它有近15000家連鎖店的規(guī)模，每天新增7家店面的效率，也有與顧客、員工的緊密情感紐帶和一流的品牌。為什么它的CEO和華爾街卻依然憂心忡忡?
一家咖啡公司的管理者與其他行業(yè)高層最大的區(qū)別可能是：他能同時(shí)依靠視覺(jué)與嗅覺(jué)感知公司的運(yùn)作狀況。
今年4月底，坐在海南博鰲索菲特大酒店的中餐廳里，星巴克CEO吉姆·唐納德(Jim Donald)就享受著這種成就感：幾乎目所能及之處，都有昭示著星巴克標(biāo)識(shí)的易拉寶;十余名星巴克員工在所有休息區(qū)、主分會(huì)場(chǎng)擺好臨時(shí)吧臺(tái)和桌椅，確保濃縮咖啡機(jī)、水、牛奶、紙杯、餐巾紙、攪拌片等一切就緒;即使人們的關(guān)注焦點(diǎn)在于即將退休的比爾·蓋茨，但在不知不覺(jué)間，他們用兩天時(shí)間消化掉了數(shù)十萬(wàn)杯咖啡。
就像彌漫在空間中的咖啡香氣，如果有一個(gè)詞可以形容當(dāng)時(shí)的星巴克，那就是“無(wú)所不在”，這正是吉姆·唐納德試圖在全球范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)的。兩年前，他成為CEO時(shí)，公司只有不到8600家連鎖店，現(xiàn)在他已經(jīng)將這個(gè)數(shù)字翻倍為14500家。而到2010年，這個(gè)數(shù)字會(huì)被再次翻倍。這相當(dāng)于從2005年起，每天有超過(guò)7家星巴克店誕生在這顆星球上——或者引用電影《搏擊俱樂(lè)部》中的說(shuō)法，這是一顆“星巴克行星”。
如果考慮到1987年，一名叫作霍華德·舒爾茨(Howard Schultz)的紐約人從三名西雅圖咖啡愛(ài)好者處買(mǎi)下的星巴克咖啡，是一家只有6爿店面的微型公司，你并不難想像在過(guò)去20年里，它積累了多少擴(kuò)張經(jīng)驗(yàn)。2002年時(shí)，《商業(yè)周刊》曾表示：“為保持增長(zhǎng)，它必須迅速?lài)?guó)際化”。之后它的表現(xiàn)足以讓人滿意：1996年它首次在日本設(shè)立分店，到2007年4月1日，它在海外市場(chǎng)已經(jīng)擁有3914家店面，其中僅大中華區(qū)就有超過(guò)500家。
但正如咖啡的香醇總是伴隨苦澀，唐納德所面對(duì)的并不只是一個(gè)復(fù)制自我的速度挑戰(zhàn)。與連鎖店持續(xù)增長(zhǎng)的局面背道而馳，自2006年11月起，公司股價(jià)下跌了近30%。造成這一局面的主要原因是，2007年可能成為星巴克連續(xù)第三個(gè)收入增長(zhǎng)幅度降低的年度。在2007年第二季度，公司歷史上首度出現(xiàn)消費(fèi)者數(shù)量停滯增長(zhǎng)的局面。而以前保持在兩位數(shù)的同店銷(xiāo)售增長(zhǎng)，現(xiàn)在也降低到了3%至7%。這給了華爾街充分的擔(dān)心理由：如果單一店面的增長(zhǎng)平緩，當(dāng)星巴克店面數(shù)量飽和，它還有成長(zhǎng)空間嗎?
而且，覬覦咖啡市場(chǎng)的餐飲業(yè)巨頭們，也在試圖按照星巴克的方式參與游戲：自2006年以來(lái)，麥當(dāng)勞開(kāi)始在電視上宣傳自己的咖啡飲品，并像星巴克一樣在連鎖店中營(yíng)造具有浪漫氛圍的空間。或許未來(lái)某個(gè)時(shí)刻，麥當(dāng)勞會(huì)被人們稱(chēng)為“賣(mài)漢堡包的星巴克”。
某種程度上，在其利用國(guó)際化大潮充分?jǐn)U張階段，一向代表優(yōu)良品質(zhì)的星巴克走到了“廉價(jià)商品化”(commoditization)的邊緣。如果這家因獨(dú)特體驗(yàn)而聞名的公司喪失性格，人們是否依然愿意以4美元的價(jià)格品嘗在其他地方只賣(mài)60美分的咖啡?
2007年的情人節(jié)，現(xiàn)任公司董事長(zhǎng)的創(chuàng)始人舒爾茨在給管理層撰寫(xiě)的內(nèi)部備忘錄中列舉了星巴克如何為成長(zhǎng)的效率而犧牲“體驗(yàn)”，而他給出的建議是：“我們必須照照鏡子，意識(shí)到是時(shí)候回歸核心，并做出適當(dāng)?shù)母淖円怨鈴?fù)傳統(tǒng)，以及找到我們所有人都具備的對(duì)于星巴克真實(shí)體驗(yàn)的熱情。”
這封原本寄往11名高管處的郵件隨即被泄露，更被外界視為星巴克“尋找靈魂”的標(biāo)志性時(shí)刻。但在接受《環(huán)球企業(yè)家》獨(dú)家專(zhuān)訪時(shí)，唐納德對(duì)此相當(dāng)坦然：“這并不是突如其來(lái)的批評(píng)。過(guò)去很多年來(lái)舒爾茨一直都在這么做，反復(fù)提醒我們?cè)诟咚僭鲩L(zhǎng)的同時(shí)不要忘本。”
那么，星巴克究竟要回歸怎樣的傳統(tǒng)呢?或者說(shuō)，究竟什么才是星巴克必須小心呵護(hù)的根本?
“霍華德開(kāi)創(chuàng)這個(gè)企業(yè)時(shí)，心懷一個(gè)愿景，那就是，人們能坐下來(lái)，喝一杯拿鐵，通過(guò)談話建立人與人之間的聯(lián)系”，唐納德說(shuō)。采訪中，他反復(fù)使用“聯(lián)系”一詞，因?yàn)樗钪@才是關(guān)鍵：“同樣的文化在不同的地域呈現(xiàn)不同的形態(tài)，廣州不同于深圳，深圳不同于歐洲，歐洲不同于美國(guó)。但一切歸結(jié)到底都是人與人之間的聯(lián)系”。
換句話說(shuō)，這家銷(xiāo)售咖啡的公司，其實(shí)獲利于幫助你經(jīng)營(yíng)人際關(guān)系(拜托，這可不是一家名叫Starbucks.com的Web 2.0公司)。而這種獨(dú)特的見(jiàn)解，已經(jīng)在過(guò)去15年間，幫助其股價(jià)增長(zhǎng)了4000%。
“人的事業(yè)”
“見(jiàn)您一面不容易，所以我就直接提意見(jiàn)了”。
這是在博鰲，吉姆·唐納德與蒙牛集團(tuán)總裁楊文俊共進(jìn)的早餐時(shí)，楊的一句開(kāi)場(chǎng)白。接下來(lái)，他很婉轉(zhuǎn)地抱怨了星巴克總部繁瑣以及緩慢的辦事效率，說(shuō)他和星巴克中國(guó)區(qū)總裁王金龍的合作頗為默契，但事情一到總部就變慢了。坐在一旁的王連忙向唐納德解釋?zhuān)瑢?duì)方所指出的問(wèn)題可能體現(xiàn)在哪些內(nèi)部的流程上。楊文俊接著說(shuō)道：“唐納德先生，您回去后千萬(wàn)不要責(zé)怪您的下屬，要不然以后再合作，怕他們有意見(jiàn)!”
在所有人善意的哄笑中，唐納德很認(rèn)真地回答說(shuō)：“您千萬(wàn)不用擔(dān)心我的員工!”
這句貌似客套的回答，至少在唐納德這里是真實(shí)的。20年來(lái)，星巴克一直非常努力的營(yíng)造勞資雙方信任感：它稱(chēng)自己的員工為“伙伴”(partner)，而且，遵照規(guī)則，每周工作時(shí)間超過(guò)20小時(shí)的全職或兼職員工，都有權(quán)獲得公司的期權(quán)和醫(yī)療保障。
這種讓盡可能多的員工參與持股的政策，源自這樣一種邏輯：如果希望人們?cè)谛前涂说目Х鹊昀锝⑵鹉欠N真誠(chéng)的聯(lián)系，那他們就得在公司內(nèi)部建立起與員工的情感紐帶，因?yàn)樾前涂说牡谝痪€員工才是直接向顧客微笑、為他們制作咖啡、和他們聊天的人。
而這種對(duì)于顧客、員工的關(guān)照，恰好符合創(chuàng)始人舒爾茨的一句名言：“我們不是用人經(jīng)營(yíng)咖啡的事業(yè)， 而是用咖啡經(jīng)營(yíng)人的事業(yè)。”
如果想理解什么是“用咖啡經(jīng)營(yíng)人的事業(yè)”，你需要回到星巴克的根源去。這是由兩個(gè)有關(guān)體驗(yàn)的故事組成的：1981年，霍華德·舒爾茨被一陣香氣引入了西雅圖一家咖啡館，享受到了個(gè)人生平最美味的咖啡，這就是他日后買(mǎi)下的星巴克。而在1983年，舒爾茨在意大利米蘭街頭見(jiàn)識(shí)了隨處可見(jiàn)的濃縮咖啡吧。
重點(diǎn)并不在于人們是如何品嘗咖啡的，而是享用咖啡的人是如何相處的：無(wú)論顧客與顧客、顧客與店員，仿佛都被一種情感紐帶連接著。他們知道彼此的喜好和性格，人與人之間那種緊密、舒適、安全、愉快的情感聯(lián)系既異于同事、也并非家人。每天任何時(shí)候，舒爾茨都可以看到咖啡吧里坐著各種各樣的人，西裝筆挺的上班族、推著嬰兒車(chē)逛街的年輕母親、悠閑自得的老人、興奮地爭(zhēng)論的大學(xué)生……和美國(guó)人不同，他們并不是為了喝咖啡而前往咖啡館的。
這種文化成為了舒爾茨的移植目標(biāo)。不同消費(fèi)者的行為習(xí)慣千差萬(wàn)別，消費(fèi)需求更大相徑庭，但是對(duì)情感聯(lián)系的需求卻是人類(lèi)共通的。沒(méi)有任何公司能提供滿足所有人口味的咖啡，但它可能提供讓所有人實(shí)現(xiàn)感情聯(lián)絡(luò)的場(chǎng)所。
“零售就是細(xì)節(jié)”
咖啡館并非什么新生事物。奧地利作家茨威格那句著名的“我如果不在家，一定是在咖啡館，不在咖啡館，那我就是在去咖啡館的路上”，誕生于二戰(zhàn)之前。但至少在星巴克創(chuàng)立之前，沒(méi)有人會(huì)相信歐洲那種基于社區(qū)的咖啡館文化以及目標(biāo)群體相對(duì)固定的消費(fèi)模式，可以被大規(guī)模復(fù)制。
但從收購(gòu)星巴克那一天起，霍華德·舒爾茨就相信，模仿意大利咖啡館文化的星巴克可以成為普及全美國(guó)的連鎖店。在把Espresso、Latte、Capuccino等一系列意大利咖啡用語(yǔ)帶入美國(guó)同時(shí)，他還把它們背后人與人的關(guān)聯(lián)，用人性化的細(xì)節(jié)管理移植了。對(duì)于他所在的行業(yè)，舒爾茨提出了一句非常精妙的總結(jié)：“零售就是細(xì)節(jié)”(Retail is detail)。
在星巴克內(nèi)部，每個(gè)店員都會(huì)得到一本《綠圍裙計(jì)劃》，指點(diǎn)店員他們應(yīng)做的事情，比如“記住顧客的名字和喜愛(ài)的飲料”。而在店面設(shè)計(jì)上，星巴克也極為在意用戶(hù)體驗(yàn)，比如它專(zhuān)門(mén)設(shè)有一個(gè)交付咖啡的高臺(tái)，這個(gè)貌似多此一舉的設(shè)計(jì)，是為了避免店員直接握著杯柄將咖啡遞給顧客，燙到對(duì)方的手。
而另外兩個(gè)常見(jiàn)情境是：如何處理長(zhǎng)期占據(jù)座位的消費(fèi)者?以及是否應(yīng)該即使清理顧客留在座位上的咖啡?
前一個(gè)問(wèn)題答案是，永遠(yuǎn)不要催促顧客，即使他可能一杯飲料也沒(méi)有買(mǎi)。一次在接受電視采訪時(shí)，主持人曾詢(xún)問(wèn)星巴克中國(guó)區(qū)總裁王金龍，那些買(mǎi)一杯咖啡就在沙發(fā)上坐一下午的用戶(hù)，不會(huì)影響星巴克服務(wù)更多客人嗎?王笑著回答：“所以我們就要開(kāi)更多的店。”
對(duì)于后一個(gè)問(wèn)題的處理就稍微復(fù)雜些。因?yàn)楸３值晏谜麧嵤切前涂苏J(rèn)為對(duì)顧客很重要的要素，而且，店員很難判斷離開(kāi)座位的顧客是否還會(huì)回來(lái)。所以，就像那些私人開(kāi)辦的咖啡吧一樣，星巴克如果發(fā)現(xiàn)客人返回后尋找自己沒(méi)喝完的飲料，會(huì)主動(dòng)重新提供一杯咖啡。據(jù)說(shuō)曾經(jīng)發(fā)生在王金龍的母親和姐姐身上，她們離開(kāi)桌子去洗手間照顧年幼的孩子，回來(lái)后發(fā)現(xiàn)咖啡和食物被清掃掉，于是得到了店員的主動(dòng)補(bǔ)償。而這篇文章的作者也有過(guò)類(lèi)似的經(jīng)歷，而在向店員詢(xún)問(wèn)他是否會(huì)因此得到懲罰后，對(duì)方回答說(shuō)：“別擔(dān)心，我不會(huì)被扣工資的。”
但舒爾茨之所以能夠創(chuàng)造出一家年收入達(dá)到70億美元的連鎖巨人，而不是《六人行》中的Central Perk，是因?yàn)樗米约旱囊?jiàn)聞，重新定義了一個(gè)行業(yè)的游戲規(guī)則。這就是日后人們所看到的所謂的第三空間(Third Place)：家和辦公室之外的第三個(gè)地方，一個(gè)可以休息、閱讀、思考、寫(xiě)作，甚至發(fā)呆的地方。就是說(shuō)，除了與人建立聯(lián)系，它還屬于個(gè)人。因此，星巴克也愿意將自己稱(chēng)為“家以外的另一個(gè)家”(A home away from home)。
正在通過(guò)星巴克研究現(xiàn)代生活的一位英國(guó)歷史學(xué)者布萊恩特·西蒙的總結(jié)也許正是星巴克吸引人的地方。他說(shuō)，星巴克和其他咖啡館一樣，都是填補(bǔ)了“人們與他人建立聯(lián)系的內(nèi)心渴望”，但與18世紀(jì)倫敦的咖啡館和50年代紐約的波西米亞咖啡屋不同的是，“星巴克讓你感覺(jué)你同樣可以在公共空間里享有獨(dú)立”。
根據(jù)星巴克的調(diào)查，美國(guó)人光顧星巴克的前三大原因中，第一是“第三空間”，第二是會(huì)面地點(diǎn)，第三是因其飲品。而在中國(guó)市場(chǎng)的調(diào)查結(jié)果是，首要原因是會(huì)面地點(diǎn)，其次是“第三空間”，飲品的要素也是排在第三。
聯(lián)接點(diǎn)
但如果你單純的將星巴克的努力簡(jiǎn)單理解為一個(gè)管理問(wèn)題，那你可能不會(huì)取得同樣的結(jié)果——正如我們之前談到的，星巴克是通過(guò)善待員工，確保讓員工善待顧客的——最終，這種善意的循環(huán)變成了一種企業(yè)文化。
即使只在博鰲待了一天，但在離開(kāi)的時(shí)候，唐納德卻幾乎全能叫出在博鰲服務(wù)的所有員工的名字。甚至在他離開(kāi)博鰲前往深圳，他還給其中負(fù)責(zé)事務(wù)協(xié)調(diào)的23歲的星巴克顧客信息助理胡晶晶打了個(gè)電話：“謝謝你在博鰲了不起的工作，我真的很感激。”當(dāng)時(shí)正在博鰲會(huì)場(chǎng)參與善后工作的胡事后回憶說(shuō)：“把我感動(dòng)壞了”。
盡管只是簡(jiǎn)單的一兩句話，但足以讓員工感受到公司對(duì)自己、對(duì)人的重視。事實(shí)上，跟員工通電話、寫(xiě)電子郵件、見(jiàn)面聊天，這本來(lái)就是星巴克的傳統(tǒng)。“霍華德創(chuàng)辦公司的時(shí)候，總共有十家店，他想要知道每個(gè)人的名字，他想知道每個(gè)人在做什么，也就是說(shuō)，為了維護(hù)我們的情感聯(lián)系和以及伙伴的文化，我們一定得和所有的伙伴都能建立起聯(lián)系。”唐納德對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。
但現(xiàn)在星巴克已經(jīng)有了近1.5萬(wàn)家店，13萬(wàn)多名員工遍布世界各地，唐納德要延續(xù)這樣的傳統(tǒng)要比前任辛苦更多。因?yàn)檫@就意味著，每天唐納德要給世界各地的員工撥打上百個(gè)電話、寫(xiě)幾十封電子郵件。每天早上10點(diǎn)之前，唐納德就已經(jīng)寫(xiě)出了十幾封郵件，這些郵件的內(nèi)容也許并不復(fù)雜，但足以近彼此之間的距離。比如，4月22日在深圳，唐納德發(fā)給了紐約市負(fù)責(zé)人一封郵件：“深圳，人口1500萬(wàn)，讓我想起了紐約市，也讓我想起了你，希望你一切都好。”
事實(shí)上，大中華區(qū)總裁王金龍盡管已經(jīng)在星巴克工作了近20年，非常了解星巴克的這種溝通傳統(tǒng)，但仍對(duì)一次員工大會(huì)的情形印象深刻。那是唐納德剛剛就任CEO的幾個(gè)月之后，在一個(gè)近6000人參加的員工大會(huì)上曾問(wèn)到：過(guò)去兩周你們有誰(shuí)收到我的郵件、通過(guò)電話或見(jiàn)過(guò)面?“結(jié)果舉手的人超過(guò)1000人!”王金龍?bào)@訝地說(shuō)。
而這樣的故事在星巴克數(shù)不勝數(shù)。你以為唐納德只是在辦公室里跟人寫(xiě)寫(xiě)信、通通電話那么簡(jiǎn)單?遠(yuǎn)不止于此。王金龍立即想起了一個(gè)例子：一次唐納德接到了西雅圖一個(gè)店長(zhǎng)的電話，這位店長(zhǎng)說(shuō)“我們本周六缺人手，你們過(guò)來(lái)幫幫忙?”這并非玩笑，唐納德和一眾高管周六就去那家店里幫上了忙。工作內(nèi)容：擦桌子、倒垃圾。“我還能怎么說(shuō)?”唐納德笑著對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)道，“我只好打電話給太太，說(shuō)我會(huì)晚點(diǎn)回家。”
星巴克希望重視“人”，但這并不只是顧客和員工。星巴克在大連為即將新開(kāi)的門(mén)店招募20名伙伴時(shí)，收到了500個(gè)求職申請(qǐng)，于是星巴克對(duì)應(yīng)聘者們發(fā)出了聲明：我們會(huì)見(jiàn)你們每個(gè)人。“我們沒(méi)說(shuō)：對(duì)不起，我們已經(jīng)招滿了。”王金龍說(shuō)。胡晶晶更是記得，王金龍陪著唐納德離開(kāi)博鰲的時(shí)候，對(duì)她囑咐說(shuō)，送一個(gè)小禮物給他們?cè)诤Ｄ系呐R時(shí)司機(jī)表示感謝。
星巴克美學(xué)
既然吉姆·唐納德和星巴克從未忘記自己的立身之本，為什么霍華德·舒爾茨依然對(duì)公司的現(xiàn)狀存在疑問(wèn)? 一定程度上，這是因?yàn)橐环N強(qiáng)大的好勝心。雖然舒爾茨被稱(chēng)為一個(gè)“血管里流淌著咖啡”的人，但他也是一個(gè)富有競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)的成功商人：他希望成立20年之后，年收入增長(zhǎng)率保持在20%以上的星巴克跑的更快。 另一個(gè)比較現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題是，星巴克傳統(tǒng)的擴(kuò)張方式，似乎已經(jīng)遇到想像力的天花板。
在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，星巴克采取的戰(zhàn)略可以被成為“地毯式覆蓋”。正如房地產(chǎn)業(yè)最強(qiáng)調(diào)選址，當(dāng)星巴克找到一塊顧客流量充沛的地點(diǎn)，它會(huì)在一個(gè)區(qū)域興建多家連鎖店。比如在舊金山Mission大街與第四大道的交叉點(diǎn)，十字路口的四個(gè)拐角中三個(gè)屬于星巴克，而它還試圖買(mǎi)下第四個(gè)拐角。雖然這樣會(huì)自我侵食掉其中單一一家連鎖店的收入，但只要確保三家店的總收入大于一家店的收入，它就取得了規(guī)模經(jīng)濟(jì)：這樣極大節(jié)約了物流和管理成本。
但互為硬幣正反兩面的是，這種擴(kuò)張方式發(fā)展到一定程度，必將導(dǎo)致單店銷(xiāo)售額的增長(zhǎng)放緩，而這又不是華爾街愿意看到的。
稍微感性層面的解讀是，為提升效率而改進(jìn)管理，勢(shì)必削弱咖啡館自身的浪漫感受。比如在舒爾茨的備忘錄中，他列舉了公司擴(kuò)張中的一系列犧牲：包括用上了更快速高效的咖啡機(jī)、讓咖啡豆保持更新鮮的密封包裝、為了提高單店投入產(chǎn)出比而優(yōu)化過(guò)的店堂設(shè)計(jì)。這些舉措提高了制作咖啡和銷(xiāo)售的效率，但犧牲了店堂里彌漫的咖啡豆香氣，犧牲了顧客欣賞咖啡制作時(shí)的那種戲劇感和浪漫，以及店員和顧客的互動(dòng)。 翻譯為純粹的商業(yè)語(yǔ)言：如果以往星巴克獨(dú)有的構(gòu)成元素已經(jīng)可以被麥當(dāng)勞這樣收入規(guī)模為自己3倍的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手復(fù)制，它該如何重新差異化競(jìng)爭(zhēng)?
拓寬發(fā)展路徑的方式，是將以往積累的咖啡品質(zhì)進(jìn)一步挖掘，具體化為一種生活方式。如果能夠?yàn)槟切嶂孕前涂丝Х纫约暗陜?nèi)體驗(yàn)的人，提供相匹配的其他產(chǎn)品，星巴克就變成了一種“美學(xué)”。
到目前為止，它已經(jīng)在音樂(lè)、電影、書(shū)籍方面有所嘗試。這在一些評(píng)論人士看來(lái)是經(jīng)不起推敲的：如果相信星巴克選擇書(shū)籍的品味，是否也可以相信某家出版社烹制的咖啡?而其以往的一些多元化嘗試，如1999年與時(shí)代集團(tuán)合作出版文學(xué)雜志Joe，也在半年內(nèi)就宣告終結(jié)。
但過(guò)去一年來(lái)，這種摸索似乎逐漸奏效了。比如2006年，它在店面中銷(xiāo)售爵士歌手雷·查爾斯的《真情伙伴》，竟然在CD銷(xiāo)售不景氣的大環(huán)境下賣(mài)出了80萬(wàn)張專(zhuān)輯。而另一張專(zhuān)輯，弗蘭克·辛納屈的《凌晨幾小時(shí)》，則因?yàn)樾前涂说慕槿耄N(xiāo)量翻了20倍。
邏輯上，星巴克能夠大幅拉動(dòng)一些專(zhuān)輯的銷(xiāo)量，是可以被解釋的，它符合星巴克一直以來(lái)對(duì)人的關(guān)注。20年來(lái)，它在美國(guó)已經(jīng)形成了穩(wěn)定的核心用戶(hù)群，而這群人的特點(diǎn)是：“文化程度高，平均年齡為42歲，平均收入9萬(wàn)美元”——星巴克所選擇的音樂(lè)不僅在年齡和教育符合他們，甚至在氣質(zhì)上，為此，它專(zhuān)門(mén)選擇那些“感性但不做作、熟悉卻不泛濫”的作品出售。現(xiàn)在星巴克更是成立了一個(gè)唱片廠牌“Hear Music”，簽下的第一位藝人就是前甲殼蟲(chóng)樂(lè)隊(duì)核心人物之一的保羅·麥卡特尼。
而在書(shū)籍和電影方面，星巴克采用了同樣的路線：重新發(fā)掘那些經(jīng)典作品的價(jià)值，或者尋找一個(gè)階段內(nèi)關(guān)于“社區(qū)與靈感”方面新作。“社區(qū)與靈感”，正是星巴克具體化的特質(zhì)。
雖然目前這些嘗試帶來(lái)的收入對(duì)于年收入70億美元的星巴克而言尚微不足道，但長(zhǎng)期來(lái)說(shuō)，它不僅對(duì)于星巴克，甚至對(duì)于所有具備一定性格特色的消費(fèi)服務(wù)類(lèi)公司，可能都是一個(gè)突破口：如果星巴克能夠成功轉(zhuǎn)型為一家?jiàn)蕵?lè)公司，其他的消費(fèi)服務(wù)類(lèi)公司勢(shì)必追隨其開(kāi)拓的道路，更有意識(shí)的培養(yǎng)獨(dú)特的品牌性格——就像蘋(píng)果公司之于消費(fèi)電子行業(yè)一樣。
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