沃爾瑪的成功得益于自己的“十大法則”，在本文中，我們只探討其中的一條：“永遠比對手節約”，并據此闡述沃爾瑪的“商業營銷”模式。
一、笑傲同行的“窮人店”
2001年，“窮人店”沃爾瑪發威，一舉登上全球500強首席寶座，創造了一個在逆境中凸起的財富神話!而在全球經濟萎靡的深颯之秋中，沃爾瑪的強硬對手凱馬特卻未能支撐熬到2002年，終于在2001年歲末黯然退場(申請破產)。截止到2002年1月31日的一個財政年中，沃爾瑪的凈銷售額達2200億美元，比上個財政年整整提高了13.8%;凈收入再次刷新歷史記錄，飆升了6%，達到66.71億美元，即每股收益1.49美元。其中，沃爾瑪店、山姆會員店兩個分支的營業利潤分別飆升了6%和9.1%，而海外分支的營業利潤也直線上升，狂飆達31.1%之多。在沃爾瑪不斷刷新自身記錄的同時，美國第二大零售巨頭凱馬特卻創下了美國歷史上規模最大的零售商破產案：2002年1月22日，凱馬特公司向芝加哥聯邦破產法院申請破產保護，當天，凱馬特股票在紐約證交所下跌60.34%，收報0.69美元。申請破產保護的凱馬特將關閉2114家連鎖店中的500家。
二、神奇的“商業營銷”模式
成功者有成功者的哲學，成功有成功的理由。多年來，沃爾瑪矢志不虞地采用基于“總成本最低”這一經營原則的“商業營銷”模式，一路走來，一路壯大。并在追求“總成本最低”的“商業營銷”模式上顯示出自己的“萬丈雄心”。
1、“逆風飛揚”的沃爾瑪
多年來，沃爾瑪始終通過“強制供應商實現最低總成本”來提高收益率。
由于其年銷售額已超過了通用汽車公司、埃克森石油公司，眾多對手試圖阻止她前進的步伐――當地零售商警告政府說他們有可能被迫停業;地方政府也表現出一定的憂慮――擔心沃爾瑪的進入會導致稅收上的減少;社區中的一些激進分子抱怨沃爾瑪破壞了當地的環境和社區傳統;美國各級工會也抨擊沃爾瑪的發展――盡管他們對沃爾瑪的非工會工人無能為力;人權鼓吹者譴責那些為沃爾瑪供貨的國外工廠惡劣的工作條件――但第三世界國家的政府卻需要這些工廠來提供就業機會并促進本國經濟的發展。到目前為止，唯一沒有加入反對行列的是美國司法部的反托拉斯部門。只要Ames、Target、Marshall和當地眾多的零售商仍以現有的方式運作，那些對沃爾瑪的壟斷做法的指控就不會得到太多的支持。只有當沃爾瑪的銷售收入達到5000億美元時(仍未占到全美零售總額的1/4，全美零售總額為2.3萬億美元)，司法部才有可能立案。在此之前，沃爾瑪可在沒有任何限制的情況下，安全地將現有的銷售額再翻一番。
2、“商業營銷”的力量
驅使這個商業巨人不斷前進的不只是其“顧客營銷”的力量，也源于其對“商業營銷”法則的執著追求。沃爾瑪的收益率成長取決于三個方面：首先，沃爾瑪使用領先的信息技術和后勤系統不斷地大幅降低其運營成本;其次，沃爾瑪不斷向供應商施加壓力，沃爾瑪迫使其供應商進行流程改造，使他們同沃爾瑪一樣致力于降低成本的運作);最后，沃爾瑪強調其供應商要完全明白沃爾瑪的成本構成，以便記錄和展示這些供應商是如何降低了沃爾瑪的成本。沃爾瑪的一位服裝供應商說：“他們太嚴厲了，他們要的是最低價格。我們必須要更具創造性和靈活性才能達到他們的需求。”
“商業營銷”是一門為買主創造最低總成本的工程學。沃爾瑪的供應商只要能證明自己已經為沃爾瑪提供了最低的總成本，他們就可以維護他們的價格。商業營銷經常會與顧客營銷發生矛盾。當“Rubbermaid”堅持定一個高價以獲取高于沃爾瑪所能接受的利潤時，零售商們把“Rubbermaid”公司的產品放在靠后的貨架上，而將其低價的競爭對手“Sterlite”的產品放在最佳位置的貨架上――“Rubbermaid”過高地估計了它在沃爾瑪購物者心中的品牌價值。沃爾瑪給消費者品牌帶來的壓力是如此之大，以致于“菲利浦-莫里斯”在兼并“卡夫”的納貝斯克時，在很大程度上是利用其品牌價值的杠桿作用來對沃爾瑪之類的大型食品零售商的。
三、沃爾瑪的“野心”
在下一輪成長階段，沃爾瑪將進一步推行自己的“商業營銷”模式，它會將“最低總成本”的法則延伸到消費者這一端――它將盡力去改變消費者的行為模式，使之從“情感品牌購買”轉變為“購買總的經濟價值”;慢慢地，沃爾瑪將用自有品牌取代其他品牌，并幫助消費者在沃爾瑪和山姆會員店購物時學會計算最低總成本。沃爾瑪為消費者提供了較低的家庭用品的總成本――雖然有時它的價格也會高一些，但卻因便利、花費時間少以及其他方面的成本節約而得到補償。
沃爾瑪最終目標是將使消費者轉變為家庭采購代理商，并將“商業營銷”模式在帶給供應商的同時也帶給消費者，從而實現其零售總額上的又一里程碑。
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