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全球各地，各個角落擴(kuò)展，僅僅2004年就又要在世界各地新增40家麥德龍新超市，其中大約三分之二設(shè)立在俄羅斯，還有中國和印度等亞洲國家。 從目前的發(fā)展勢頭來看，德國麥德龍超市集團(tuán)似乎進(jìn)入了永無止境擴(kuò)展階段，在接待媒體記者采訪的時候，德國麥德龍超市集團(tuán)的首席執(zhí)行官托馬斯·哈巴納一語道破天機(jī)地指出，僅中國就有89座居民人口超過500萬的大城市，而這些大城市中的每一座至少可以設(shè)立10家以上的大超市，由此可見德國麥德龍超市集團(tuán)大有發(fā)展的空間。 目前麥德龍超市集團(tuán)每年撥款7.5億歐元用于全球發(fā)展計劃的落實，而所有這些資金均來自分布于世界各地的麥德龍超市集團(tuán)的年收益，這種滾動式發(fā)展經(jīng)營方式不斷擴(kuò)大德國麥德龍在世界各地的經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)。 托馬斯哈巴納首席執(zhí)行官特別強(qiáng)調(diào)，無論是在國內(nèi)還是在國外的擴(kuò)張過程中，麥德龍超市集團(tuán)從來不接受當(dāng)?shù)卣蛘呓M織的財政補(bǔ)貼，如果接受，麥德龍集團(tuán)就難以擺脫本來就十分復(fù)雜的社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的牽制，在發(fā)展過程中容易受制于人。

 

獨辟蹊徑

 

人們總是把沃爾瑪、家樂福、麥德龍相提并論，前兩個巨頭早已憑著超低的價格和對市場的靈敏反應(yīng)，在老百姓中間變成了家喻戶曉的名字。然而德國麥德龍卻說:“終端消費(fèi)者不是我們的客戶，這是我們跟一般超市最大的不同。”德國麥德龍集團(tuán)進(jìn)軍中國的業(yè)態(tài)是現(xiàn)購自運(yùn)制（C&C）商場，即現(xiàn)金付款，自己運(yùn)貨，這是這個世界第三大商業(yè)集團(tuán)最大的特色，已經(jīng)在23個國家運(yùn)行得很成功。這種業(yè)態(tài)實際是某種批發(fā)，其營銷理念是只針對專業(yè)客戶，比如小型企業(yè)、零售商、餐館、機(jī)關(guān)團(tuán)體、政府部門等等。其他超市會選擇一個人口稠密的地方，而麥德龍的原則是，不在市中心開店，并且還實行會員制，這樣愈加縮小了客戶范圍。麥德龍強(qiáng)調(diào)只為專業(yè)客戶服務(wù)，每一個在麥德龍購物的客戶，都必須是其會員，獲得一張會員卡，同時有一個注冊表格。因為公司要對顧客作審定。原則上，一家公司給兩張會員卡，老板一張，采購人員一張。沒有會員卡，你就無從獲得購物發(fā)票，購物發(fā)票建立在會員卡客戶編號基礎(chǔ)上。麥德龍的發(fā)票足有A4紙那么大，上面列舉了各種資料和信息:持卡人、商品描述、包裝說明、單價、數(shù)量、總額等等，如果你是一般納稅人，麥德龍還提供“增值稅發(fā)票”。

 

如果登陸麥德龍主頁，客戶會發(fā)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)上面赫然寫著: “麥德龍，您的利潤之源”這句話。錦江麥德龍現(xiàn)購自運(yùn)有限公司總裁杜哲思說，一個地區(qū)，一般都會有許多巨型的超級市場，也有很多小型零售商，這些小型零售商無法與那些大型超市競爭，從貨源，價格方面都沒有優(yōu)勢。麥德龍可以給他們提供一個平臺，為他們降低風(fēng)險，縮減成本，而不是處心積慮與“家樂福”等超市進(jìn)行競爭。當(dāng)談到位居世界前兩位的零售大王沃爾瑪與家樂福在中國的擴(kuò)張時，杜哲思特別強(qiáng)調(diào):麥德龍跟他們完全是不同行業(yè)，因此麥德龍沒有必要與沃爾瑪和家樂福等超市構(gòu)成競爭關(guān)系。麥德龍就是為那些實力不是很強(qiáng)，為處于發(fā)展階段的企業(yè)雪中送炭。

 

經(jīng)營之道

 

德國麥德龍超市集團(tuán)看準(zhǔn)世界各國，尤其是以農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)為主國家的巨大市場潛力，并且在過去數(shù)十年中從發(fā)展中國家的市場發(fā)展中嘗到了甜頭。其實麥德龍超市集團(tuán)的操作方式不過是向當(dāng)?shù)剞r(nóng)民和制造商許下諾言，保證一年四季收購他們生產(chǎn)的產(chǎn)品，多少不論。 這是中國，印度等國家的農(nóng)民和生產(chǎn)商最歡迎批發(fā)零售商，只要他們年總收益得到保證，即使批發(fā)價稍微優(yōu)惠一些，當(dāng)?shù)剞r(nóng)民和制造商也樂意與麥德龍超市做生易。 而同樣在當(dāng)?shù)馗悴少彽钠渌l(fā)零售商往往是今年賣什么就付什么錢，收到多少貨就付多少錢，缺乏長期的穩(wěn)定性和連續(xù)性。

 

其實德國麥德龍超市集團(tuán)堅持如此經(jīng)營之道絲毫沒有吃虧，據(jù)一位專門從事國際性大型超市集團(tuán)經(jīng)濟(jì)研究的分析家透露，麥德龍集團(tuán)的資本使用回報率年均在15%-16%，同時獲得所在國家和地區(qū)當(dāng)?shù)卣臒崆闅g迎。為什么? 因為德國麥德龍集團(tuán)在世界各地設(shè)立超市的時候，在具體操作上特別注重為當(dāng)?shù)厥袌霏h(huán)境提供各種方便，例如主動提供基礎(chǔ)設(shè)施的各種投入，堅持商品，尤其是嚴(yán)格遵守食品的衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)，確保商品天天低價和商品種類的豐富，同時對于當(dāng)?shù)匦∩绦∝湶扇椭皇且宦膳懦獾恼撸缫缘土饨鹱尞?dāng)?shù)匦∩绦∝溤邴湹慢埳虉鰞?nèi)外設(shè)攤，只要他們能夠出示衛(wèi)生許可證，健康證，營業(yè)執(zhí)照和依法繳納稅收和遵循當(dāng)?shù)卣纳藤Q(mào)規(guī)定，均可以平等參與麥德龍超市的共同經(jīng)營等等。 凡是麥德龍超市出現(xiàn)的地方，當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)發(fā)展往往獲得巨大的推動，因為麥德龍超市采購的商品種類和數(shù)量巨大，通常一家中等類型的麥德龍超市進(jìn)貨的時候，僅食品就達(dá)到20，000余種，而非食品商品種類超過30，000種，而且麥德龍超市在當(dāng)?shù)夭少彽臅r候，一旦把貨物裝上標(biāo)有麥德龍超市商號的采購車，在車輛離開原產(chǎn)地之前，麥德龍超市的采購代表必須根據(jù)麥德龍超市的固有慣例和經(jīng)營原則，立即照單付款，全部用現(xiàn)金，決不用什么信用卡，更不會打白條和質(zhì)押貨款，讓當(dāng)?shù)剞r(nóng)民和生產(chǎn)商有一種強(qiáng)烈的認(rèn)同感和信任感。

 

由于麥德龍超市考慮到每一個國家、地區(qū)、家庭、甚至每一個人之間消費(fèi)習(xí)慣的差異，因此麥德龍超市出售商品的布局也必須堅持地方化，家庭化和人性化，讓消費(fèi)者走進(jìn)麥德龍超市就有一種親切，熟悉并產(chǎn)生強(qiáng)烈的購買欲望的感受，例如在東歐匈牙利開設(shè)的超市出售一種名叫“薩拉米 (Salami)”的意大利蒜味香腸，其種類就有63種，讓特別喜歡吃薩拉米香腸的匈牙利消費(fèi)者盡情選購。

 

在法國巴黎、馬賽等地開設(shè)的麥德龍超市銷售的奶酪有600種類型和品牌，因為大部分法國人幾乎天天吃奶酪，沒有奶酪就無法進(jìn)食。而在中國不少大城市開辦的麥德龍超市的食品貨架和柜臺上甚至銷售鮮活家養(yǎng)青蛙、活蛇、活田螺、活黃鱔，現(xiàn)燒現(xiàn)賣的炒面等食品，因為中國人喜歡吃這些東西，但是在德國本土的麥德龍超市是絕對見不到這些東西的，總而言之，德國麥德龍超市集團(tuán)在向世界各地不斷發(fā)展的時候就堅持因地制宜，面向當(dāng)?shù)叵M(fèi)者，決不把德國人，或者其它國家的消費(fèi)習(xí)慣強(qiáng)壓給當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者，當(dāng)然麥德龍超市非常重視商場的文化氛圍，麥德龍超市通過精心策劃，恰到好處的商場布局，處處顯示德國固有的嚴(yán)謹(jǐn)、周密和熱誠的文化色彩和裝飾，再加上經(jīng)過嚴(yán)格訓(xùn)練和考核的服務(wù)人員彬彬有禮的服務(wù)態(tài)度，信守合同和承諾，無條件執(zhí)行包退保換的售后服務(wù)，堅持天天低價的經(jīng)營方針，還有麥德龍超市特有的深黃底黑字的塑料包裝袋等等，均會起到相輔相成的市場促銷作用，讓消費(fèi)者近樂遠(yuǎn)來。

 

德國麥德龍超市集團(tuán)首席執(zhí)行官托馬斯·哈巴納認(rèn)為麥德龍超市集團(tuán)在向海內(nèi)外發(fā)展的道路上堅持不斷創(chuàng)新，持之以恒，因為只有創(chuàng)新才能為國際性的跨國超市不斷灌輸活力，死水一潭，故步自封，經(jīng)營者甚至弄虛作假，中飽私囊，不顧市場變化和消費(fèi)者需求的經(jīng)營方式必然會造成雇員消極，自我萎縮，最終很快被市場洪流所淘汰。

 

與德國麥德龍超市集團(tuán)經(jīng)營方針十分類似的瑞典家具批發(fā)零售商宜家集團(tuán) (IKEA) 在全球市場，還有美國沃瑪爾超市集團(tuán)的全球性迅猛發(fā)展，尤其是這幾家超市在中國市場獲得的巨大成功，再次證明其共同特點，即在采購、銷售、定價和一站式的售后服務(wù)上，不斷創(chuàng)新，持之以恒是超市經(jīng)營的必勝之路。

 

而德國麥德龍超市集團(tuán)在1970年至1990年的短短20年間，在德國本土開設(shè)麥德龍超市200余家，1990年到土耳其和摩洛哥開設(shè)麥德龍超市，到1995年，又把麥德龍超市開設(shè)到東歐各個國家，接著又開到俄羅斯、中國、日本和越南，總而言之，德國麥德龍幾乎從其誕生之日起就十分珍惜其在消費(fèi)者和客戶中來之不易的，一直被其視之為生命線的信譽(yù)，現(xiàn)在德國麥德龍超市集團(tuán)不斷通過向全球各地發(fā)展超市之路把自己的信譽(yù)帶到全世界。

 

但是任何一家大公司都有心有余，而力不足的地方，不可能像真正的上帝那樣萬能，德國麥德龍超市集團(tuán)當(dāng)然也不例外，盛名之下，其實難副。

 

至少到今天為止，德國麥德龍集團(tuán)的超市還沒有踏進(jìn)美國市場一步，而美國沃瑪爾超市 (Wal-Mart) 和美國山姆連鎖超市(Sams Club) 卻在德國本土涌現(xiàn)。因為擁有十分成熟供應(yīng)鏈和銷售渠道的這幾家美國超市在其本土實力雄厚，市場食品和其它非食品商品供應(yīng)量和種類異常豐富，與發(fā)展中國家新生市場有天壤之別，像麥德龍這樣的德國超市如果隨便進(jìn)入目前的美國市場完全可能全軍覆沒。 但是現(xiàn)在的形勢不等于將來的發(fā)展前途，美國市場的發(fā)展規(guī)律也不例外，德國麥德龍超市集團(tuán)的執(zhí)行官相信德國人的創(chuàng)新精神和持之以恒的努力，即使頑石也有開裂之時，再說現(xiàn)在德國麥德龍超市集團(tuán)正在忙著集中精力，物力和人力，不斷進(jìn)入空間巨大的發(fā)展中國家市場，至少在2015年之前可以以年均開店40家的速度繼續(xù)發(fā)展，因此暫時無暇考慮進(jìn)入美國市場。 德國麥德龍超市進(jìn)入美國市場是早晚的事情，一旦德國人開設(shè)的麥德龍超市橫渡大西洋，其首要目標(biāo)并不一定是美國市場，而是中南美洲市場，因為這些市場的競爭壓力沒有美國市場那樣強(qiáng)烈，此外，麥德龍還要向澳大利亞和南非不斷擴(kuò)大超市經(jīng)營。

 

經(jīng)過幾十年努力的麥德龍超市集團(tuán)也根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌鲈谡巍⒔?jīng)濟(jì)、文化和習(xí)俗等方面的具體條件，不斷優(yōu)化其進(jìn)入新地區(qū)市場的操作規(guī)程，不斷提高速度和效率。例如2001年11月份在俄羅斯開設(shè)的兩家麥德龍新超市準(zhǔn)備時間僅用了1年，其中包括市場調(diào)查，商場的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，招聘當(dāng)?shù)毓蛦T、培訓(xùn)、考核與當(dāng)?shù)毓?yīng)商的合同洽談和簽訂，供貨運(yùn)作等等，如此高的效率是以往不多見的。由此可見，德國麥德龍超市集團(tuán)在其經(jīng)營管理和全球性發(fā)展的成功之路上又增加了一個新的“秘密”策略: 即“不斷提速”。

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