海底撈考核一個店長或區域經理的標準只有兩個，顧客滿意度和員工滿意度。
盡管海底撈三千平米的望京店特別開辟了十分之一的面積給等位的客人休息，但大多數時候仍然座無虛席。在大眾點評網、飯桶網等網站上，海底撈則一直牢牢占據著幾大城市 “服務最佳”榜單的前列。
顯然，吸引顧客到來的不僅僅是味道。在酣戰激烈的京城，味道可口的餐館不計其數。這家人均消費六七十元的中國連鎖餐飲民營企業，其被廣泛稱道的是細致新穎的服務——它甚至讓跨國巨頭也放下姿態，以謙虛的學生身份觀摩請教。2006年，200名百勝中國的區域經理到海底撈參觀取經，他們的目的是“參觀和學習，提升管理水平”，事實上，百勝旗下的必勝客和肯德基已經是業界管理的典范。
從四川街頭的麻辣小攤，到今天全國的二十多家店，海底撈用了十五年的時間。作為海底撈的創辦人，張勇常被邀請去為知名的企業和學校作演講，好奇的學生對教育程度并不高的他如何提升員工的熱情充滿興趣：因為以人力資源為研究方向的北京理工大學工商管理系副教授王奮發現，海底撈服務員對職業的認同感，遠遠高于她所帶的MBA班學生。
也許，一個簡單的例子可以看出海底撈的價值標準：海底撈考核一個店長或區域經理的主要標準只有兩個，顧客滿意度和員工滿意度。出乎意料，被很多企業視為最高指標的營業額和利潤居然沒有入圍。用海底撈副總經理袁軍華強的話說：“超越顧客期望為海底撈贏得了名聲，而讓為顧客創造感覺的員工過得舒適才是海底撈的安身立命之道。”
為服務瘋狂
擦皮鞋、美甲; 發圈、眼鏡布……眾多看似微不足道的創新贏來了顧客心甘情愿的等待。
作為海底撈的常客，小Y用“劉姥姥進大觀園”來形容自己初次去海底撈用餐的感受。
通常而言，就餐排隊是一個極其枯燥的過程，但海底撈卻反其道而行之。小Y說，當她在海底撈等待區等待的時候，熱心的服務人員立即為她送上炸蝦片、水果以及豆漿、檸檬水、薄荷水等飲料。此外，還提醒她可以在此打牌下棋和免費上網沖浪。但是更令她意想不到的是，在這里可以享受免費修指甲的服務。
更多帶給她的感動還在后面，“任何時候我們的需要都能輕易在附近找到他們的目光。”小Y說，從停車泊位、等位、點菜、中途上洗手間、結賬走人等全流程的各個環節，你都能夠感受到這種細微的服務。“當你吃飯的時候，服務員會幫你把手機裝到小塑料(14585,20.00,0.14%,吧)袋以防進水，會給長頭發的女士提供橡皮筋和小發夾;為戴眼鏡的朋友送來擦鏡布”，小Y說她家里現在已經有四五塊海底撈的擦鏡布。“很難想象”，她說，這些小細節都是如何創造出來的?”
“如果要說吸引我來這里的原因，那么人家的特色就是把功夫下在服務細節上，讓客人有賓至如歸的感覺。”
像小Y這樣的老顧客，已經占據了海底撈的很大比例。他們都有自己熟悉的服務員，這些服務員不僅熟悉他們的名字，甚至記得一些人的生日、結婚紀念日。
把功夫下在服務上的理念，來源于張勇的創業經歷。海底撈的前身是四川路邊并不起眼的小攤位。15年前，下崗工人張勇在家鄉簡陽支起了4張桌子，利用業余時間賣起了麻辣燙。那時的他對飲食業一竊不通，按照他的話來說，“店址和東西都不好，想要生存下去只能態度好些，別人要什么快一點，有什么不滿意多陪笑臉。 結果大家都說我的東西不好吃，卻又都愿意過來吃。”
這個經歷讓海底撈獲益非淺。張勇發現，在低附加值的餐飲服務業，已經被倡導了無數年的顧客至上并不像想象中那樣被大多數同行所重視。這讓他確定了海底撈的宗旨：服務為王。
把服務作為海底撈的招牌，需要的是海底撈人的共同努力。在海底撈，你會經常看見員工端著菜盆跑步前進，用極快的速度抹桌子，鋪桌。
很多人都在問同一個問題：這些海底撈人的笑容和激情是如何培訓出來的?袁華強給出的答案發人深思：無法培訓，只需要提供他們想要的。
海底撈的平等主義
員工是品牌的代言人、尊重員工……這些被奉為圣經的管理理念自然地發生在中國一家小企業的身上，而僅僅是依靠“與生俱來的本能”。
作為北方區的總負責人，袁華強每個月都有一項特殊的任務：去員工的宿舍生活三天。目的在于體驗員工的衣食住行是否舒適，以便及時地改善。員工對待他，從來不叫“袁總”，而是親切地喚他“袁哥”。在海底撈分店，他與同來自家鄉的小服務生隨意地開著玩笑，互相拍著肩膀。“在海底撈，店長也可以跟普通員工一起，去給客人端鍋打掃。”
在袁華強看來，很大程度上，這得益于張勇充滿理想主義的“人生而平等”的價值觀念。現在海底撈的核心高管，除了財務和工程師是外聘外，其他都是在海底撈從基層開始，一步步走到現在的普通人。袁華強幾乎干過海底撈所有的職務：門童，廚師，洗碗工……至今他還記得剛進入海底撈時，曾連續三個月吃菜花的經歷，這讓他到現在對這種尋常蔬菜留有陰影，同時，這種從苦難中成長起來的親身經歷也讓他們保持著一顆平常心。在最近一次的公司高層會議上，員工早餐被重新提到議事日程上。“希望能夠盡量讓員工每天都可以品嘗到不同的飯菜，如果某日員工不吃飯，我們會反省，是不是你給他提供的不夠好?”袁華強說，“太多人往高處走的時候，都忘記自己原本的樣子了，其實對員工的尊重不過是人的本能”。
“在整個餐飲行業，海底撈的工資只能算中上。”一位業內人士說，但是隱性的福利比較多。在人們的理解中，餐飲服務業的員工往往住在潮濕的地下室里，油頭垢面。但是海底撈的員工都住在公司附近正式的公寓樓里，可以享受到二十四小時的熱水和空調。為了減少員工外出上網可能帶來的危險，去年公司為每套房子都安裝了可以上網的電腦。一位住在精裝公寓的白領女士不久前驚訝地發現，住在她隔壁的是海底撈的普通員工。
在很多人眼中，餐飲業的普通員工總是被人認為缺乏素養，但如果企業只是讓他們住在地下室里，每日為工作辛苦奔波，同最下層的人打交道，他們如何才能夠培養起自己的自信，更好去生活?袁華強認為，要想讓員工在工作中充滿激情和自信去面對顧客,首先要給他們提供良好的生活環境。海底撈在簡陽建了一所私立寄宿制學校，海底撈員工的孩子可以免費在那里上學，只需要交書本費。在剛剛過去的2007年春節，海底撈北京地區的兩千多名員工坐上公司統一雇的豪華大巴，一同去郊區享受溫泉浴。
這讓海底撈的運營成本相對較高。袁華強給記者算了一筆帳，海底撈一年中單店僅僅給員工租房的費用就得花費五十萬。這么高的成本費用，必須靠高營業額才能支撐。據袁華強介紹，海底撈較出色的店一天翻臺的次數是七次，而最差的不會小于四次。因為按照餐飲業的一般規律，除去高端飯店外，一天三輪的利用率是要虧本的。“在這么大眾化的消費群體里，要盡可能地多翻臺。”
“按照這么高強度的工作量，我們給員工所提供的仍然是不夠的”，在他看來，員工和企業之間這種相輔相存的關系，可以讓員工感覺到物有所值。企業為員工考慮得更多一些，他就會增加對企業的責任感。
在張勇看來，支撐海底撈發展的根本，從來不是錢。他也因此謝絕了向他拋來橄欖枝的幾家風投。“以海底撈目前的市場，只要把價格上調一點，工資壓低一點，就能夠達到風投要求的利潤”，但他不愿意為了資金改變自己的節奏：“儲備足夠的管理人才，等到合適的時機。”
開放平臺
鼓勵創新，允許犯錯，給員工成長的平臺…… 但與這種福利工資相比，一些員工更為看重的是公司給予他們提供的平臺。張勇也在尋找合適的人力資源公司來輔助海底撈進行人員招聘，但是，在張勇看來，“制造”海底撈員工的真正關鍵并不在培訓，而在于創造讓員工愿意留下的工作環境。
海底撈的內刊上，有兩行讓人印象深刻的字：倡雙手改變命運之理，樹公司公平公正之風。在海底撈，員工可以享受一個特權：基層服務員可以享有打折、換菜甚至免單的權利，只要事后口頭說明即可。“因為相對于高層管理人員,每天與顧客直接打交道的只能是普通員工。顧客愿意來海底撈,并不是因為創始人，也不是我，而是和他們面對面接觸的那些員工”，袁華強說，這樣做的優點還在于，避免了層級之間傳遞消息的麻煩，能夠最短時間內解決客人的問題。
關于海底撈被人廣為稱道的細節服務，發圈、眼鏡布等，最初只是一個自發的想法。袁華強說：“員工提出新建議，大家討論后覺得可行就會去實施。”包丹袋就是這個想法的代表，這是一個防止顧客手機被濺濕的塑封袋子。由于是一名叫包丹的員工提出這個創意的，即用員工的名字命名。“這種命名的方式既能實現他的價值，也是對他的尊重，很多員工都有很多不錯的創意，要給他們提供機會。”當包丹袋在其他店也開始使用時，這些店會給這位員工交納一定的費用。在袁華強看來，管理者一個人的智慧是不夠的，在海底撈很多富有創意的服務都是由員工創意出來的，因為他們離顧客最近。
當然，不是每一個創意都可以得到應用和推廣，但海底撈鼓勵員工自由提出想法，允許員工犯錯誤。為了鼓勵員工創新，現在海底撈已經形成了一個代表著創新意識的紅黃藍榜機制。在海底撈總部的辦公室墻上，每月以店為單位進行創意統計。每個月九號，各個片區的店經理都要向總部提交一個創新的評估和報告，上面將詳細列出各店員工最近的一些想法和創意，而幾位核心高層則會在月底進行討論，負責對此進行總結和評比，確定哪些是在本店可行的，哪些可以推廣到全國連鎖應用的。 “如果一個店這個月是藍榜，那代表無創新，黃榜則代表本店應用，紅榜則代表全國可以推廣。”
除了發放推廣獎金和以命名的方式帶給員工自豪感外，海底撈也在根據時間的變化關注推廣的后續情況。“如果在使用的過程中發現效果更好，我們會給員工發獎金，希望給員工制造一個創新的氛圍。”目前海底撈的創新機制并沒有具體的評定標準，對袁華強來說，只要是能夠為顧客帶來方便的，或者可以改善工作的建議，都在這個創新的范圍之內。
海底撈這種開放的平臺還體現在培養員工的興趣愛好上。一名員工在和外國顧客交流時，說起了流利的英語，隨后公司為此舉行了一次英語競賽，并為優勝者請來了外語老師。“讓員工能夠發揮自己的特長，從而在工作中獲得樂趣，使工作變得更有價值”。“在這里我很踏實”，來自四川的小伙子說這句話的時候，笑容單純。今年十九歲的他在海底撈生活了將近一年的時間，現在他已經是另外兩個年輕男孩子的“師傅”。服務的閑暇時，他也會向徒弟們分享他的經驗，討論如何讓顧客獲得更好的體驗。
管理挑戰
“跟著感覺走”為海底撈創造了一個理想王國,未來它需要從“摸著石頭過河”過渡到清晰規劃的階段。
但是，海底撈的成長和擴張，也為其賴以生存的企業和價值觀的延續帶來了挑戰。張勇曾經表示，“海底撈的企業目標一共有三個：第一個是創造一個公平公正的工作環境，第二個是致力于使雙手改變命運的價值觀在海底撈變成現實，第三個目標才是把海底撈開到全國。”到今天為止，海底撈全國的店面加起來也不過二十多家，每年的擴張不超過五家，這離張勇理想中的“把海底撈開到全國去“的愿望還很遠。
這種穩打穩扎式的擴張速度很大一部分出自于張勇所說的時機未到。在他看來，沒能擁有足夠滿足擴張需要的合格員工之前，拿錢拼店數，可能是讓海底撈品牌消失的最快死法。
儲備更多擁有“海底撈”思維的管理者和一線員工是海底撈目前必須面對的一大難題。現在的海底撈有四千名員工，最常采用的培訓方式是核心員工的言傳身教。很難想象，當員工人數增加到四萬名后，海底撈還能采用這樣的方式而不走樣。海底撈顯然認識到了問題的嚴重性，為此，海底撈特別成立了一個培訓學校。在培訓學校里，袁華強們請來教授把自己的多年經驗變成統一的教材，避免了培訓內容不一致的情況，在此基礎上對優秀員工進行培訓。這種新的嘗試能否達到預期目標，還有待觀察。
同時，在個性化消費的今天，海底撈引以為傲的服務，也漸漸顯露出來一些隱憂。一位在海底撈用過餐的客人在論壇上說，他承認海底撈的確有著非常周到的服務，但他其實更想擁有自己的空間，“屢次被服務生插話和打擾的感覺并不好”。能感受到這個問題的不僅是顧客。在海底撈最近一期的內刊上，一位員工以銳利的筆墨指出了海底撈面臨的問題。他這樣發問：有些老員工盡和客人高談闊論、爭辯，手舞足蹈，言談舉止更勝一位演說家……我們并不是反對服務員跟客人打成一片，而是做什么事情都應該適中，把握好一個度。
將海底撈這種獨特的文化機制傳承下去，為這種自發的服務制定一個統一的標準，海底撈目前還沒有找到比較合適的方式。“海底撈這種員工自發形成的創新服務很難標準化，制定相應的規章反而會扼殺他的熱情。”袁華強說，“因為員工服務的本意是好的。”但海底撈畢竟是一個連鎖企業，標準化是一個繞不過的坎，何去何從，海底撈仍在摸索之中。
不可否認，在感性摸索中成長起來的海底撈仍然不失為理想主義的典范，但它未來也不得不調整自己來面對這個多變和復雜的世界。
文章由(特許連經營學者)網編輯整理
