不久前，肯德基開發區香江餐廳開門納客。這個位于利群商場一樓的肯德基分店，除使用了新的標識即戴著紅色圍裙的山德士上校看上去更具親和力之外，無論規模與室內設施都與其他餐廳并無什么區別。不過，這個餐廳對于肯德基在山東的發展卻具有特殊意義，因為它是肯德基自1993年落戶青島后在山東開設的第100家店。
13年開了100家店，覆蓋全省17個市、14個縣，累計繳稅超過3億元。無論規模還是速度，還沒有哪一家餐飲企業有此業績。有關人士認為，肯德基在眾多國際餐飲品牌中獨樹一幟，最成功的經驗應該是其建立標準化和規范化基礎之上的本土化經營策略，這對本土餐飲企業同樣具有深深的啟發意義。
本土化：從原料到產品的“變臉”
在世界范圍內，有人曾把肯德基、麥當勞等“洋快餐”的觸角作為對某地經濟發展的一個重要參照看待，以為凡有肯德基、麥當勞開店的地方，則當地的經濟發展呈現出上升勢頭。此類視點盡管可以商榷，但至少說明，“洋快餐”在開店之前對于當地經濟發展形勢都要做全面的考察分析和超前判斷。
據說，早在1985年，肯德基決策者就對人口最多、市場潛力無限的中國市場產生深厚的興趣，但是，對中國消費者能否接受肯德基這一“洋快餐”心中并沒有數。為此，肯德基首先選擇新加坡作為進軍中國市場的試點，因為新加坡人的飲食文化和生活習慣與中國很接近，在新加坡經營了一年并積累了跨文化管理之后，1987年11月，肯德基才正式啟動進入中國的步伐，在北京前門設立了第一家餐廳。
首先從文化上尋找與中國消費者的結合點，這反映了肯德基經營上的超前意識。畢竟以雞肉為主的“洋快餐”與中國人的飲食習慣存在巨大差異。肯德基開始把青少年作為主要消費群體，也反映了肯德基的深謀遠慮。一方面，青少年更喜歡嘗鮮，飲食習慣不固定，更容易接受;另一方面，鎖定了青少年這一消費群體，使之從小就能接受認可“洋快餐”，則多年之后，“洋快餐”的消費群體將延伸到中年以至老年，肯德基也會自然融入到中國消費人群，可保其根基深固。
同時，肯德基在保持業態、管理規范等不變的前提下，也加快了原料、品種的本土化進程。據悉，肯德基在中國本地原料采購比例已達95%以上，其中面包、雞肉和蔬菜全部來自中國，青島正大集團等就是山東肯德基的重要原料供應商。原料的本土化一方面降低了經營成本，提高了利潤空間，一方面也支持了本地企業的發展，增加了就業崗位，能夠得到政府部門的大力支持。
原料的本土化只是肯德基獲得上游支持的一個方面，更重要的還是肯德基在菜品上的本土化。這表現在，對原先具有異國風味品種進行中式改良，如對墨西哥雞肉卷、新奧爾良烤翅和葡式蛋撻等，在口味上進行中式改造;推出符合中國消費者飲食習慣的中式快餐，如寒稻香蘑飯，芙蓉蔬菜湯、榨菜肉絲湯，皮蛋瘦肉粥、枸杞南瓜粥等;不斷開發具有中國地域特色的新產品，如頗具京味的老北京雞肉卷，帶有川味色彩的川香辣子雞，以及粵味濃厚的粵味咕嘮肉等。
菜品的本土化以及后來肯德基提出的“推動均衡飲食、倡導健康生活”的理念，不但迎合了中國消費者的飲食習慣和飲食觀念，也更好地化解了長期以來人們對于“垃圾食品”的指責。這一策略對于中國企業如何做好“危機管理”具有直接的借鑒意義。
“妥協策略”的深度效應
有人分析認為，肯德基作為一個國際老品牌，其在中國的本土化過程其實也是一個品牌活化的過程。因為，正如人有青年老年一樣，任何一個品牌也都有一個產生、發展、成熟、鞏固的過程。如果不給品牌不斷注入新鮮的內容，這個品牌就難以永葆青春。肯德基和麥當勞都是國際著名品牌，但二者進入中國后，其經營策略顯然是不同的，麥當勞基本上實行的是全球化策略，即在全球范圍內同一時間、采取大體相同的措施，向消費者傳遞相同的品牌形象，如年輕、個性張揚、我行我素等元素。肯德基則根據中國人的口味，進行適當改良，開發具有地域特色的新產品，適度向消費者妥協，甚至在每一個餐廳里都設立兒童活動場所。從麥當勞和肯德基在中國的這些年的業績來看，以本土化策略為主的肯德基似乎更為成功。在青島餐飲十強里面，肯德基高居榜首，麥當勞卻難覓足跡，這也是一個佐證。據悉，根據私家車越來越多的情況，肯德基很快也將把汽車穿梭餐廳這一業態引入青島，順應消費者消費習慣，及時把握商機，肯德基在中國的經營已如魚得水。
快餐一直是中國傳統餐飲業的一大難題。這些年來，中式快餐多選擇容易復制、制作簡單的品種如拉面、水餃、米飯等為重點，一些經營綜合性菜品的快餐店，多采取“大鍋飯”形式，很像單位食堂。目前，青島很多餐飲企業在發展連鎖經營上已取得了巨大成績，在走出去方面也已有作為，但“走出去”就會面臨一個“本土化”問題。肯德基的成功，肯德基對于“變與不變”的掌控，都值得本地餐飲企業包括經濟型酒店經營者好好學習。
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