沃爾瑪(Wal-Mad)是全球最大零售企業(yè)。1991年其銷售額突破400億美元，1993年達673.4億美元，1995年更創(chuàng)世界紀錄實現(xiàn)年銷售額936億美元，相當于全美所有百貨公司之和。今天的沃爾瑪擁有2133家沃爾瑪商店，469家山姆會員商店和248家沃爾瑪購物廣場，遍布美國、加拿大、巴西、香港等國家和地區(qū)。
1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業(yè)之一。據(jù)1994年5月美國《幸福》雜志公布的全美服務行業(yè)分類排行榜，沃爾瑪1993年銷售額高達673.4億美元，比上一年增長118億多，超過了1992年排名第一位的西爾斯(Sears)，雄居全美零售業(yè)榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續(xù)增長，并創(chuàng)造了零售業(yè)的一項世界紀錄，實現(xiàn)年銷售額936億美元，在《財富》雜志95美國最大企業(yè)排行榜上名列第四。事實上，沃爾瑪?shù)哪赇N售額相當于全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強勁的發(fā)展勢頭。至今，沃爾瑪己擁有2133家沃爾瑪商店，469家山姆會員商店和248家沃爾瑪購物廣場，遍布美國、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中國、印尼等處。它在短短幾十年中有如此迅猛的發(fā)展，不得不說是零售業(yè)的一個奇跡。
沃爾瑪提出"幫顧客節(jié)省每一分錢"的宗旨，實現(xiàn)了價格最便宜的承諾。沃爾瑪還向顧客提供超一流服務的新享受。公司一貫堅持"服務勝人一籌、員工與眾不同"的原則。走進沃爾瑪，顧客便可以親身感受到賓至如歸的周到服務。再次，沃爾瑪推行"一站式"購物新概念。顧客可以在最短的時間內以最快的速度購齊所有需要的商品，正是這種快捷便利的購物方式吸引了現(xiàn)代消費者。
此外，雖然沃爾瑪為了降低成本，一再縮減廣告方面的開支，但對各項公益事業(yè)的捐贈上，卻不吝金錢、廣為人善。有付出便有收獲，沃爾瑪在公益活動上大量的長期投入以及活動本身所具的獨到創(chuàng)意，大大提高了品晶牌知名度，成功塑造了品牌在廣大消費者心目中的卓越形象。最后，也是沃爾瑪能超越西爾斯最關鍵的一個原因，是沃爾瑪針對不同的目標消費者，采取不同的零售經(jīng)營形式，分別占領高、低檔市場。例如：針對中層及中下層消費者的沃爾瑪平價購物廣場;只針對會員提供各項優(yōu)惠及服務的山姆會員商店;以及深受上層消費者歡迎的沃爾瑪綜合性百貨商店等。
以上五點原因，使沃爾瑪?shù)靡詮牧闶蹣I(yè)中脫穎而出，建立起了當代獨特的零售王國。以下從這五個方面詳細闡述其成功之道。
1.價格最便宜的承諾：沃爾市場比一般的超級市場面積略大一些，每家平均約占 地45000平方尺，經(jīng)營的商品品種齊全，舉凡一個家庭所需要的物品在這里都能買到，又稱"家庭一次購物"。從服飾、布匹、藥品、玩具、各種生活用品、家用電器、珠寶化妝品，到汽車配件、小型游艇等等，一應俱全。商品陳列干凈利落。初到美國的人逛超級市場往往摸不清所需要的東西究竟放在哪里。沃爾市場的標志卻很清楚，使你在這樣龐大的平面空間里不會迷路。每一家沃爾市場都貼有"天天廉價"的大標語。仔細比較一下，同樣牌子的商品，在這家店就是便宜。買兩支"目標"牌牙膏，在別的超級市場價格是每支1.99美元，而這里只要1.36美元。商品的質量是無可非議的，其他廉價商店，臺灣貨大量充斥，顧客大多是黑人和其他少數(shù)民族，而在沃爾市場，大多數(shù)是美國制產(chǎn)品。顧客一進門就面對一個"買美國貨"的橫幅。這既能激發(fā)愛國主義，又是高質量的象征。沃爾市場的顧客包括占美國人口大多數(shù)的中產(chǎn)階級和低收入階層，顧客對在沃爾市場所購的任何物品覺得不滿意，可在1個月內拿回商店退還全部貨款。
所有的大型連鎖超市都采取低價經(jīng)營策略，沃爾瑪與眾不同之處在于，它想盡一切辦法從進貨渠道、分銷方式以及營銷費用、行政開支等各方面節(jié)省資金，提出了"天天平價、始終如一"的口號，并努力實現(xiàn)價格比其它商號更便宜的承諾。嚴謹?shù)牟少彂B(tài)度，完善的發(fā)貨系統(tǒng)和先進的存貨管理是促成沃爾瑪做到成本最低、價格最便宜的關鍵因素。其創(chuàng)始人沃爾頓曾說過，"我們重視每一分錢的價值，因為我們服務的宗旨之一就是幫每一名進店購物的顧客省錢。每當我們省下一塊錢，就贏得了顧客的一份信任。"為此，他要求每位采購人員在采購貨品時態(tài)度要堅決。他告誡說："你們不是在為商店討價還價，而是在為顧客討價還價，我們應該為顧客爭取到最好的價錢。"
2.傳達以及信息反饋的速度，提高整個公司的運作效率：總部的高速電腦與16個發(fā)貨中心以及1000多家的商店連接。通過商店付款臺激光掃描器售出的每一件貨物，都會自動記人電腦。當某一貨品庫存減少到一定數(shù)量時，電腦就會發(fā)出信號，提醒商店及時向總部要求進貨。總部安排貨源后送往離商店最近的一個發(fā)貨中心，再由發(fā)貨中心的電腦安排發(fā)送時間和路線。在商店發(fā)出訂單后36小時內所需貨品就會出現(xiàn)在倉庫的貨架上。這種高效率的存貨管理，使公司能迅速掌握銷售情況和市場需求趨勢，及時補充庫存不足。這樣可以減少存貨風險、降低資金積壓的額度，加速資金運轉速度。
沃爾瑪也采用了倉儲式經(jīng)營，因而在商品銷售成本上更充分體現(xiàn)出規(guī)模效益。例如：山姆會員店內裝修簡潔，盡量利用所有的貨架空間儲存、陳設商品。價格不是標在每件商品上，而是統(tǒng)一標于貨架，只要通過掃描商品的條形碼，收銀機便會準確地收取價款。商品多以大包裝出售，以減低單獨包裝的成本。隨著我國生產(chǎn)力水平的不斷提高、消費者購買能力的增強，許多城市已具備推行這一模式的條件。商家漸漸認識到倉儲式經(jīng)營模式的優(yōu)點，并開始了一些嘗試，類似廣客隆的平價倉儲商店紛紛開業(yè)。目前最關鍵的問題是，吸取國外成功企業(yè)(如：沃爾瑪)的經(jīng)驗，更全面、更徹底地做到成本最低，實現(xiàn)規(guī)模效益。
在零售業(yè)中，舒適的購物環(huán)境、優(yōu)質周到的服務必然與較高的價格相聯(lián)系;而在商品價格低廉的連鎖超市中，顧客往往只能得到購物價格上的優(yōu)惠，而無法享受到優(yōu)質的服務。凱馬特(K-Mart)是美國一間著名的大型折扣連鎖店，它的賣場廣大，為了節(jié)約人工成本，店員卻很少。雖然店里陳列著品種繁多、價格便宜的商品，但顧客如想找一、兩位店員詢問有關問題卻不是件容易的事。在這里，顧客雖然滿足了購買便宜商品的欲望，但是沒有感覺到店員對他們付出了一點點關心，于是在顧客心中就產(chǎn)生了美中不足的遺憾。
零售企業(yè)要在顧客心目中樹立品牌形象，僅靠質優(yōu)價廉的商品是不夠的，顧客還希望在購物的同時享受到細致盛情的服務。沃爾瑪正是考慮到這一點，從顧客的角度出發(fā)，以其超一流的服務吸引著大批顧客。走進任何一間沃爾瑪?shù)辏陠T立刻就會出現(xiàn)在你面前，笑臉相迎。店內貼有這樣的標語"我們爭取做到，每件商品都保證讓您滿意!"顧客在這里購買的任何商品如果覺得不滿意，可以在一個月內退還商店，并獲得全部貨款。沃爾頓曾說，"我們都是為顧客工作，你也許會覺得是在為上司工作，但事實上他也和你一樣。在我們的組織之外有一個大老板，那就是顧客。"沃爾瑪把超一流的服務看成是自己至高無上的職責。在很多沃爾瑪?shù)陜榷紤覓熘@樣的標語：
1.顧客永遠是對的;
2.顧容如有錯誤，請參看第一條。這是沃爾瑪顧客至上原則的一個生動寫照。有一些員工感慨地說，"是沃爾瑪?shù)谝淮巫屛覀冋J識到顧客永遠是對的。
沃爾瑪經(jīng)營秘訣在于不斷地了解顧客的需要，設身處地為顧客著想，最大程度地為顧客提供方便。有一次，一位顧客到沃爾瑪?shù)陮ふ乙环N特殊的油漆，而店中正好缺貨，于是油漆部門的經(jīng)理便親自帶這位顧客到對面的油漆店購買。該顧客和油漆行的老板都感激不已。沃爾頓常對員工說，"讓我們以友善、熱情對待顧客，就像在家里招待客人一樣，讓他們感覺到我們無時無刻不在關心他們的需要。"
3."一站式"購物新概念
顧客是否能在店中一次購齊所有需要貨品，是否可以得到及時的新產(chǎn)品銷售信息，是否可以享有送貨上門、免費停車等附加服務，是否可以在任何有空閑的時間入店購物……這些問題也是評價一間商店好壞的重要標志。
在沃爾瑪，消費者可以體驗"一站式"購物(One-Stop Shopping)的新概念。在商品結構上，它力求富有變化和特色，以滿足顧客的各種喜好。其經(jīng)營項目繁多，包括食品、玩具、新款服裝、化妝用品、家用電器、日用百貨、肉類果菜等等。
另外，沃爾瑪為方便顧客還設置了多項特殊的服務類型：
免費停車：例如深圳的山姆店營業(yè)面積12000多平方米，有近400個免費停車位，而另一家營業(yè)面積達17800多平方米的沃爾瑪購物廣場也設有約150個停車位。
沃爾瑪將糕點房搬進了商場，更設有"山姆休閑廊"，所有的風味美食、新鮮糕點都給顧客在購物勞頓之余以休閑的享受。
店內聘有專業(yè)人士為顧客免費咨詢電腦、照相機、錄像機及其相關用品的有關情況，有助于減少盲目購買帶來的風險。
店內設有闌克施樂文件處理商務中心，可為顧客提供包括彩色文件制作、復印，工程圖紙放大縮小，高速文印在內的多項服務。
一次購物滿2000元或以上，沃爾瑪皆可提供送貨服務，在指定范圍內每次49元(因為商品價格中不含送貨成本)。
另外，深圳山姆店辦理一切移動電腦售機業(yè)務，移動局銷售的所有機型。價格均比其他代辦網(wǎng)點便宜100元;它還代理銷售潤訊的通訊產(chǎn)品，代收各類機型的臺費，各種中文機、數(shù)字機均比市面其他潤訊網(wǎng)點便宜50元。
在店址選擇上，沃爾瑪也以方便顧客購物為首要考慮因素。在美國，它的觸角伸向西爾斯、凱馬特所不屑一顧的偏遠小鄉(xiāng)鎮(zhèn)。從明尼蘇達到密西西比，從南加州到奧克拉荷馬，沃爾瑪無所不在。只要哪座鄉(xiāng)鎮(zhèn)缺乏廉價商店，沃爾瑪就在哪里開業(yè)。
4.捐贈公益建立形象
沃爾瑪為了向顧客提供更多的實惠，而盡量縮減廣告費用，為此它在促銷創(chuàng)意上頗費心思，力爭以最少的投入獲取最佳的效果。凡是沃爾瑪所促銷的商品總是能被一搶而空。在促銷方式中，沃爾瑪特別重視發(fā)揮活動行銷(EventMarketin8)的作用。例如，在納布拉斯加州費爾佰利的分店成立了一支"精確購物花車訓練隊"，并組織參加了當?shù)嘏e行的花車游行活動。所有的隊員都穿著沃爾瑪?shù)闹品浦ㄜ囎儞Q隊形，在游行隊伍中顯得格外引人注目。為了給社區(qū)乏味枯燥的生活增添些情趣，制造歡樂氣氛，沃爾瑪會經(jīng)常性開展一系列戶外大拍賣、樂隊和馬戲團表演，以吸引顧客前來購物。每年十月的第二個星期六，沃爾瑪都會在奧尼安塔分店的停車場舉行"吃圓月餅"的競賽活動。這一活動吸引了許多來自其它州的顧客前來參加、觀看。新聞媒體的采訪報道更提高了該項競賽以及沃爾瑪?shù)闹取Ａ硗猓谖譅柆敼竟善鄙鲜袝r，曾邀請華爾街的證券分析家和股東們泛舟溪流、露營湖畔。
盡管沃爾瑪一再縮減其廣告開支，但另一方面在對非盈利組織和公益事業(yè)(如學校、圖書館、經(jīng)濟發(fā)展團體、醫(yī)院、醫(yī)學研究計劃和環(huán)保方案等)進行捐贈時，卻不吝金錢，十分慷慨。
1983年以來，沃爾瑪為美國各州"聯(lián)合之路"慈善機構捐贈了5200萬美元。
喬治亞香山城的分店舉辦了親豬大賽為慈善機構募捐。
1988年以來，為協(xié)助各兒童醫(yī)院開設的"兒童的奇跡"電視欄目，沃爾瑪籌集了5700萬美元，是其中最大的贊助商。
沃爾頓還積極資助公、私立學校，成立特殊獎學金，協(xié)助拉丁美洲的學生到阿肯色州念大學。他還將自刨品牌"山姆美國精選"商品營業(yè)額的一定比例捐作獎學金，提供給研究數(shù)學、科學與計算機的學生。
5.細分市場全面覆蓋
西爾斯公司是全球大宗郵購與零售業(yè)的始祖，創(chuàng)立于1886年。在1992年以前，它一直保持著零售業(yè)之冠的地位。它在美國的普及度令人吃驚--美國平均每10人中就有8人一年至少去西爾斯購物一次。西爾斯所走的商品路線，一向是以中下階層為消費訴求對象。它的一個主要賣點與沃爾瑪一樣，就是商品價格低廉。但進入90年代以后，西爾斯的零售業(yè)危機四伏，到1992年就已經(jīng)為只有幾十年歷史的沃爾瑪所趕超，為了公司的生存和發(fā)展，西爾斯不得不改變經(jīng)營策略，把注意力轉移到保險業(yè)、不動產(chǎn)業(yè)、金融業(yè)和信用卡業(yè)，進行多角化經(jīng)營。那么為什么在零售業(yè)的戰(zhàn)場上沃爾瑪?shù)靡詰?zhàn)勝穩(wěn)居霸主地位多年的西爾斯?
沃爾瑪在品牌經(jīng)營策略上，選擇了多種零售形式以針對不同檔次的目標消費者。正是由于沃爾瑪全方位出擊、搶占了高、低檔市場，所以沃爾瑪取代了曾經(jīng)風靡整個美國的西爾斯，成為零售業(yè)第一品牌。
二戰(zhàn)后，消費者的結構層次就開始了不斷的變化。原來的中下階層已逐漸分化為"中上"和"下"兩個階層。沃爾瑪針對這一變化，果斷采取了不同經(jīng)營形式的品牌策略。其中1983年創(chuàng)立的山姆會員店和1988年創(chuàng)立的沃爾瑪購物廣場是針對"下"層消費者，更徹底地做到減少開支的理想境地，爭取到原來屬于西爾斯的大部分顧客。另一種1987年創(chuàng)立的經(jīng)營形式沃爾瑪綜合性百貨商店裝修氣派，規(guī)模龐大，服務超級，出售的產(chǎn)品變化多樣、獨具特色，比較起來西爾斯出售的商品多是一些樸實的樣式，欠缺獨特之處，因此"中上"階層的顧客當然也就不再眷戀西爾斯公司。由于沃爾瑪從這兩方面同時向西爾斯提出挑戰(zhàn)，發(fā)起進攻，所以西爾斯無力與之抗衡，終于讓出了盟主的位置，轉到零售業(yè)以外的行業(yè)去了。
會員制是一種新興的零售形式。山姆會員商店是沃爾瑪經(jīng)營的一大特色，是它奪取市場戰(zhàn)勝西爾斯的一大法寶。
實行會員制給沃爾瑪帶來了許多利益：
1.建立了長期穩(wěn)定的消費市場。通過會員制，沃爾瑪以組織約束的形式，把大批不穩(wěn)定的消費者變成穩(wěn)定的容戶，從而大大提高了沃爾瑪?shù)臓I業(yè)額和市場占有率。
2.培養(yǎng)了大批品牌忠誠者。通過會員制，成為會員的消費者會長期在山姆會員店購物，這樣很容易產(chǎn)生購買習慣，從而培養(yǎng)起消費者對沃爾瑪這一零售商品牌的忠誠感。
3.會費收入相當可觀。會費雖相對個人是一筆小數(shù)目，但對于會員眾多的山姆店來說，卻是一筆相當可觀的收入，它往往比銷售的純利潤還多。
另一方面，實行會員制是類似于減價優(yōu)惠的一種促銷形式，消費者也可以從中獲取許多利益，例如：
1.享受超低價優(yōu)惠或特殊服務。對于消費者來說，加入山姆店可以享受價格更低的優(yōu)惠，一次性支出的會費遠小于以后每次購物所享受到的超低價優(yōu)惠，所以往往愿意加入會員店。
2.方便購物。消費者一旦成為會員之后，可以享受各式各樣的特殊服務;例如可以定期收到有關新到貨品的樣式、性能、價格等資料，享受送貨上門的服務等。
3.可利用會員卡饋贈親友。會員卡的形式很多，其附屬卡便可以禮品的形式轉贈他人。
山姆會員商店的會籍分為商業(yè)會籍和個人會籍兩類。商業(yè)會籍申請人須出示一份有效的營業(yè)執(zhí)照復印件，并可提名8個附屬會員;個人會籍申請人只須出示其居民身份證或護照，并可提名2個附屬會員。兩類會籍收費統(tǒng)一，主卡年費均為150元，附屬卡年費每張50元(以深圳山姆店為例)。簡便的入會手續(xù)，保證了每一位消費者都有成為會員，享受優(yōu)惠的可能性。
如今，沃爾瑪公司正在大舉進攻歐洲、亞洲，以及非洲的許多國家。在歐洲，這家超級零售商已經(jīng)兼并了德國近百家商店;在東南亞地區(qū)，沃爾瑪穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步推進，在這些國家和地區(qū)已經(jīng)出現(xiàn)了數(shù)百家沃爾瑪旗下的大型超市和連鎖店，它試圖以此舉在歐洲和亞洲地區(qū)站穩(wěn)腳跟。德國，是沃爾瑪?shù)闹攸c目標;中國，則是沃爾瑪在亞洲最具發(fā)展前景的市場。
位于德國法蘭克福郊外的巨大的韋特考夫商店，出售的商品從香腸到沙發(fā)無所不包，如今，這里卻發(fā)生了許多驚人的變化，商品的價格似乎降低了不少，貨架更加琳瑯滿目。一位老者說："這里的員工也發(fā)生了變化，雇員們顯得比以前禮貌多了。"這正是被人們稱為"沃爾瑪"效應的體現(xiàn)。1998年5月，沃爾瑪公司斥資9億美元收購了擁有20多家商店的韋特考夫連鎖店，然后開始用它自己的低售價，以及為顧客著想的商業(yè)形象改造它們。1999年初，沃爾瑪公司又從施帕爾公司手中收購了另外80家德國商店。至此，歐洲零售業(yè)千篇一律的形象被徹底打破了。
與可口可樂或麥當勞等一些著名的美國大公司相比，沃爾瑪全球化的步伐一直較慢。盡管沃爾瑪是世界最大的零售商，但直到1991年它才在墨西哥開設第一家海外商店，而該公司90%以上的銷售額和利潤現(xiàn)在仍來自美國國內。在過去兩年中，沃爾瑪?shù)墓蓛r增長了200%。但隨著美國零售市場的日趨飽和，該公司股票的升勢已經(jīng)趨緩，這也正是其首席執(zhí)行官戴維·格拉斯要依靠拓展國際市場來推動公司持續(xù)發(fā)展的原因。該公司計劃在3～5年內使其海外的利潤增長額占公司總利潤的35%。沃爾瑪公司國際業(yè)務部總經(jīng)理博比·馬丁說，該公司已經(jīng)占領了墨西哥和加拿大的市場。如今，這位總裁又把目光對準了另外一些目標，其中包括亞洲國家、拉美和最值得注意的歐盟國家。
由于語言和文化上的原因，試圖進入歐洲市場的美國公司一般會先在英國開店，但沃爾瑪卻不這樣做，它直接進入了德國市場。眾所周知，這是一個困難重重的零售市場。德國的勞動力成本較高，它的商業(yè)區(qū)劃分、商品定價和商店的營業(yè)時間都受到許多條條框框的限制。其他一些大型的美國零售公司，包括如意玩具公司和斯特普爾公司等，已經(jīng)在那里陷入了困境;歐洲的一些零售業(yè)巨頭，如法國的家樂福和英國的馬莎公司，在德國的經(jīng)營也都不景氣。整個歐洲市場零售業(yè)已持續(xù)6年處于低迷狀態(tài)。沃爾瑪還遇到了其他一些難題。在德國，由于沃爾瑪未能獲得新的食品銷售許可證，不能建新商店，所以它無法應用曾使其在美國取得成功的小城鎮(zhèn)增長戰(zhàn)略，而必須通過兼并來進行擴展。但是精明的德國零售商已將其公司售價提高了許多，沃爾瑪并不想多付出數(shù)十億美元來實現(xiàn)它的歐洲計劃。
因此，沃爾瑪公司決定在全球范圍尋找適宜的"合作者"，即從一些相當于"殘次品專柜"的小公司那里收購小型連鎖店。它的第一個兼并對象是韋特考夫公司，隨后又從施帕爾貿易公司收購了78家大型超市，這使其得以大舉進軍德國市場。但施帕爾公司發(fā)言人席林格卻坦言："這些商店雖然具有一定的規(guī)模，但其經(jīng)營狀況卻不樂觀，沃爾瑪公司必須花大力氣改變這種被動局面，否則，它將難以占領德國市場。"
沃爾瑪為什么要選擇德國呢?該公司負責德國業(yè)務的經(jīng)理蒂亞克斯說："德國是世界第三大經(jīng)濟強國，這對我們來說非常重要"。而更重要的是，德國為沃爾瑪公司提供了一個中央基地，它可以從這里向整個歐洲擴展。由于歐元已承諾要使國家間貿易更加簡捷，沃爾瑪顯然想成為一個占領歐洲市場的超級零售商。而且德國零售業(yè)的現(xiàn)狀正好適合沃爾瑪發(fā)揮其實力。該公司"天天低價"的經(jīng)營哲學迎合了德國人節(jié)儉省錢的天性，而大多數(shù)德國商家是依靠季節(jié)性減價和特殊平賣來吸引顧客的。在服務亟須改善的國家，沃爾瑪以顧客為本的商業(yè)文化也給嚴謹?shù)牡聡藥硪恍捨俊?/span>
研究零售市場的歐洲商業(yè)研究所所長哈利爾博士說："真正令德國市場懼怕的并不是價格壓力太大，而是沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)觀念。顧客對德國零售商的評價不高，它們基本上就沒有服務。"沃爾瑪準備投資1.6億美元，對已收購的施帕爾連鎖店進行全面裝修改造，同時也在把美國許多最佳的商業(yè)做法和管理人才引入德國，以使它在德國的全部業(yè)務達到公司標準。
在一個顧客適應了經(jīng)常惡聲惡氣的商業(yè)服務的國家里，沃爾瑪是怎樣管理雇員的呢?蒂亞克斯說："我們試圖讓他們注意體會工作中的樂趣。"沃爾瑪同時也在按照它的美國方式促使工作環(huán)境民主化，它取消了等級制度，給雇員們決策的信息和權力，但公司不會給他們購股權。盡管沃爾瑪?shù)聡驹S多革新舉措來自美國，但這些并不是在竭力使它在德國的商店效仿美國的模式，沃爾瑪已經(jīng)為適應當?shù)氐奈幕隽艘恍┱{整。例如，德國沃爾瑪商店沒有"10英尺規(guī)則"。在美國，這項規(guī)則要求沃爾瑪?shù)墓蛦T必須與距離他10英尺以內的任何顧客講話;而在德國，沃爾瑪只是鼓勵員工們友善待客。蒂亞克斯說："你不能把這些東西強加給你的員工。他們必須真心誠意，否則顧客一眼就能看穿他們。"
德國和來自其他歐洲國家的顧客們已經(jīng)看到沃爾瑪商店內巨大的改進。各種商品的陳列柜已經(jīng)按照美國沃爾瑪商店的結構進行了調整，一些寫有"天天低價"和"馬克堅挺!"字樣的彩旗從天花板上直垂下來，而琳瑯滿目的貨架上豎立的小紅旗則標志著這些商店正在向"天天低價"的過程轉變，許多商品已經(jīng)永久性地調低了價格。迄今為止，韋特考夫商店的4萬多種商品中已有1萬多種商品的價格打折出售。1999年，這家商店的營業(yè)額增加了25%，達到38億美元。然而，沃爾瑪?shù)母偁帉κ謩t紛紛指責沃爾瑪挑起了價格戰(zhàn)。于是，零售商們起而應戰(zhàn)，也都調低了自己的商品價格。德國最大的零售商梅特羅公司調低了其3000多種核心商品的價格，其他幾家大型連鎖店甚至模仿沃爾瑪打出了"天天低價"的廣告標語。
沃爾瑪帶來的影響還體現(xiàn)在其他一些方面。在這個"一手交錢一手交貨"的概念由來已久的國家里，顧客們現(xiàn)在可以用信用卡付費。一些商店現(xiàn)在甚至考慮采用為顧客裝包的激進做法，這在德國是前所未聞的。沃爾瑪?shù)聡究偛玫賮喛怂拐f："考慮到德國的勞動力成本，甚至連我們自己的人起初都對延長營業(yè)時間的做法表示懷疑,但顧客們的反應非常好。"沃爾瑪?shù)母偁帉κ謧冎缓迷僖淮螛O不情愿地學它的做法。
此外，沃爾瑪自己的信息系統(tǒng)能把掃描數(shù)據(jù)直接通過衛(wèi)星傳向公司總部，使公司可以快捷地管理自己的供貨鏈，在庫存減少時自動訂貨，還可以使沃爾瑪發(fā)現(xiàn)新的營銷機會。這對沃爾瑪在全球取得成功是至關重要的。
德國GFK集團高級顧問特瓦爾博士認為，一個零售商要想從德國供貨商那里得到最優(yōu)惠的價格，它至少需要有120億美元的年銷售額，沃爾瑪現(xiàn)在德國只有118家商店和62億美元的營業(yè)額，它或許難以得到最優(yōu)惠的條件，但蒂亞克斯總裁認為，沃爾瑪可以通過提高生產(chǎn)率保持低價格。此外，考慮到公司的規(guī)模和業(yè)績，歐洲有哪個供貨商 能斷定沃爾瑪將會失敗呢?
沃爾瑪?shù)目茖W管理是其成功的關鍵。為適應如此巨大的零售商業(yè)的需求，沃爾瑪擁有一個規(guī)模空前的計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)，微機工作站有5500多個，總站和全世界各地的計算機工作站保持看熱線聯(lián)系。1987年，公司建立起全美最大的私人衛(wèi)星通信系統(tǒng)，以便節(jié)省總部和分支機構的溝通費用，加快決策傳達以及信息反饋的速度，提高整個公司的運作效率。沃爾瑪與INFORMIX合作建立。IN-FORMIX數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，系統(tǒng)信息總量達到4000千兆的海量，每天僅條瑪閱讀機讀寫的信息就有2500萬字節(jié)之多，總部每天和各地分支機構交換的數(shù)據(jù)達1.5億個字節(jié)，這也是世界上最大的民間數(shù)據(jù)庫。依靠先進的信息化管理，任何一件商品的銷售都會核計算機系統(tǒng)進行分析，當庫存減少到一定量的時候，電腦會發(fā)出信號，提醒商店及時向總部要求進貨，總部安排貨源后送往離商店最近的一個發(fā)貨中心，再由發(fā)貨中心的電腦安排發(fā)送時間和路線，在商店發(fā)出訂單后36小時內所需貨品就會出現(xiàn)在貨架上。作為沃爾瑪?shù)目偛茫揽啃畔⑾到y(tǒng)，可隨時調用任何一個地區(qū)、任何一家商場的營業(yè)情況數(shù)據(jù)，知道哪里需要什么商品，哪些商品暢銷，從哪里進貨成本最低，哪些商品利潤貢獻最大等等。沃爾瑪就這樣和眾多消費者保持著密切的聯(lián)系，也成為許多消費品制造商聯(lián)系市場的重要渠道，這個巨大的銷售網(wǎng)絡，決定看許多商品的生產(chǎn)消費過程。
沃爾瑪獲得巨大成功的原因有很多，其價格營銷，服務營銷，形象營銷都是其成功的基石，但所有這些，歸結為一句話，即沃爾瑪已真正實現(xiàn)了管理現(xiàn)代化，不論其經(jīng)營管理思想還是其管理組織、管理方法、管理手段都已經(jīng)達到了一種較高的水準。人類社會的經(jīng)濟發(fā)展從二十世紀八十年代開始逐漸從工業(yè)化社會向信息社會轉換，信息化和信息經(jīng)濟成為整個社會發(fā)展的趨勢和主要經(jīng)濟形態(tài)。土地、資本和勞動力是第一類經(jīng)濟資源，組織、企業(yè)家素質是第二類經(jīng)濟資源，制度和信息則是一種新的經(jīng)濟資源，即第三類資源。同時，一定社會的經(jīng)濟體制或制度理性，也是由于社會的信息流動規(guī)則所決定的。
信息意識是現(xiàn)代市場經(jīng)濟觀念的主要組成部分，作為現(xiàn)代市場經(jīng)濟基本單元的企業(yè)無時無刻不處于及時產(chǎn)生、發(fā)送、接收信息和憑借信息識別市場運行趨勢的運行過程之中。完善的市場經(jīng)濟活動應是物質流、貨幣流和信息流三者融會貫通的統(tǒng)一運行過程，其中信息流量中樞神經(jīng)系統(tǒng)，是啟動器和指南針。沃爾瑪?shù)某晒驮谟谒プ×诉@一歷史性的轉變，憑借其完善的信息管理手段和超人一籌的信息管理理念，實現(xiàn)了其企業(yè)規(guī)模的發(fā)展并最終成就了在零售業(yè)的霸主地位。沃爾瑪借助信息化戰(zhàn)略獲得巨大成功。
沃爾瑪公司總經(jīng)理馬特說："100家商店是一個很好的開端。我們畢竟才剛剛進入德國市場一年時間，我們正在全力著手發(fā)展我們的計劃。"他說："我們的下一個目標將是亞洲，重點將進軍巨大的中國市場。"如今，沃爾瑪已經(jīng)在中國東部發(fā)達地區(qū)搶灘登陸，廣州、深圳、上海、北京、武漢等一些大中城市已出現(xiàn)了數(shù)十家沃爾瑪?shù)倪B鎖店，它們的出現(xiàn)對中國的許多大型零售企業(yè)造成巨大的震動和沖擊。
附：沃爾瑪(WAL-MART)小檔案：
1950年 山姆·沃爾頓開設了第一家特價商店。
1962年 沃爾頓以"Wal-Mart"為名在阿肯色州拉杰斯市開辦了第一家沃爾瑪平價商店。
1972年 沃爾瑪公司在紐約上市股票，其價值在以后的17年間(到1989年)翻了100倍。
1979年 沃爾瑪總銷售額首次突破10億美元。
1983年 成功地開設了憑會員資格方能平價購物的山姆會員商店(SAM'S CLUB)。
1985年 美國著名財經(jīng)雜志《福布斯》把沃爾頓列為全美首富。
1987年 在德州加倫市開設了第一家綜合性百貨商店(HyperMart)，并建立起美國最大的私人衛(wèi)星通信系統(tǒng)之一，將下屬分店與總部聯(lián)結起來。
1988年3月 在密蘇里州華盛頓市成立了第一家沃爾瑪平價購物廣場(Super Center)。
1991年 在墨西哥與當?shù)刂腃ifas. A合作建立起45家山姆會員商店和沃爾瑪購物廣場，又在加拿大開設了122家連鎖店。
1992年3月17日 沃爾頓榮獲"總統(tǒng)自由勛章"。
1993年 在英、法、德等歐洲國家已擁有330家零售商店，其海外營業(yè)額已占總營業(yè)額的27.6%。
1994年 正式成立國際業(yè)務部，專門負責境外事務。
1996年8月12日 中國第一家沃爾瑪平價購物廣場和山姆會員商店在深圳開業(yè)。
山姆·沃爾頓成功經(jīng)營十大法則：
1.全心經(jīng)營，比別人更盡心盡力。
2.和同事分享利潤。
3.激勵你的同事。
4.凡事和同事溝通。
5.感激同事對公司的貢獻。
6.成功要大肆慶祝，失敗則不必喪志。
7.聆聽公司內每一個人的意見。
8.超越顧客的期望，他們就會一再光臨。
9.控制成本低于競爭對手。
10.逆流而上，走不同的路，放棄傳統(tǒng)觀念。
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