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1937年，狄克·麥當(dāng)勞與兄弟邁克·麥當(dāng)勞在洛杉磯東部開(kāi)了一家汽車餐廳。他們制作的漢堡包味美價(jià)廉，深受顧客歡迎。雖然每個(gè)漢堡包只賣15美分，但年?duì)I業(yè)額仍超過(guò)了25萬(wàn)美元。不過(guò)，隨著其它汽車餐廳越來(lái)越多，經(jīng)營(yíng)也越來(lái)越艱難。

針對(duì)這種情況，麥當(dāng)勞兄弟大膽進(jìn)行特許經(jīng)營(yíng)，開(kāi)始出售麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營(yíng)權(quán)。1953年，一個(gè)名叫福斯的人僅向麥當(dāng)勞兄弟支付了1000美元，便取得了麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，在鳳凰城開(kāi)了一家麥當(dāng)勞快餐店。但是，在早期，加盟店除了獲得一周貨款和快捷服務(wù)的基本說(shuō)明外，其它什么都沒(méi)有。無(wú)論在財(cái)務(wù)上還是在經(jīng)營(yíng)上，加盟店都必須完全依靠自己。也正因?yàn)槿绱耍S多麥當(dāng)勞加盟店便隨心所欲地改變麥當(dāng)勞漢堡包口味或者經(jīng)營(yíng)品種，嚴(yán)重?fù)p害了麥當(dāng)勞的聲譽(yù)。十幾家麥當(dāng)勞加盟店的經(jīng)營(yíng)狀況普遍籠罩在失敗的陰影之中。

這時(shí)，克羅克出現(xiàn)了。當(dāng)時(shí)，克羅克只是一位紙杯和混拌機(jī)的推銷商，但是對(duì)于麥當(dāng)勞的巨大的發(fā)展?jié)摿Γ塞湲?dāng)勞兄弟還要清楚。當(dāng)時(shí)正值美國(guó)進(jìn)入經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的階段，人們的生活、工作節(jié)奏加快，用于吃飯的時(shí)間越來(lái)越短;特別是個(gè)人大量擁有汽車后，途中快速用餐的需求也出現(xiàn)了。克羅克知道，像麥當(dāng)勞這樣干凈衛(wèi)生、經(jīng)濟(jì)合算、品質(zhì)優(yōu)良而且方便快捷的快餐店，一定會(huì)大受歡迎。

克羅克經(jīng)過(guò)與麥當(dāng)勞兄弟洽談，成為麥當(dāng)勞在全美唯一的特許經(jīng)營(yíng)代理商。1954年，克羅克作為麥當(dāng)勞特許經(jīng)營(yíng)的代理商，替麥當(dāng)勞兄弟處理特許經(jīng)營(yíng)權(quán)的轉(zhuǎn)讓事宜。

1961年，麥當(dāng)勞兄弟以270萬(wàn)美元的價(jià)格把麥當(dāng)勞全部轉(zhuǎn)讓給了克羅克，從此麥當(dāng)勞走上了以特許經(jīng)營(yíng)方式快速發(fā)展的高速公路。1968年麥當(dāng)勞有1000家店鋪，1978年就達(dá)5000家。經(jīng)過(guò)40余年的發(fā)展，麥當(dāng)勞已有28000余家店鋪，遍布全球128多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。如今，麥當(dāng)勞已被公認(rèn)為世界名牌快餐店之一，其金色的拱形“M”標(biāo)志，在世界市場(chǎng)上已成為不用翻譯即懂的大眾文化，其企業(yè)形象更是在消費(fèi)者心目中深深扎根。

在全球的麥當(dāng)勞餐廳中，有70%的餐廳是由特許經(jīng)營(yíng)者經(jīng)營(yíng)管理的。美國(guó)麥當(dāng)勞的1.3萬(wàn)家門店中，特許經(jīng)營(yíng)比例高達(dá)86%。麥當(dāng)勞作為世界上最成功的連鎖經(jīng)營(yíng)者之一，以其引以自豪的連鎖經(jīng)營(yíng)方式，成功地實(shí)現(xiàn)了異域市場(chǎng)拓展和國(guó)際化經(jīng)營(yíng)。在其連鎖經(jīng)營(yíng)的發(fā)展歷程中，積累了許多非常寶貴的經(jīng)驗(yàn)。英中創(chuàng)業(yè)實(shí)驗(yàn)室根據(jù)相關(guān)研究總結(jié)以下幾點(diǎn)供讀者參考。

首先，克羅克改變了原來(lái)麥當(dāng)勞系統(tǒng)中特許人與受許人互不相干的狀況，他認(rèn)為特許人的成功取決于受許人的成功。只有當(dāng)每個(gè)受許人富裕了，整個(gè)特許經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)才能變得更強(qiáng)大。因此，克羅克非常重視加盟店的經(jīng)營(yíng)情況。在早期，每一家加盟店的特許費(fèi)只有950美元，其它費(fèi)用是按加盟店的營(yíng)業(yè)額的1.9%收取的，所以總部的利潤(rùn)與加盟店的經(jīng)營(yíng)狀況密切相關(guān)，總部與加盟店的經(jīng)濟(jì)利益是一致的。

一般特許經(jīng)營(yíng)總部往往受金錢的誘惑而“剝削”加盟店，如收取很高的特許費(fèi)，販賣原材料、器材和成品給加盟店等，從而破壞長(zhǎng)久的合作關(guān)系。克羅克堅(jiān)決反對(duì)這種做法。在麥當(dāng)勞特許經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)中，總部收入的主要來(lái)源是加盟店交納的特許費(fèi)和權(quán)利金，以及為加盟店提供咨詢和指導(dǎo)等各項(xiàng)服務(wù)的費(fèi)用。雖然也向加盟店出售一些器材和產(chǎn)品，但堅(jiān)持不牟取暴利。在采購(gòu)方面，克羅克堅(jiān)持不收回扣的原則，讓各加盟店享受集體采購(gòu)的優(yōu)惠。

麥當(dāng)勞的誠(chéng)意換來(lái)了加盟者的忠誠(chéng)。相互制約、共存共榮的合作關(guān)系，為加盟者各顯神通創(chuàng)造了條件，使各加盟者的營(yíng)銷良策層出不窮，這又為麥當(dāng)勞品牌價(jià)值的提升立下了汗馬功勞。例如，風(fēng)靡全世界的“麥當(dāng)勞叔叔”就是一個(gè)成功的加盟者與廣告公司創(chuàng)造出來(lái)，并被總公司啟用和推廣的。“聯(lián)合廣告基金會(huì)”模式也是由麥當(dāng)勞加盟者創(chuàng)立、被總公司采用的。英中創(chuàng)業(yè)實(shí)驗(yàn)室認(rèn)為，正是加盟者對(duì)總公司的合理建議形成了動(dòng)力，促進(jìn)了公司的改革，從而增強(qiáng)了麥當(dāng)勞品牌的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，達(dá)到了雙贏的效果。

其次，不采用區(qū)域特許權(quán)制度。盡管出售區(qū)域特許權(quán)更容易賺錢，但同時(shí)也增大了風(fēng)險(xiǎn)。如果一家加盟店不成功，麻煩還不算大;但是如果這家店擁有整個(gè)區(qū)域的特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，那后果就可想而知了。在克羅克看來(lái)，“如果你賣出一大塊區(qū)域的特許權(quán)，那就等于把當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)全部交給了他。他的組織代替了你的組織，你便失去了控制權(quán)。”因此，麥當(dāng)勞一次只賣一個(gè)餐館的特許權(quán)。同時(shí)，麥當(dāng)勞規(guī)定，表現(xiàn)優(yōu)異的加盟者可以擁有多家加盟店，而表現(xiàn)不好的加盟者只能擁有一家店鋪。

再者，麥當(dāng)勞對(duì)加盟者的財(cái)務(wù)狀況有非常明確且嚴(yán)格的要求。在加盟之初，加盟者必須先支付加盟費(fèi)。如果加盟者購(gòu)買的是新店鋪，則需要支付總成本的40%;如果是舊店鋪，加盟者則只需要支付成本的25%。這些資金必須來(lái)自加盟者個(gè)人的自有資金，即加盟者所持有的現(xiàn)金、證券、債券等。由于每家店的情況不同，所以收取加盟金的多少也沒(méi)有嚴(yán)格量化。通常個(gè)人非借貸資金在17.5萬(wàn)美元以上，麥當(dāng)勞才會(huì)考慮其是否能參與加盟。少數(shù)情況下，麥當(dāng)勞還允許設(shè)備租賃，這僅僅是針對(duì)那些特別優(yōu)秀的候選人。這些人的自有資金可能無(wú)法達(dá)到麥當(dāng)勞的要求，但他們?cè)谄渌鱾€(gè)方面都相當(dāng)優(yōu)秀，甚至超過(guò)通常的標(biāo)準(zhǔn)。這種情況下，可以采用設(shè)備租賃的模式，即麥當(dāng)勞先代為購(gòu)買設(shè)備，而后將他們租給加盟者。不過(guò)即使如此，麥當(dāng)勞仍然要求加盟者起碼擁有10萬(wàn)美元以上的自有資金。當(dāng)然，這些錢不是白白支付的。麥當(dāng)勞為加盟者提供了一整套員工培訓(xùn)、人力資源、服務(wù)運(yùn)作、設(shè)計(jì)、市場(chǎng)營(yíng)銷、機(jī)械設(shè)備和采購(gòu)的服務(wù)，從而確保加盟店的表現(xiàn)和麥當(dāng)勞品牌的一致性，確立麥當(dāng)勞領(lǐng)先的地位。運(yùn)作顧問(wèn)從加盟者加入麥當(dāng)勞體系之初就開(kāi)始提供一對(duì)一的服務(wù)，幫助加盟者達(dá)到麥當(dāng)勞的QSCV標(biāo)準(zhǔn)。近10年來(lái)，麥當(dāng)勞于各區(qū)域設(shè)立國(guó)際漢堡包大學(xué)，目前全球已有7所，分別位于德國(guó)、巴西、澳大利亞、日本、美國(guó)、英國(guó)和中國(guó)香港，每年有超過(guò)5000名來(lái)自世界各地的學(xué)生到漢堡包大學(xué)參與訓(xùn)練課程。正是這樣嚴(yán)格的挑選制度和完善的后續(xù)服務(wù)，保證了麥當(dāng)勞往往加盟一家就成功一家。

最后，對(duì)所有加盟者實(shí)行統(tǒng)一的，麥當(dāng)勞獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)方針。其實(shí)，早在克羅克在芝加哥東北部開(kāi)設(shè)了第一家真正意義上的現(xiàn)代麥當(dāng)勞特許經(jīng)營(yíng)店時(shí)，該店就體現(xiàn)了克羅克的經(jīng)營(yíng)方針，那就是重視品質(zhì)、服務(wù)、衛(wèi)生和經(jīng)濟(jì)實(shí)惠，也就是麥當(dāng)勞著名的具有戰(zhàn)略意義的QSCV。

Q(Quality)是指質(zhì)量、品質(zhì)。麥當(dāng)勞對(duì)原料的標(biāo)準(zhǔn)要求極高，面包不圓和切口不平都不用，奶漿接貨溫度要在4℃以下，高一度就退貨。一片小小的牛肉餅要經(jīng)過(guò)40多項(xiàng)質(zhì)量控制檢查。任何原料都有保存期，生菜從冷藏庫(kù)拿到配料臺(tái)上只有2個(gè)小時(shí)的保鮮期，過(guò)時(shí)就扔。生產(chǎn)過(guò)程采用電腦控制和標(biāo)準(zhǔn)操作，漢堡包的脂肪含量應(yīng)該在17%至20.5%之間，并且拒絕使用添加劑;另外還規(guī)定肉餅必須由83%的肩肉與17%的上等五花肉混制;炸薯?xiàng)l所用的土豆是專門培育、精心挑選的，并經(jīng)過(guò)適當(dāng)?shù)拇鎯?chǔ)時(shí)間調(diào)整淀粉和糖的含量。若炸薯?xiàng)l超過(guò)7分鐘、漢堡包超過(guò)10分鐘未售出，就要毫不吝惜地扔掉，因?yàn)辂湲?dāng)勞對(duì)顧客的承諾是永遠(yuǎn)讓顧客享受品質(zhì)最新鮮、味道最純正的食品，從而建立起高度的信用。

S(Service)是指服務(wù)，包括店鋪建筑的舒適感、營(yíng)業(yè)時(shí)間的方便性和銷售人員的服務(wù)態(tài)度等。微笑是麥當(dāng)勞的特色，所有的員工都面露微笑、活潑開(kāi)朗地和顧客交談、工作，讓顧客感覺(jué)滿意。員工一進(jìn)入麥當(dāng)勞，就接受系統(tǒng)訓(xùn)練。全體員工實(shí)行快捷、準(zhǔn)確和友善的服務(wù)，顧客排隊(duì)不用超過(guò)2分鐘;在顧客點(diǎn)完所要食品后，服務(wù)員要在一分種內(nèi)將食品送到顧客手中。餐廳還提供多種服務(wù)，如為小朋友過(guò)歡樂(lè)生日會(huì)，為團(tuán)體提供訂餐和免費(fèi)送餐服務(wù)等。

C(Cleanliness)是指衛(wèi)生、清潔。麥當(dāng)勞員工規(guī)范中，有一項(xiàng)條文是“與其靠著墻休息，不如起身打掃”，全世界上萬(wàn)家連鎖店的所有員工都必須遵守這一條文。員工上崗操作前須嚴(yán)格用殺菌洗手液洗手消毒，規(guī)定兩手揉搓至少20秒種再?zèng)_洗，再用烘干機(jī)將手烘干。如果接觸了頭發(fā)、衣服等東西就要重新洗手消毒，各個(gè)崗位的員工都要不停地做清潔工作。所有的餐盤、機(jī)器都會(huì)在打烊后徹底清洗消毒，地板要刷洗干凈，餐廳門前也要保持清潔。

V(Value)是指價(jià)值，意為“提供最有價(jià)值的高品質(zhì)的物品給顧客”。麥當(dāng)勞食品經(jīng)過(guò)科學(xué)配比，營(yíng)養(yǎng)豐富并且價(jià)格合理。讓顧客在清潔的環(huán)境中享受快捷的營(yíng)養(yǎng)美食，這些因素結(jié)合起來(lái)，就叫“物有所值”。現(xiàn)代社會(huì)逐漸形成高品質(zhì)化的需要水準(zhǔn)，而且消費(fèi)者的喜好也趨于多樣化，麥當(dāng)勞強(qiáng)調(diào)Value，就是要?jiǎng)?chuàng)造和附加新的價(jià)值。

按規(guī)定，每家麥當(dāng)勞加盟店的漢堡包品種、質(zhì)量、價(jià)格都必須一致，甚至店面裝修與服務(wù)方式也完全一樣。所有麥當(dāng)勞快餐店使用的調(diào)味品、肉和蔬菜的品質(zhì)都由總店統(tǒng)一規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)。為了使各加盟店都能夠達(dá)到令消費(fèi)者滿意的服務(wù)與標(biāo)準(zhǔn)化，麥當(dāng)勞建立了嚴(yán)格的檢查監(jiān)督制度。麥當(dāng)勞體系有三種檢查制度：一是常規(guī)性月度考評(píng)，二是公司總部的檢查，三是抽查，即在選定的分店每年進(jìn)行一次。地區(qū)督導(dǎo)常以普通顧客的身份去加盟店考察食品的新鮮度、溫度和味道，地板、天花板、墻壁、桌椅等是否整潔衛(wèi)生，以及柜臺(tái)服務(wù)員為顧客服務(wù)的態(tài)度和速度等。英中創(chuàng)業(yè)實(shí)驗(yàn)室認(rèn)為，正是這種嚴(yán)格的規(guī)定和檢查制度，使顧客走進(jìn)任何地方的任何一家麥當(dāng)勞餐廳，所看到的建筑外觀、內(nèi)部陳設(shè)、食品規(guī)格和服務(wù)員的言談舉止、衣著服飾等諸多方面都驚人地相似，也都能給顧客以同樣標(biāo)準(zhǔn)的享受。

正是以這一套經(jīng)營(yíng)理念為核心，麥當(dāng)勞創(chuàng)下了世界最大連鎖體系的記錄。英中創(chuàng)業(yè)實(shí)驗(yàn)室發(fā)現(xiàn)，不僅在美國(guó)，即使在日本，以麥當(dāng)勞為代表的連鎖經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)業(yè)，也很少受到社會(huì)經(jīng)濟(jì)狀況的影響。

麥當(dāng)勞的成功，已使其當(dāng)之無(wú)愧的成為這一領(lǐng)域的標(biāo)桿企業(yè)，值得后來(lái)的連鎖加盟企業(yè)細(xì)細(xì)品味與學(xué)習(xí)。

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