聞名世界的日本7-11，隸屬于日本南陸公司，原先最早起源于美國，由于營業時間是從早上7點到晚上11點，所以稱為“Seven-Eleven”或“7-11”。
30多年前，日本7-11(7-11Japan)的前身約克七公司與美國的南方公司，也就是現在的美國7-11公司，締結了地區服務以及授權合同，幾個月后，第一家店開張，從此開始了日本便利連鎖店的歷史。30年后，它在日本的店鋪數已經發展到9600多家，每年有31億人次光顧，日本7-11經過“漫長”的發展和壯大，先是以高達2.2萬億日元的年銷售額終于超過大榮公司，榮登日本零售業榜首;截至目前，已經在全球19個國家和地區有大約24000家店鋪，成為全球最大的便利店連鎖系統。
自從1973年公司成立以來，日本7-11總銷售額快速增長，到2002年2月，綜合凈利潤達到832.09億日元。在日本零售企業中，7-11的綜合經營收益和綜合凈收益連續幾年獨占鰲頭。在“無網不勝”的今天，再次聚焦和透視7-11獨特的經營秘笈和“點金戲法”，無疑將對中國美妝和個人護理用品業的發展起到了醍醐灌頂的警醒作用。
【品牌特許VS渠道分銷】
在零售業態中，便利店是最接近居民的一種小型商店。由于經營面積小，注定了便利店采取的競爭戰略是目標聚集戰略。日本7-1l連鎖便利店把自己定位于為居民提供方便的便民店;它的商品都是一些暢銷的名牌日常用品，價格也高于一般的平價商店，但它最大的服務特色就是24小時營業，它的服務對象是那些早出晚歸、圖方便、收入較高的職業人士。7-11便利店通過在這一細分目標市場創立自己的服務差異化，以取得與其他零售業態顯著不同的競爭優勢。
7-11便利店的成功是多方面因素的共同作用，規模經營是其中重要因素之一。7-11便利店開展特許經營的一個重要策略是集中開店。集中開店是指在某個重點區域內以密集開店的方式，迅速達到規模效益的目的。零售業是一種以規模出效益的行業，小型便利店要取得一定的規模，必須走連鎖經營的道路。便利店由于所需投資相對較小、經營相對簡單、市場競爭激烈，因而更適合采取特許經營方式開拓市場。
日本7-11便利店正是采取特許經營這一市場擴張戰略在有形來場上進行“圈地運動”而迅速發展起來的。自從1974年5月開設第一家便利店以來，拓展速度不斷加快，1976年5月第100家開業，1980年11月第1001家開業。1984年第2001家開業。1993年發展到6000家，1997年發展到7000家，2000年發展到8600家，到目前已經擁有了超過9600家店鋪。在這些店鋪中，90%以上是加盟店，日本7-11便利店通過特許經營打敗了大型超級市場和百貨商店，真正實現了“撒豆成兵”的神話故事。
日本7-11便利店始終堅持這種穩扎穩打的開店策略，在一個地區取得市場支配地位之后，再進入下一個地區，而不是追求全面開花，從而降低經營成本，迅速實現贏利。與日本同行業比較，在銷售額、毛利潤、總資本周轉率、單位面積銷售額、人均銷售額等諸多經營指標中，7-11都居于日本便利店之首，而銷售管理費用率、設備費用率、庫存、工資占費用比率等指標均低于同行業平均水平，這也使得7-11便利店有更多的優勢參與同行業競爭，并從中脫穎而出。
7-11連鎖便利店品牌起源于美國，由于采用不同地區授權加盟特許開店的發展模式，7-11目前在中國國內的發展，已授權給伊藤洋華堂日本Seven-Eleven公司、香港牛奶公司、臺灣統一超商、泰國正大集團四個公司統一經營。其中，伊藤洋華堂負責北京市場，香港牛奶公司負責廣州市場，上海市場則由正大和臺灣統一共同進行經營管理和業務發展。
在中國國內，7-11很早就鎖定——“城市的快速走廊—地鐵”，并與廣州地鐵公司積極進行合作，在各分站設立連鎖便利店，于國內尚屬首例。7-11配合地鐵顧客的獨特要求，對廣州地鐵站分店內的產品進行調整，主要以售賣報刊、飲品、早餐等為主。
日本7-11便利店主要銷售的商品有食品和日常用品，受營業面積限制，商品陳列有限，不能滿足消費者挑選的需要，因而在商品品種方面要輸給其他零售業態。但7-1l便利店在服務方面卻略勝一籌，除了24小時晝夜不休地營業外，其他服務還有送貨上門、沖洗相片、代收水電費、代售郵票、代售音樂會票、代售飛機票、代辦旅游事務、代售滑雪索道券、溫泉券籌。
為什么在不同的城市和地區門市，不同的顧客群，7-11總能因地制宜，吸引顧客上門。7-11是如何掌握顧客的需求的?7-11的掌門人鈴木敏文一語道破其中玄機：“現在的零售生意，需要的不是經濟學，而是心理學。”
消費心理學——這就是7-11的秘笈之一。筆者翻閱了《日本7-11消費心理學》一書中，其作者國友隆一從長期觀察7-11的經驗中發現，東西賣不出去，并不是消費降溫，而是消費心態冷淡。而7-11一以貫之的想法就是“零售業必須滿足顧客的需求才能取得成功，因此，7-11以時刻從顧客的角度出發、思考和行動為基本宗旨，不斷研究探索顧客真正想要的商品，以及如何滿足顧客的需求。”
【店面選址VS經營決策】
在日本的零售業中，便利店作為一種追求便捷的優質服務的商業形式，一直占據著舉足輕重的地位。而在這一新型零售業態中，7-11公司可以說是鶴立雞群，儼然成為世界便利店的楷模。7-11公司卓越的店鋪和商品管理是它經營的最大特點和優勢，也是其生存發展的基石。良好的店址選擇是其店鋪開發過程中首要的和最需重視的要素，店址選擇的失誤將直接導致店鋪運作的低效率和投資損失。因此，選址歷來是7-11店鋪管理中十分重要的內容。
便利店店鋪開發過程中主要考慮四個因素：一是店址;二是時間;三是備貨;四是快速(不需要加工)。在店址的選擇上，7-11考慮的一個基本出發點是便捷，從大的方面來講，就是要在消費者日常生活的行動范圍內開設店鋪，諸如距離居民生活區較近的地方、上班或上學的途中、停車場附近、辦公室、地鐵站、飛機場或學校附近等等?？偟膩碚f，7-11特別注意在居民住宅區內設立店鋪，而且在決定店鋪位置的時候，非常注意避免在下述地點建店，即道路狹窄的地方、停車場小的地方、人口狹窄的地方以及建筑物過于狹長的地方等等。
日本7-11的店鋪設立決策除了考慮地點和周圍環境外，還有一個因素是十分重要的，那就是7-11對加盟的經營者的素質和個人因素有較高的要求，正因為如此，7-11在與經營者簽訂契約之前，都要按一定的標準嚴格審查加盟者的素質和個人條件。
在素質方面，主要是強調經營者要嚴格遵守7-11店鋪經營的基本原則，這是7-11經營的核心和訣竅，所以作為經營者不僅要能夠理解這些原則對店鋪運營的作用，而且在實際經營中能很好地執行。這些基本原則主要有四點，即鮮度管理(確保銷售期限)、單品管理(單品控制，防止出現滯銷)、清潔明亮(有污垢立即清掃，保持整潔明亮的店鋪)和友好服務(熱情、微笑待客)。個人因素是7-11公司在店鋪設立過程中十分注重的因素，這也構成了7-11店鋪管理的一大特色。這些因素包括加盟者的身體健康狀況、對便利店的了解程度、性格、夫妻關系融洽與否、孩子的大小以及本人的年齡等等。
如果說以上還是從細微之處來考察店鋪設立的話，日本7-11公司還有其他一些戰略性的措施以確保店鋪設立的正確性和及時性。第一，店鋪的建立是否與伊藤洋華堂(日本7-11的投資方)的發展戰略相吻合。在伊藤洋華堂已進入的地區，由于商業環境和商業關系都已經建立和完善。所以，在這些地區，7-11可以立即進入;第二，在進入新地區時，根據地方零售商的建店要求從事店址考察，并在此基礎上，探討有無集中設店的可能，即在目標市場實行高密度、多店鋪建設，迅速鋪開市場。由于集中設店能降低市場及店鋪開發的投資，有利于市場發展的連續性和穩定性，便于7-11的高效率管理，因此，它已成為7-11在店鋪建立管理中的主要目標和原則，在實際操作過程中，7-11往往會收到很多要求建店的申請，卻并不是接到申請后就立即建店，而是根據7-11的地區發展規劃，在同申請者充分溝通后再作決定。
日本7-11店鋪的開發由其總部負責，總部內設有開發事業部，在開發事業部中，店鋪開發部與店鋪開發推進部是分開的，前者是對既存的零售店進行開發;后者是從事不動產開發和經營。從工作的難易程度講，前者更為困難。因為前者是在對現有商家進行改造的基礎上形成的，那些商家投入了大量的資金和人力、物力，頗有背水一戰之意，這就要求7-11能及時給他們以指導，保證其經營獲得成功。而對7-11來說，從大量的申請者中選出富有競爭力的商家也是一件極具挑戰而工作量又很大的工作。
【電子商務VS市場擴張】
人類進入信息時代，網絡在社會經濟各個領域的全面滲透，使得人們的生活和購物方式發生著巨大的變化，一種無形迅速崛起，網絡市場的增長潛力日益被人們看好，而網絡商業也被預測將成為21世紀的主要商業形式。網絡商店則可以克服這些缺陷，可以24小時不停地營業，服務范圍可以拓寬到全球任何—個可以上網的地方，網絡上陳列的商品也可以成倍幾十上百倍地增加，還可以提供更加細致入微的服務。
目前，電子商務的開展還受著諸多因素的制約，如支付問題、物流問題、消費者疑慮問題等等，尤其是物流問題。如何將網上購物的商品迅速準確地送達消費者手中，成了電于商務成功與否的關鍵。本處于物流下游的便利店在這方面具有得天獨厚的優勢，由于它們廣泛分布于居民區附近，因而成了網上購物的人們最佳提貨點。
日本7-l1便利店充分認識到了便利店新的利潤增長點——物流服務，隨著電子商務計劃的啟動，市場拓展戰略很快從純零售業轉向物流業，利用自己強大的零售網絡和配送功能為網上商店提供物流服務。例如，與他人合作開設的網絡書店，9600多家店鋪和53家圖書配送處，有力地保證了圖書的及時訂貨和送貨，也大大減少了組建這些必不可少的設施費用。
另外，到就近的7-11店鋪訂書、取書和付款不僅方便，更讓許多對網絡付款仍然疑慮重重的顧客可以安心上網購書了。據調查，93%的顧客希望到7-l1店鋪付款、結賬、取書，也就是說電子商務開展并沒有改變消費者對地區性店鋪的信任感，相反還給地區性店鋪帶來了更多的商機。
現在，日本7-11便利店承擔了解決日本電子商務的物流問題，顧客通過網絡訂購商品，等待商家把貨物送至最近的便利店后，再親臨便利店付款并取走貨物。這種方式看起來好象很奇怪，但很符合日本的實際情況。便利店在日本非常普及，無論你居住在什么地方，都可在附近找到一家便利店，收取你從網上訂購的貨物。7-11日本公司是日本最大的便利連鎖店，在市區，大多數人從家步行5分鐘就可找到一家7-11便利店，顧客可以選擇附近的任何一家付款取貨。因此，7-11便利店理所當然地充當起了物流角色，這一新市場的開拓將使它成為信息時代網絡購物的最大贏家。
【物流配送VS邊際利潤】
雖然日本有超過9600家7-11店鋪，但是卻沒有商品陳列完全相同的店鋪，因為加盟店根據所處的地理位置和顧客層次，從總部推薦的4000多種商品中選擇適合自己店鋪的商品，這些店鋪一年要更換70%的商品，這種應變處置的能力使店鋪能夠陳列更多的暢銷商品，常年保持新鮮的魅力。
早在1970年，日本早稻田大學的西澤修教授就曾經提出：“物流是企業經營中不為人知的第三利潤源泉”，他還強調，掌握物流是企業在提高銷售額、降低生產成本之外的第三個獲利來源。
繼生產管理和營銷管理外，物流管理因其能大幅度降低成本和各種與商品流動相關的費用，從而成為連鎖企業創造利潤的第三大源泉。全球最大的連鎖便利店7-11就是通過其集中化的物流管理系統成功地削減了相當于商品原價10%的物流費用。目前，它共設立24000個零售點，業務遍及四大洲二十個國家及地區，每日為接近3000萬的顧客服務，75年來一直穩踞全球最大連鎖便利店的寶座。
事實上，對零售業而言，中國目前物流服務水準或多或少在短期內是由處于上游的商品生產商和經銷商來決定的，要改變他們的經營意識和方法無疑要比企業自身的變革困難、復雜并漫長。這種情景與當初日本7-11在構筑物流體系所處的環境類似。為此，7-11改變了以往由多家特約批發商分別向店鋪配送的物流經營方式，轉為由各地區的窗口批發商來統一收集該地區各生產廠家生產的同類產品，并向所轄區內的店鋪實行集中配送。
7-11開始將物流路徑集約化轉變為物流共同配送系統，即按照不同的地區和商品群劃分，組成共同配送中心，由該中心統一集貨，再向各店鋪配送。另外，這種做法令共同配送中心充分反映了商品銷售、在途和庫存的信息，7-11逐漸掌握了整個產業鏈的主導權。在連鎖業價格競爭日漸犀利的情況下，7-11通過降低成本費用，為整體利潤的提升爭取了相當大的空間。
當然，值得指出的是，經營規模的擴大以及集中化物流體制的確立雖然由7-11主導，但物流體系的建設卻是由合作生產商和經銷商根據7-11的網點擴張，根據其獨特的業務流程與技術而量身打造的。這些技術有訂發貨在線網絡、數碼分揀技術、進貨車輛標準化系統及專用物流條形碼技術等。
在日本，7-11的點心配送都是由批發商A公司承擔。起初，它們利用自己的一處閑置倉庫為7-11從事物流活動，并安排了專門的經營管理人員。但隨著7-11的急劇擴張，A公司為了確保它的商品供應權，加大了物流中心的建設和發展，在關東地區建立了四大配送中心。每個配送中心為其臨近的500家左右店鋪配送所有點心，品種大概在650-700個之間。每天早上，8點至10點半從生產企業進貨，進貨的商品在中午之前入庫。為了保證穩定共貨，每個配送中心擁有4天的安全庫存，在庫水準根據銷售和生產情況及時補充。中午11點半左右配送中心開始安排第二天的發貨，配送路線、配送店鋪、配送品種、發貨通知書等及時地打印出來，交給各相關部門。同時，通過計算機向備貨部門發出數碼備貨要求。
從一個配送小組的物流活動時間看，一個店鋪的備貨時間大約要65秒，貨運搬運時間大約花費5-6分鐘。從點頭分揀到結束需要15分鐘，所有170個-180個店鋪要4個多小時，即整個物流活動時間大約為4個小時(不算貨車在配送中心停留等待出發的時間)。貨車一般在配送中心停留一晚，第二天早上4點半到5點半，根據從遠到近的原則配送到各店。最早一個到店的貨車時間應該是上午6點鐘，運行無誤的話，店鋪之間的運行為15分鐘距離，加上15分鐘的休息時間，每個店鋪商品配送需要的時間為半個小時。也就是最遲在早上9點半或10點半左右，完成所有店鋪的商品配送任務。
現在，7-11已經實現一日三次配送制度。其中包括一次特別配送，即當預計到第二天會發生天氣變化時對追加商品進行配送。這些，使7-11及時向其所有網點店鋪提供高鮮度、高附加值的產品，從而為消費者提供了更便利、新鮮的食品，實現了與其他便利店的經營差異化。
在利潤的分配方面，日本7-11占的毛利比例約為63%，其實是特許經營商向日本7-11交付店租、器材設施、廣告、市場推廣、專用材料，50%電費及長期顧問服務。其余約為37%毛利則歸特許經營商所有，但需支付如下開支：雇員薪金，物料，電話費，現金差額，壞貨，存貨差額，機器維修保養，物業管理費，衛生費，牌照費，應交稅金，50%電費，其它毛利扣除上述經常性開支，余下的即為特許經營商凈收入。
【共贏模式VS持續發展】
7-11自1992年起開始進入中國內地市場，華南地區的經營權由香港牛奶公司獲得，在香港已開店600多家，在深圳與廣州的連鎖店面也已經超過350家;華北地區的經營權由日本伊藤洋華堂獲得，被批準可在北京開店500家;臺灣地區的7-11由統一集團負責經營，店數超過3500家。
一直依靠開設直營店的7-11，為加速市場的快速擴張，此前已啟動在華特許加盟業務。7-11中國總部已設特許加盟部，正式啟動在中國的特許加盟業務，將采取直營和加盟兩條腿走路的方式加快在中國市場的業務發展。另據7-11方面透露：包括加盟費、保證金、裝修費用和前期調劑等資金在內，在中國開設一家7-11便利店的初期投資約為60萬元人民幣。
而現今在日本本土的7-11，通過在市場調研和充分論證的基礎上，已經不斷開發、提供新的商品和升級服務，比如，設置銀行ATM柜員機，基本上365天24小時隨時可以存取現金、確認余額、匯款轉賬;將現有服務和電子商務有序結合，顧客可以隨時到附近的店鋪領取東西、支付貨款。
另外，日本7-11還開展了熟菜和新鮮餐飲送貨上門的服務，費用代收服務等。目前，日本7-11店鋪一年的水電、煤氣、電話等費用代收服務多達1.5億余件，金額突破1.15億日元。
【小結】
鑒于便利店的特征及零售業態發展規律，面對“不計其價，只求其便”的市場壁壘，日本7-11方面表現的躊躇滿志：“便利店之間，不是擴展速度的競爭，也不是價格的競爭，因為主要消費群體是青年人、白領、單身貴族等，所以他們很少貪圖便宜。因此便利店間的競爭，最后只會落到服務上。”
誠然，此服務非彼服務，除了易復制的笑臉送往迎來的基礎上，追求的是更加人性化的附加值服務。隨著零售業態的縱深發展，此消彼長、此張彼消的同時，并非所有的投入都有回報，并非所有的激情都能實現。
縱觀7-11的發展歷程，再次審視以渠道和利潤為主題的“同城德比大戰”的同時，無法否認的是——日本7-11的發展歷程，留給中國日化和美妝業的思考將是深迥和久遠的。
對比之下，現今的中國日化和美妝業紛紛入主特許品牌連鎖事業項目，但是由于缺乏歷史和文化的底蘊和根基，懵懂依偎在品牌專有、品牌專賣的背景下，左手殺雞、右手取卵，對于品牌內涵和文化的提升泛善可陳，更是無暇顧及產業鏈間受眾復合利益的附加值體現。
由于自身工作的原因，筆者經常閱讀《商界》、《家庭》、《讀者》、《女友》和《上海服飾》一類的雜志，透視各種版本的招商廣告，不免了然生畏、暗自神傷：“2.8萬元的標的究竟是幌子還是入場券?”、“整店輸出的字眼居然可以顯山露水于各類招商廣告的字里行間之中?”
“樹欲靜風不止。”置身于現今的中國美妝業的競爭現實中，不禁聯想起古人為何會有“橘生淮北為何成枳?”的感嘆，倒也不難有所參悟：在過激的特許品牌衍生的環境中，沒有豐厚利潤支撐的系統建設和完善的品牌特許加盟制度的“自由品牌”，無法不讓人懷疑其可持續性發展和核心競爭力的構想藍圖和戰略目標。
紅花綠葉賴陽光沃土，美麗事業盼繼往開來。借日本7-11便利連鎖店的成功歷程，為中國日化和美妝業的明天而思考和努力前行。
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