為追求效率，麥當勞把自己的廚房改造成了亨利·福特的“T型車流水線”，為此可能付出的代價是員工在單調重復勞動中喪失熱情
《環球企業家》 胡卉
麥家凌(化名)在麥當勞廚房中的煎炸機旁忙于將一批批牛肉餅放入機器——他是廣州市荔灣區一家24小時店的晚班員工，工作時間是從晚上12點到次日早上7點。“麥當勞對肉餅的煎制時間有嚴格規定，根據大小從40秒到90秒不等，”麥家凌《環球企業家》說：“這樣做能最大限度保證口感。”
麥家凌是麥當勞中國耗時3年，投入驚人人力、物力成本的信息化點餐系統“Made For You”(譯成為您而做，后簡稱“MFY”) 系統的直接受益者。在使用該系統之前，員工在牢記麥當勞員工手冊規定之外，還需憑借經驗操作。但MFY系統對所有食品都設置了特定模式，能自動控制烹制時間：比如，薯條炸制時間約為3分鐘，板燒雞腿漢堡的雞肉層需烹制100秒。因為有了MFY系統，麥當勞在烹制過程中的次品率大幅度下降了。
麥當勞這些年在中國所面臨的激烈競爭局面，在全球堪稱絕無僅有。在全球，麥當勞穩坐快餐業第一把交椅。但在中國，金色拱門的優勢被滿頭白發的山德士上校驅趕得蕩然無存：進入中國18年，麥當勞開店數量近1000家，比麥當勞早3年進駐中國的肯德基門店數已經超過2000家。這使得麥當勞(中國)有限公司首席執行官施樂生(Jeffrey Schwartz)不得不想盡辦法對老對手奮起直追：他們將中國近千家餐廳的全套廚房設備更新為MFY;推廣24小時營業模式;和中石化合作開設汽車餐廳“得來速”;在北京和上海試點推出送外賣的“麥樂送”;并且投資8000萬美元成為北京奧運會TOP贊助商，把餐廳開到了奧林匹克公園內。在增加對顧客黏性和單店銷售額的同時，麥當勞通過對廚房的精細化管理大幅度提高了其利潤率和產品質量，這一切使得中國區連續兩年保持銷售收入的兩位數增長。
但經歷過麥當勞傳統廚房模式時代的老員工偶爾會懷念起過去，那是由指示員大聲統計顧客需要漢堡數量的熱火朝天的時期。“那時，(麥當勞)更像個大家庭，”北京市東城區某家麥當勞門店的老員工林誠(化名)對《環球企業家》說：“人們樂于協作，并且為自己是麥當勞的一員深感自豪”。現代化廚房的確減少了出錯率，計算機會安排好點餐和制作指令，但當每個人都被簡化成流水線上的一環時，員工之間的互動和交流也隨之減少。
“有時候，(我)會缺乏歸屬感，”林誠說：“長期重復勞動讓人覺得自己像機器。”
這幾乎是任何試圖在組織內部推進完美流程管理的企業都會遇到的問題——高精度設備和流水線作業這枚硬幣的另外一面是員工個人的作用和屬性被削弱。在餐飲業，和食物質量同等，甚至更加重要的東西是服務，而員工的積極性和歸屬感則會直接影響服務質量。一位連鎖經營行業的專家指出，像麥當勞、肯德基這樣進入中國近20年后的國際快餐巨頭，都已經進入再塑企業文化期：一方面，它們給中國員工帶來的品牌優越感已經降低;另一方面，近年來中餐連鎖崛起，它們無論在薪資還是上升路徑上，都能為員工提供更多機會。
“麥當勞目前的挑戰在于激發員工積極性，”該位專家說：“否則，讓顧客滿意和在(麥當勞)規定的90秒時間內完成任務之間，有時會發生意想不到的沖突。”
MFY系統
為了食品安全和口感，麥當勞所有出爐產品都設定了保存期限，如果在期限內沒有售出，就必須丟棄。麥當勞厚厚的員工手冊中明文規定：薯條7分鐘沒有賣出去就要丟棄，而漢堡的“生存周期”是10分鐘。在麥當勞的傳統廚房模式時代，降低食物丟棄造成的損失取決于經理對所做食品的預估是否準確。但在MFY時代，有數據表明，從顧客開始點餐到送出餐點的過程速度提高了5秒，同類成品的損耗率至少降低了70%，除非顧客點單之后取消或者更改訂單，不然，幾乎不會造成因超過成品保存時限而丟棄的情況。
一位特地去觀察過該系統的百勝餐飲集團的員工評價說：“麥當勞(的MFY)改變了整個廚房生產平臺，完全顛覆了原先‘定時制作’的方式。”過去，麥當勞的廚房里會有商品制作指示員(Production Caller)來預估具體時段顧客的流量和漢堡包數量，把所有產品生產好，放在稱為“bin”的保溫箱里。但MFY系統將前端柜臺與后端廚房無縫連接在了一起：柜臺上所有的點餐信息都能實時反應到廚房流水線上，計算機代替了原本的商品制作指示員的角色。烹飪模式完全由計算機設定和控制，出錯率大大減少，員工只需要根據訂單進行選擇并且監控機器的運轉。
事實上，這個自動化廚房管理系統早在1999年就開始在美國的麥當勞餐廳試運行，并且逐步在歐美推廣。3年前，當施樂生試圖在中國力推MFY系統時，麥當勞中國內部對此曾有過一次相當激烈的爭論。一些管理者質疑，更換系統的工作量和投入巨大，這不僅意味著更換廚房設施(包括電路和墻面的設計都需要改動)，也改變了員工的工作方法。在麥當勞中國市場還沒有取得預期成績時，進行這樣的改造是否值得?有鑒于中國是麥當勞在亞洲最重要的市場，MFY系統在美國本土試驗成功后極大降低了運營成本，最終，改革派占了上風。
“為了百分百推廣MFY，我們克服了數不清的困難，”麥當勞(中國)營運訓練、特許經營部高級總監林慧蓉告訴《環球企業家》。麥當勞為了這次“廚房革命”設立了專門的團隊，他們考察了全中國每一間餐廳，對每一間廚房設施都具體提出了改造方案。在這期間，麥當勞還要跟業主協調，以極大的耐心等候裝修改造報批的通過。
“拿上海舉例來說，很多餐廳的廚房形狀都不是規則的方形，有的店甚至是菱形的，這些問題都加大了改造的難度。”林回憶說，位于上海陜西南路百盛商場地下的麥當勞餐廳，由于開在商場的一角，廚房區域是窄長的，為此，麥當勞不得不多次找專家和業主共同開會，歷經多次激烈爭論和反復論證，該廚房的改造方案才得以通過。
經過兩年多時間的推行，中國絕大部分麥當勞餐廳使用了MFY系統。在該系統的基礎上，北京、上海、廣州、深圳等城市的麥當勞中有大約80%的店改造成為24小時店。但這一現代廚房機制和24小時全天營業模式，也對麥當勞中國更為精細化的流程和人員管理提出了更高的要求。
管理難題
“和人們設想的相反，其實MFY系統對員工的要求不降反升，”林誠回憶說：“在試行階段，大家都神經高度緊張。”舉例來說，如果90秒之內要把漢堡送到顧客手中，那么除去裝袋和送餐，制作時間大約要控制在50秒左右。如果再把這50秒分解為三道制作工序，每道都有規定作業時間，這就對員工在每一個環節動作的精確度要求更為嚴格。
安裝MFY系統精簡員工工作后的一個效果，可能是麥當勞在中國推行其之初萬萬沒有想到的：在麥當勞內部，老員工對該系統適應得較慢，反倒是80、甚至90后的年輕員工對高科技的制作流程感覺新穎和刺激。隨著時間流逝，在熟悉了分工精細化和整個流程后，MFY還為越來越多的員工帶來了困惑和不安。
“我覺得(自己)成了流水線上的一顆螺絲釘，”麥家凌說：“只需要機械重復一些簡單動作。”盡管麥當勞的管理流程越來越細化，幾近完美，并且有各種考核制度來規范員工行為：比如每個員工都要通過定期考核表(SOC)，門店內隨時會有店經理巡邏查看，員工如果被發現有違規行為要扣分。但作為一個最普通的產區員工，麥家凌有時難免為自己日復一日的重復簡單勞動感到泄氣。
“在餐廳的高峰時段來臨時，保持90秒的速度是鐵規則，還要遵守各項細化的操作標準，員工有時難免會在對人的服務上打折扣，”麥家凌說：“我們畢竟不是機器。”有時，工作時間過長也令他煩惱：“我有時會加班超過五個鐘頭以上。”
一位不愿透露姓名的門店經理認為，麥當勞改為24小時店后一時人手不足，有時會導致員工超時工作。24小時門店固然會根據需要增加服務員，但是愿意在晚上工作的人不多。為了節約成本，也為應對人員缺乏，麥當勞的辦法是盡量靈活改進排班表，把原先的三班制改為多時段輪班，晚間11點以后，每隔一段時間便會有服務員陸續下班，在凌晨2至5點期間，隨著門店客流量的降低，服務員也相繼減少。有時候整個餐廳只有三位員工(餐廳高峰時段一個餐廳約有20位員工)。人員的靈活安排的確可以為餐廳最大程度地節約人力，與此同時，麥當勞要解決的難題便是如何緩解員工長時間工作后的厭倦感——夜間營業中，為顧客詬病的服務質量問題大多出于此。
“麥當勞的管理系統確實很強大，可它還是無法完全解決‘重復’的問題，”楊一晨(化名)，一位曾經在麥當勞工作了十多年，獲得過十年優秀員工勛章的麥當勞中層管理人員說：“對于保持員工積極性來說，我們最大的敵人就是單調的重復工作。”如果沒有一個良好的晉升和激勵機制，在這樣多年的“重復”中，員工會漸漸無法找到自己的價值所在，也會喪失歸屬感——這會對麥當勞的服務質量造成無法挽回的損失。
“因此，在重視利潤和數字的同時，這一屆麥當勞高管還面臨如何重塑麥當勞公司文化，激發員工熱情的挑戰。”
激勵
就在啟動MFY系統的同時，麥當勞也出臺了一個新的員工排班工作系統。這個系統能收集到過去五周每一個時段的營業狀況，每一家門店會以此為依據，來預測和安排不同時段的員工數量。各個店長根據系統所統計出的每個時段的需要，來靈活掌握員工數量。麥當勞以加薪的方式招聘了一些夜間員工，并且對現有員工的班次進行了調整。
“我們基本上會根據員工的意愿排班，”林慧蓉告訴《環球企業家》：“與外人的想象不同，有些員工甚至特別要求在晚間的特殊時段上班。”靈活排班機制的一大好處在于，可以通過系統有效統計出各個員工工作熱情高漲的時段，人員調度的精度和合理性都大大增強了。
“事實上，麥當勞想過無數辦法來管理和激勵員工,”楊一晨承認：“一個普通員工向管理層發展的職業路徑還是清晰的。”所有員工在工作過程中的學習、服務和配合會有各種考核，他們的成績會被逐項錄入麥當勞的龐大職員數據庫。這個數據庫系統詳細記錄了員工的日常表現，每個員工每年有兩次薪金調整的機會，各項考核和認證的成績均與薪資掛鉤。
因為麥當勞在中國未來將加速發展，因此對新員工的招募和培訓就更加重要。”林慧蓉說。麥當勞中國為了未來的擴張，正加速儲備自己的管理層。據內部人士透露，麥當勞的管理人員“快速培訓計劃”讓原本需要6至9個月培訓后才能轉正的見習經理的轉正周期縮短到了3至4個月。麥當勞的人員結構設計是金字塔型：一個穩定的中、高管理層憑借一套早已成型的嚴密培訓體系，管理著數量龐大并且流動性強的小時制服務人員。前者是麥當勞管理的中堅力量，后者則為公司的擴張節約了勞動力成本。新進普通員工會在餐廳的不同崗位，比如廚房、柜臺等地熟悉初級工作，每個門店都有專門的訓練員來教授和訓練他們。麥當勞的培訓矩陣就像游戲通關升級一樣，要通過考試方能進入下一個階段。一個月之后，當新員工能夠單獨勝任所有的初級工作后，麥當勞開始對他們進行第二輪訓練。有經驗的訓練師會針對每個人安排不同的溝通與培訓課程，直到把他們培養成真正合格的員工。
歸根結底，麥當勞在對人的訓練、招募和保留過程中，所使用的全部技巧，都是為了消除員工在龐大系統中的孤獨和厭煩心理，并且激發他們的組織榮譽感。因此，在其內部的培訓中，他們會把員工分成小組，每組有5到6名員工，其中有經驗豐富的訓練員也有新員工，穿插搭配，便于互補和相互激勵。這些小組之間也會在各種比賽中互有競爭。那些被麥家凌看來極其單調的重復勞動，也被麥當勞轉化成為了激勵辦法：在麥當勞內部，值班經理和看店巡查的高層管理人員定期檢查工作，為員工填寫考核表，得到好評的員工會得到一種與獎勵掛鉤的淺藍色McMoney券，這是麥當勞世界里通用的“貨幣”，累積到一定數量后可以兌換相應的獎品。
麥當勞正盡量讓員工從各項日常工作中獲得成就感，比如，一年一度傳統的明星大賽(ALL STAR)：所有的麥當勞門店會推出各個項目的參賽人選：比如，誰的薯條炸得最棒;誰的漢堡做得最好;誰的柜臺服務讓顧客最滿意等等。林慧蓉還是員工時，就曾經當選過柜臺服務的全明星選手。麥當勞甚至給那些有音樂天賦的員工也找到了“用武之地”，他們可以參加“麥當勞之聲全球歌詠比賽”——2008年，麥當勞中國有1000個熱衷于此的員工報名參加比賽，最后有3人進入亞太區決賽。
“麥當勞要在精細化管理與尊重人的價值之間尋找一個平衡點，”楊一晨說：“這是未來它在中國乃至全球擴張的關鍵。”
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