阱是，在本地化的同時，不能改變那些讓我們成功的基石。
宜家在全球取得了巨大的商業成功。其核心價值觀是：客戶是供應商，為公司提供時間、經理、信息和運輸服務;供應商是客戶，公司需要為他們提供商業、技術服務。
在多年的商業運作中，宜家培養并強化了它的核心競爭力：宜家不斷降低成本，在以便宜的價格提供優質的產品上取得巨大成功;它在遠離市中心的宜家專營電里提供大量可供組裝的“平板包裝品”組件;它的2000多家供應商遍布60多個國家，宜家和他們簽訂長期的獨家經銷合約，并向他們提供技術咨詢和設備租賃，以便控制供應商，實現低成本的外包;獨特的擁有專利的產品設計是宜家控制供應商們的另一件法寶;另外世界范圍內的大規模銷售造成極具成本優勢的大規模生產。
宜家在全世界范圍內取得巨大成功的原因還不僅僅在此。宜家在美國市場曾經栽過跟頭。1985年，宜家在費城郊區開了一家15，700平方米的家具店。剛開始的時候經營還不錯，但不久就出現問題了。在歐洲開一家宜家店，2到3年就可以盈虧平衡，但費城這家店，開了4年還是虧損。其原因，似乎不能歸咎于經濟低迷，家具市場蕭條。
經過調查，宜家發現，很多顧客來家具店參觀，走的時候卻兩手空空(美國消費者和中國不同，中國逛商店是一種娛樂，美國逛而不買的很少)，美國顧客抱怨排隊太長，有的東西還經常缺貨。
這給模仿者帶來可乘之機，他們迅速向市場推出宜家推廣的歐式風格。最為糟糕的是，當時宜家大部分產品來自瑞士，這直接造成成本攀升，破壞了宜家苦心經營的低成本家具品牌。
發現原因后，宜家迅速做了美國戰略調整。在產品上迎合當地口味，在家具尺寸和風格上做調整，優化購物的流程，避免客戶排隊等待時間，加大庫存，提高送貨的效率(次天送貨)，組織本地生產等等。
費城宜家的運作開始好轉，1990年銷售翻了3倍并開始贏利。1991年宜家在洛杉磯收購了4家模仿店，10月，宜家開了美國第13家家具店。
經過這次教訓之后，宜家改寫了它的經營原則，改變了宜家在不同地區以同樣的方法銷售同樣的產品的做法，在廣告策略上不再強調純的北歐設計風格，而強調變化和多樣的瑞士生活理念。
在全球化的擴張中，宜家打破了“在進入一家市場前必須經過徹底的調查，盡可能的迎合當地的口味，通過并購、連鎖、合資等方式獲得當地專家資源”的商業法則，從宜家的案例中，我們可以看到這樣一個循環的戰略管理過程：為了執行公司戰略，形成和鞏固核心競爭力，公司倡導平等、學習型、解決問題、反官僚的文化，信任員工的直覺，建立扁平化的組織，以利于快速決策。在財務上還廢除了固定預算制度，按照目標利潤率反過來制訂成本預算，以保證相對成本控制。
進入中國這樣一個巨大的市場時，宜家遵循了美國市場經驗，走進來，再做戰略調整。宜家1998年正式將觸角伸入中國：1998年1月在上海開設其在中國的第一家店鋪，1999年1月13日北京宜家正式開業。進入第5個年頭的2003年，宜家在中國市場取得了巨大的成功，銷售額驚人地增長，更為突出的是，作為家具商的宜家在中國人的家居文化中取得了無與倫比的地位，宜家成為了中國人的時尚話題。
宜家中國公關經理許麗德說，宜家在中國的擴張將繼續集中在上海和北京。宜家將在2003年在北京另開一個店，在上海再開一家店。宜家從2003年開始，每年將在不同的城市新開一家商店，2005年以后，宜家每年新開兩家商店。
文章由(特許連經營學者)網編輯整理
