鍛造一把國美“屠刀“，不僅是對他經營策略的總結，某種程度上也是對他那種“敢冒險、能執行“的性格的一種描述。他性格中的血腥的一面成就了他的今天，但是，這種性格會不會又是阻礙企業繼續做大的一個因素呢?
“他一言不發，坐在寬大的老板桌后看著你，你感覺自己仿佛是籠子中的一頭獵物，你不可能和他有平等對話的權利。“這是國美的一場高層人才招聘面試會，主考官是由黃光裕親自帶隊的十幾位總監及總經理們，被試者是由獵頭從同行企業推薦過來的一位候選人。“這是我幾十年工作經歷中最緊張的一次面試。“這位在行業中有著一定知名度的候選人事后感慨說。“走南闖北幾十年，我也和不少大老板直接共過事，但是黃是最不可捉摸的人。“
“你不必問我黃老板的事情，外面對他的了解也許比我們企業內部員工對他的了解更多。“一位國美的中層經理誠懇地對記者說。“每天他藏在他那深如宮殿的辦公室里，除了5大中心的總監能和他直接講話，下面的人很少能見到他。“
這是怎樣一個神秘莫測的人?這個以超過百億的身價而成為胡潤版2004年中國富豪排名榜首富的人，為什么他的一聲咳嗽，能讓上游的家電制造商們心跳加快，而他的每一家新店開張，能引發數千民眾連夜排隊搶購?為什么人們對他有著各種各樣的稱呼--價格屠夫，或者是資本高手?
黃光裕，國美集團董事長、總裁，105億身價的“新科“首富，一個初中尚未畢業的17歲少年，經過18年的浴血打拼，白手起家，創造了一個不可思議的財富帝國。從一個昔日為人輕視的小商販，到今天億萬人矚目的首富，這一路是怎樣的機緣與計謀，成就了他的今天?什么又將是他明天前進路上的羈絆?人們有著太多太多的好奇!
讓我們從財富的起點說起--
第一部分：屠刀初起
你不得不承認黃是一個商業天才。黃光裕和他的國美在這個市場上留下了很多痕跡，他首創的很多零售業拓展模式已經成為一種行業的通用模式了。如果說黃光裕是零售市場的一個“價格屠夫“的話，到1993年時，黃光裕初步打造了“國美“這把“屠刀“。
黃光裕出生于1969年5月，屬雞。
小時候，黃家家境清貧，最困難時，黃光裕曾拾過破爛、撿過垃圾。也因為家境困難，黃光裕16歲初中未畢業就輟學了，跟著20歲的哥哥從老家廣東汕頭北上內蒙古做生意。廣東潮汕一帶人似乎有著經商的天賦，那里產出過大數量的企業家、大富豪，其中包括大實業家李嘉誠。黃光裕把李嘉誠作為他學習的榜樣之一。當然，在他為生計而苦苦掙扎的青少年時期，他是斷沒有設想過有一天也能成為眾人羨仰的大富翁。
1986年，17歲的黃光裕(那時他還叫黃俊烈)跟著哥哥黃俊欽，揣著在內蒙古攢下的4000元，然后又連貸帶借了3萬元，在北京前門的珠市口東大街420號盤下了一個100平方米的名叫“國美“的門面，那是一座二層小樓。先賣服裝，后來改賣進口電器。
初進北京的那種新奇、興奮，間或還有幾分惶恐與無助的感受，黃光裕至今記憶猶新。“當時出了北京站，想去找旅館，結果是花了五毛錢，去住一個地下旅館，花了一塊錢讓一個三輪車拉我去找那個旅館，結果找了半天，實際上他是繞了一大圈，第二天起來以后我一看北京站就在門口。還花了我一塊錢!”
初來北京的黃光裕“覺得北京大得不得了“，一整天他就在北京站周圍轉來轉去，不知道哪里是商業區，應該怎么去做買賣。“差不多快下午了，應該是下午兩三點鐘了，我就在欄桿那兒站著，看著北京站。這時有個人過來了，問我要不要拍一張照片。“黃光裕就“很奢侈地“花了10元錢，拍了一張一次成像的照片。他想給初進北京的自己留下一個紀念。
就在那個時候，那個在北京站前留影的、其貌不揚的、年僅17歲的廣東小伙子，他在盤算什么呢?他心中是否有一股潛藏著的征服這個城市的沖動與雄心?我們不得而知。但是，那張一次成像的作品，他一直保留著，直至前兩年因為磨損很厲害，才不得不丟棄。
“家電相對比較定型，我覺得自己做起來還比較合適。“國美電器城于是成立位于前門珠市口黃金商業地段的“國美服裝店“生意并沒有預期的紅火，因為“服裝有款式、面料、質地、規格、季節等各種差異，變化很多，潮流更新快“，黃光裕自言不太懂，而且這個半大小伙子也沒有興趣去學。他的興趣是在觀察為什么他的鄰居的家電生意比他好，他在學習人家是如何做生意的。他發現當時的家電銷售是賣方市場，只要找到貨源，轉手就能賣錢，而且相對于服裝，家電是擴展性最好的商品。“那時我也琢磨過做食品生意，但當時人們的消費水平沒達到那個程度;做服裝生意，有面料、季節性的講究，我也不太懂。而家電相對比較定型，我覺得自己做起來還比較合適。當時家電還是有貨不愁賣，就看你能不能進貨。“黃光裕在回憶當初創業情形時說。
黃氏兄弟決定改做家電生意。1987年1月1日，“國美電器店“的招牌正式掛出來了。盡管是有貨不愁賣，但黃氏兄弟仍然決定走“堅持零售，薄利多銷“的經營策略，而當時那個賣方市場背景下，很多商家正在采用“抬高售價、以圖厚利“的經營方式。黃光裕之所以采用“薄利多銷“，并不是緣于某個商學院的教案指導，而是出于一種原始的生意人的精明，也是初期為了打開市場，不得不為的舉動。
黃光裕回憶說，其實當時有“逼“的成分。因為那時的商業機構大多是國有單位，有一級、二級批發站，有自己的渠道和網絡，實力比他強，門路比他多。“作為一家個體企業要想辦法吸引來客戶，必須有自己的東西才行“，當時他想出的方法是最簡單也是最有效的--薄利多銷。
低價策略為小小的國美電器店帶來了不少回頭客。不僅是薄利多銷，在貨源上他也下足了功夫：“當時洗衣機、彩電等都是憑票供應的，要從非正規渠道得到這些貨，就要去想辦法。有時候，別人有好多好多產品，卻沒人來買，我就想辦法從他手里把貨拿過來。“為了尋找價廉物美的“好商品“，國美是不是和當時很多的家電零售商們一樣，從廣東番禺一帶販賣了一些走私貨?黃本人一直不正面回答，但坊間對此傳聞很多。
但是，不管怎么樣，你不得不承認黃是一個商業天才。黃光裕和他的國美在這個市場上留下了很多痕跡，他首創的很多零售業拓展模式已經成為一種行業的通用模式了。
1991年，黃光裕第一個想到利用《北京晚報》中縫打起“買電器，到國美“的標語，每周刊登電器的價格。當時國營商店對于廣告的認識還停留在“賣不動的商品才需要廣告“的層面，即使后來也有人想學習國美的廣告策略，但黃光裕已經以每次800元的低價包下了報紙中縫。很少的廣告投入為國美吸引來了大量顧客，電器店生意“火得不行“，“所有存貨一賣而光“。黃光裕乘勝追擊，陸續開了多家門店，“國豪“、“亞華“、“恒基“，店名不一而足，1993年前，小店面已達七八家。
為了避免“消費者看了廣告也不知到何處買產品“的情況發生，黃光裕說服那些用美金做產品形象廣告的外國廠家與國美合作打廣告，既讓廠家廣告開支得以減少，又讓消費者“看得到買得到“;進而黃光裕又向廠家要求，贈予國美一些樣品作展示，并開設相應的產品專柜，使顧客能看、能摸，現場就能買到。
1992年，珠市口100平米的“國美電器店“早已發展為大型電器商城，同時，黃光裕在北京地區初步進行連鎖經營，將他旗下所持有的幾家店鋪統一命名為“國美電器“，就此形成了連鎖經營模式的雛形。
到1993年時，已經發展至五六家國美電器連鎖店，而黃氏兄弟的財富增長后，因為經營理念的不同，黃氏兩兄弟分家了，黃光裕分得了“國美“這塊牌子和幾十萬元現金。如果說黃光裕是零售市場的一個“價格屠夫“的話，至此，黃光裕初步打造了“國美“這把“屠刀“。
第二部分：磨刀霍霍
憑借著遍布全國的近200家門店，國美織就了一張“零售大網“。擁有這張網，黃光裕就擁有了足夠的資本挾“價格“號令諸侯，將上游生產商的利潤一刀割下讓利給消費者。由此，黃光裕也就被眾多廠家形容為價格“屠夫“或“殺手“。
24歲的黃光裕和哥哥分家后，開始一心一意建造他的家電零售王國，并從此開始以驚人的速度書寫他和國美的財富神話。1993年，黃光裕的小門面變成了一家大型的電器商城;1995年，國美電器商城從一家變成了10家;1999年國美從北京走向全國......到2004年底，國美電器已經在全國的40多個城市及香港及東南區地區，擁有了190個門店和30個分公司。
分析黃光裕之所以取得今天的成就，可以總結出以下幾方面的經驗：
首先，源于黃光裕本人的商業敏感及敢于創新的個性。可以說，國美的每一步躍進都體現了黃光裕敢于創新的思路。他最早嘗試新的供銷模式，脫離中間商，而與廠家直接接觸;他最早在媒體投放廣告;他最早開設了連鎖店;他最早嘗試跨地域發展......自國美創立后的18年間，通過一系列的創新，黃光裕將連鎖業態的有關內容都做了嘗試，這種嘗試的成功，為自己積累了原始的財富。
國美發展史上有三個關鍵點，也是黃光裕的三次創新：
首先是在1993年將北京的幾家門店“國豪“、“亞華“、“恒基“等，統一為“國美“，擁有了自己的品牌。此舉為國美今后的擴張奠定了基礎，黃光裕可謂是國內企業家中最早有“品牌意識“者之一。
第二次，在1996年下半年，以長虹、海爾等為首的國內家電企業崛起，國產家電品牌發展勢頭勢不可擋。黃光裕感受到中國家電制造業所具備的特有優勢以及所帶來的巨大潛力，他迅速地將產品結構由先前單純經營進口商品轉向經營國內品牌，幾乎在一夜之間，所有國產品牌都穩穩地站在了國美的展示臺上。現在，國產、合資品牌已占國美所售商品的90%。
第三次，是在1999年，國美走出京城，開始全國性的跨地域經營。從天津開始，上海、成都......一路攻城掠地，迄今國美在全國40多家城市有了自己的“勢力“。
黃光裕的創新思路體現在國美經營的每一步。雖然國美的成名起源于它的“低價格“，而在上世紀九十年代，廠家、商家大打價格戰時，國美又提出了“免費送貨上門“、上門安裝調試、800免費電話服務等舉措，這些舉措的實施使國美的售后服務比一些大商場還周全，大大提升了國美的競爭力。
其次，得益于快速擴張的業務模式。從1993年起，國美開始在北京開設連鎖店，到1995年已經擁有了10家店。到1999年，黃光裕不再滿足于北京市場的成就，從天津開始，拉起了全國擴張的大旗。從此開始，幾乎每一個月就有兩家國美直營店及一家加盟店在某一個城市誕生。同時，國美電器的商品種類也不斷擴展，有彩電、冰箱、洗衣機、空調、小家電、通信、IT等。2004年，國美又增設了數碼產品、音像制品等。
黃光裕走出京城的第一步選擇了近鄰天津。1999年7月10日，國美在天津的第一家店開業。由于國美所售商品的價格比天津市場上便宜數百元，引來津門百姓搶購。這在當地零售業中引發了一場強烈地震，當地十幾家商場聯合起來對國美進行封殺。在國美天津兩家連鎖店開業前10天里，天津勸業場、百貨大樓、濱江商廈等天津十大商場至少召開了三次會議。他們成立了“商業聯合體“，發布《關于統一電訊商品零售標價的聯合聲明》，并要求“廠家不要因一時之利，而影響我們多年培育的關系......否則，我們將聯合提出抗議采取相應的措施......“但是，正是這樣一份聲明，反而使得消費者趨之若鶩，國美日銷售額飆升至140多萬元。一年后，國美在天津的分店就增至5家，市場占有率保有絕對優勢。
當然，擴張過程中也有過失誤，那就是“國美王府井商城“敗走麥城。1996年初，營業面積達3000平米的國美電器王府井商城開業，黃金地段、精美裝修，黃光裕和整個國美管理層對其十分關注，僅開業前的廣告費就達100萬元。但開業后卻發現：房租過高，經營成本居高不下;交通不便，緊鄰夜市而致交通堵塞，貨運車無法進入。種種尷尬之處，迫使國美提前終止合同，撤出王府井。
王府井商城的選址失誤，讓黃光裕意識到連鎖經營的一些標準以及流程的重要。1998年，他組織編寫了《國美經營管理手冊》。其中，選址標準總結為：
1.面積：原則上營業面積應大于1000平方米，其中附屬周轉庫房面積應大于200平方米。
2.樓層：原則上只選擇首層，可以考慮首層帶二層。
3.交通：具備不少于20個停車位，公共交通便利的商業區域為最佳。
4.期限：租賃期限應在五年以上，十年以下。
《國美經營管理手冊》成為國美擴張過程中的“紅寶書“，這個手冊的出臺使得國美在全國擴張過程中，很多兄弟城市能夠借鑒成熟地區的經驗模式，少走彎路。
第三，堅持了“薄利多銷“的商業宗旨。黃光裕擴張，所用手段并不復雜，是他一貫持之的“薄利多銷“政策：以比對手低得多的價格去吸引消費者，迅速占有市場。所以，國美每新進入一個新城市，都會引發當地消費者的連夜排隊搶購，也令當地的競爭對手坐臥不安。一直到今天，薄利多銷仍然是國美每一步發展的核心策略，哪怕他從最初的一家小門店發展到今天在全國各地擁有200多間賣場，哪怕他的業務領域從家電零售擴展到房地產業--2004年底推出的“國美第一城“的銷售，打出的口號就是“像賣家電一樣賣房子“。
國美所售商品之所以能比競爭對手低得多，一方面是通過直接從廠家進貨，省略中間環節，降低了成本;另一方面，也有賴于國美的規模，他通過自己的渠道優勢而盡可能壓低廠商的供貨價格。
通常，銷售商為了減少資金占壓，也為了降低經營風險，和廠家合作多為代銷制。但在1999年，當國美對銷售國產品牌有了一定經驗后，黃光裕經過一番考慮，決定與廠家簽訂包銷協議，要求廠家以最優惠政策和最優惠價格供貨，而國美則承擔相當大的銷售量。這種與生產廠家直接簽訂的、數千萬元甚至上億元的銷售大單，對每一個廠家都是極大的誘惑，這時國美往往也就能以很低的價格拿到貨。“勤進快銷，以銷定進，注意庫存的合理性，以明天能賣多少或后天中午能賣多少來決定今天的進貨量。““銷量越大，進價越低，進價越低，銷量越大。“這就形成了國美低價擴張的良性循環。
經過這些年迅猛的全國性擴張，國美已經織就了一張疏而不漏的“零售大網“。憑借著這張網，黃光裕有了足夠的資本挾“價格“號令諸侯，將上游生產商的利潤一刀割下讓利給消費者。因此國美被眾多的廠家稱為“價格屠夫““價格殺手“，也成了他們眼中“最可怕的人“。
第三部分：換人如換刀
人事調整的出發點是因為，黃不相信任何一個人，他不能容忍經理們建立起自己的地方勢力。這種調整在內部人員看來，變革的實質不是為了強化管理流程，似乎更是為了進行人事斗爭。
和“價格殺手“的稱號類似，國美人事變動之頻繁同樣聞名于業界。在國美，機構調整幾乎每半年就要來一次，國美的中高層是一個黃可以隨時任免的位置。黃自己透露，不光二級公司，各三級公司的總經理，也均由其親自任免，“對于每一個我看重的人，我都會調他到我的身邊工作一段時間，可以互相熟悉。“這句話的另一面是：對于每一個我不再看重的人，我就會把他“雪藏“，或者將他“趕盡殺絕“。
原國美北京公司總經理張志銘早年是黃的司機，后來與黃的妹妹黃燕虹結婚。黃看他踏實肯干，日漸“委以重任“，張曾被稱為國美的第二號人物，但是他在國美頻繁的人事調整中已經“不止五起五落“，因此有媒體說“他的名字比他在國美的職位更便于記憶。“最近的一次變化是在今年2月底，國美發布公告稱，“張志銘將從2月28日起辭去國美電器董事的職務“，轉而負責國美地產的項目。
何炬，原國美副總裁，北京大學法律系的高材生，1993年加入國美，在為國美效力的10余年中，作為黃光裕曾經的得力干將之一，在國美的全國擴張中立下了汗馬功勞。他先后擔任過常務副總經理、國美集團總經理等職，即便位高如他者，也“必須學會適應被隨意地搬來搬去，你必須把這種情況看成合理--你與公司之間只是簡單的雇傭關系。“2004年夏天，因為不滿新一輪人事變動中的安排，何炬辭職南下，轉投中國建材集團投資的易好家商業連鎖有限公司，出任總經理。對于何炬的離職，黃光裕著實惱火，甚至在易好家開張前3天，不惜給各大廠商發出《通函》，威脅合作廠商們“不得直接和間接地與易好家發生任何業務關系“。
個別高管人員的變動也許不足為奇，但整個管理層被撤換的事情在國美也是時常有之。2003年6月，哈爾濱分公司因為分公司經理有“不聽從黃的指令“的嫌疑，整個分公司從總經理到副總經理等十多人都被“悉數拿下“，全部換血。這種情況早在深圳分公司也上演過。
最近一次的“人事流血“是在2004年10月，幾乎所有在總務部門工作過的人員都被撤換，人事變動涉及全國30多個分部。起因是黃光裕發現有些在總務部門工作的人員有吃拿卡要現象，他因此“認為所有在總務部門工作過的都有可能損害過公司利益。““對于國美這樣一個大攤子，我們必須加強中央集權控制。也許會因為缺少靈活性而喪失一些機會，但這比因失去控制而讓企業冒更大風險要好。“一位曾經親自操作過“換人風波“的國美高層對記者解釋黃的出發點。
“黃是一個行動快速的人，有想法馬上做，發現不對馬上改。做得好，馬上賞，做不好馬上罰。“一位在國美工作多年的人告訴記者。黃自己也承認說：“我是要求速度的，盡快實施，我不會說花三個月來謀劃，把這個規劃書標點符號我都給它改清楚了，然后再去做這件事情，我不會。我是邊實施邊做邊修正。只要有三分把握的事，我就敢去做。“
2002年下半年，“為了讓采購與銷售更專業化“，國美實行采購與銷售脫鉤制，但后來在實際運營過程中，造成了采購與銷售互相對立、互相推卸責任的弊病。堅持到2004年8月，采、銷中心又最終合并。2003年，黃光裕親自操刀，將全國銷售區域分為南北兩個大區，本來是想通過內部競爭而擴張，但事實是人為地把國美的規模優勢一分為二了。5個月之后，不得不重新恢復成原來的格局。2004年底2005年初，黃再次調整國美高層，將國美分成東北、華中、華北一、華北二、華東、西南、華南七個大區，同時將總經理人選進行了一次“八大軍區司令大對調“。
“公司在不同的發展階段需要有不同的管理方案，只要有必要，就會馬上調整，找出最佳方案。以后如果需要，我還會繼續調整。“黃光裕對于變革持肯定態度，但是在他的下屬們看來，這種變化過于隨意，“每一次變陣之前都沒有經過充分論證，也沒有崗位責任的重新設置，更沒有業務流程的重新設計，所以每一次變動都會帶來很長時間的混亂。“在這種頻繁的組織調整中，很多員工離開了國美，包括原總經理何炬這樣的高層。“這種隨意的人事調整，不考慮你個人意愿的做法，作為一個有尊嚴要求的人，你會覺得自己毫無尊嚴可言，這是難以忍受的。“一位最終離開國美的員工說。
黃光裕之所以能毫無顧忌地“換人如換刀“，主觀原因是，黃不相信任何一個人，他不能容忍經理們建立起自己的地方勢力。這種調整在內部人員看來，變革的實質不是為了強化管理流程，似乎更是為了進行人事斗爭。客觀原因是因為國美還是一種粗放型管理，對渠道的倚重強于對人才的倚重，“管理人員的可替代性很強，換個人熟悉一段時間也能勝任。“某業內人士分析說。
第四部分：寶刀不容老
在國美發展初期，企業在頻繁的攻城掠地的戰爭中形成了現有文化中的殺斗之氣，血腥之味，這種勇猛對于創業企業是有益的，但是對于做到一定規模的國美企業，它的可持續發展需要一種人性化的管理。
不可否認，黃光裕是一個能干而且敢干的人，“國美的工作會議，可連續開上十幾個小時，甚至會連續開上幾天幾夜。這時，黃的手下一個個快要倒下了，而黃依然是神采奕奕，干勁十足。他的干勁非一般人能比。“一位剛加盟國美的中層深有感觸。
可是，和國內沒有人的財富比他更多一樣，對他公開質疑聲音也超過以往任何一屆首富，甚至任何一位企業家。對于他的過去，人們懷疑那些財富的原罪。有人認為，國美電器創業初期可能是靠販賣二手家電賺取了可觀利潤。同時，由于他強硬的管理風格，人們對于他企業的可持續發展充滿了疑問。
外部競爭，強手如林
從現在的規模看，國美毫無疑問是國內家電連鎖的第一把交椅，但它與第二名的差距，并不足以讓它能夠安心睡大覺。蘇寧、永樂、五星、大中等，一個個后來者對它的市場“虎視眈眈“。蘇寧在深圳上市了，永樂、五星也都以每年翻番的業績在成長。永樂攜摩根斯坦利的5000萬美金的投資強勢而來，而且傳聞它將會在海外上市。蘇寧在它的華東市場扎下的深根，這是國美所撼不動的。蘇寧在南京的一個旗幟店能做到單店營收8到10億，可見其在當地顧客心中的品牌認知度，國美只能望其項背。
2004年12月18日，由中國建材集團投資的易好家商業連鎖有限公司在深圳開業，并宣稱5年目標是商場100家、銷售額200億元，其管理團隊由原國美高層何炬帶隊，其余高層也有不少來自國美。這是黃光裕不可小視的對手。
同時，上游的供應商們不堪打壓，如TCL、海爾等制造商也傳出要“修渠道“的小道消息;2004年12月11日，中國零售市場正式對外資開放，外資家電連鎖巨頭如BESTBUY等企業入駐中國市場只是遲早的事情。
國美創造的一些營銷手段，現在已經成為小弟弟們爭相模仿的法則，作為領跑者的國美，它舊的核心競爭力在逐步喪失，而新的競爭力尚未形成。“在低價策略走到盡頭后，企業更要從內部管理中挖潛。未來要打的是管理戰，人才戰。“新華信管理咨詢公司高級顧問劉海東說。中國的家電市場總體規模在3000億元左右，但在這場賽跑中，國美能夠是永遠的領跑者嗎?
內部管理：不安內豈能攘外?
黃光裕在國美有著足夠的權威，他是這個“國美帝國“的君王。他的親信之一，也是他親妹夫的張志銘在黃的辦公室里低眉順眼像個小媳婦，其他員工在談到黃時，更是輕得連大氣也不敢出。最可怕的是，每次總裁會后，在沒有最終領會黃的意思之前，五大運營總監們不是當面詢問或請示黃，而是會后互相打電話，猜測黃的意思，“兩個人的猜測基本相同，大家才敢執行，否則再打電話，聽聽第三個人的猜測。“這種黑社會老大式的企業文化顯然不是一個現代化企業管理合適的文化。這種文化帶來的另一大弊端是：高層們關注“政治“多過關注“業績“--他們想的是如何讓黃對自己滿意，而不是憑業績做官。
國美是一個十足的家族企業管理模式，黃光裕的家屬們多在公司擔任高層管理工作。黃是國美大老板，他的妻子杜鵑管理著香港國美，他的妹妹黃秀虹為華東區總經理，二妹夫張志銘是多個機構的負責人，他的母親管理著國美投資公司，他的父親有時也來公司做一些事情。盡管黃光裕對外拒絕承認國美是他的家族企業，但從股權上看，國美的財富97%以上是控制在他個人手中的。在國美，除了黃光裕及家人外，外姓管理層還不曾分得一股。
財富與職權，這是看得見的，有心想改變為人詬病的現狀，對于聰明的黃也不難，難的是企業文化的改造。國美的企業風格是重“勇猛“而輕“謀略“，重“人治“而輕“法治“，重“控制“而輕“指導“，重“懲罰“而輕“獎勵“，重“服從“而輕“溝通“......在國美發展初期，企業在頻繁的攻城掠地的戰爭中形成了現有文化中的殺斗之氣，血腥之味，這種勇猛對于創業企業是有益的，但是對于做到一定規模的國美企業，它的可持續發展需要一種人性化的管理，這種管理做得好，要“取悅客戶，取悅員工“，但是現在的國美，仍然是“單贏“思維占主導。
李嘉誠是黃想學習的企業家之一，但是黃現在還做不到李嘉誠那樣的海量與胸懷。“李嘉誠是一個讓人敬重的企業家，而到目前為止，黃仍然只是一個商人，只是從小商人變成了大商人而已。“一位不愿透露姓名的國美員工對記者說。
鍛造一把價格屠刀，不僅是對他經營策略的總結，某種程度上也是對他那種敢冒險、能執行的性格的一種描述。他性格中的血腥的一面成就了他的今天，但是，這種性格會不會又是阻礙企業繼續做大的一個因素呢?
按照黃光裕的規劃，2008年，國美將實現銷售1200億元，是2004年的5倍，并從目前全球家電零售第23位的排名跨入銷售過百億美元的第一陣營。看來，“黃光裕仍然需要高舉價格“屠刀“前行。
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