小紅帽作為VI標志的必勝客，目前已是全球最大的比薩專賣連鎖企業，在全球近百個國家，每日接待超過400萬位顧客，烤制170多萬個比薩餅。依托百勝集團強大的資金、運做實力，必勝客已在營業額和餐廳數量上成為全球第一的比薩連鎖餐廳企業。而在我國，必勝客也已在50多個城市開設了187家店鋪，成功的搶占了中高級快餐的至高點。是什么使必勝客能夠無往不勝呢?在筆者吳玉龍看來，必勝客能夠成功，不是贏在“過程”，而是贏在“起點”。
一、品牌定位，運營體系的起點
品牌定位是建立一個與目標市場有關的品牌形象的過程與結果，它首先必須執行品牌識別，并要切中目標消費群，同時創造差異化的優勢。它是以競爭導向為基礎的，它選擇消費者重視但又未被直接競爭品牌所沒能占據的一個位置，挑選出跟競爭對手不一樣的活動，并為消費者提供一套獨特的價值。而縱觀國內時尚餐飲機構，惟有麥、肯(麥當勞、肯德基)兩品牌獨占熬頭。在這種情況下，必勝客惟有在品牌定位上與二者形成鮮明的差別才有可能占據自己的地盤。那么，怎樣才能與二者形成定位的差異化呢?我們先看下表：
從上表中我們不難看出，麥、肯在定位、消費群體及餐廳環境上有著較大的相似性。也正是這種相似性，使二者在選址、裝修、定價、食品體系等各方面無顯著差異。在這種情況下，必勝客若想與麥當勞及同宗兄弟肯德基發出挑戰無異于走入了同質化的怪圈。所以，必勝客劍走偏鋒，選擇了“休閑餐廳”的概念。所謂休閑餐廳，首先就是以正餐形式出現，有別于麥、肯所專長的快餐;其次，環境上更加注重品位與格調，有別于麥、肯的卡通化特點;再者，作為較高級的正餐，人均消費由20元左右上升為40~50元，從而使消費群體由年輕人及兒童升級為中青年白領。經過以上差異化的定位，使必勝客在整個運營體系的起點上與麥、肯有效劃分了地界，從而避免了競爭摩擦，也開創了屬于自己的藍海。
二、品牌推廣，占領心智的起點
2000年7月21日，在哈薩克斯坦航天基地，高達200英尺、世界上最大的質子火箭發射成功。高達9米的必勝客全新標志，被噴制到60米長的火箭殼體，隨著火箭冉冉升空，來自世界各地的新聞媒體聚集發射現場，估計全球有5億觀眾通過電視實況轉播觀看了這一盛況，據說，這在航空史上還是第一次。更有趣的是，在由該火箭發射升空的太空服務艙內，一名太空旅行者和兩名宇航員將舉行一個特別的必勝客比薩聯歡會，為此，必勝客與一位“太空廚師”合作創制出了一種新式太空比薩。
從品牌推廣學上講，借助重大的活動、事件不僅可以增強品牌的知名度，還能夠有效拉伸品牌力，使品牌形象整體上得到一次飛躍。以上的場景描述發生在必勝客更換新標志的前夕，依托百勝集團強大的資金及策劃能力，必勝客在千禧年完成了史無前例的一次品牌推廣，同時也使必勝客中高端的定位更加明晰。而也正是這樣的策劃，使必勝客有效的與滑稽的麥當勞大叔與慈祥的山德士上校形成了認知上的差異，成功的占據了中高端消費者心智的起點。
三、體驗營銷，俘獲忠誠的起點
必勝客的每家餐廳為突出休閑氣氛，所有餐廳都增加了抽象派西式壁畫、壁爐狀的出餅臺、隨處可見的廚房小玩具等，還為就餐的青年白領量身定制了許多游戲項目。比如在比薩上桌之前的“沙拉吧”，拓展思維“裝配”出一份新鮮美味、多得冒尖的沙拉大餐等。而在服務方面，在客人被服務員領到餐臺前坐下后，服務員并不在顧客左右。這就是“必勝客”的距離式服務，有距離是為了在客人的感受上造成無距離。服務生的“眼力”很好，當客人有所需求時，他們會從客人的眼神、表情或動作中讀出客人的期待，適時提供服務。正是由于這一系列歡樂元素，使其品牌精神得以在細節上體現出來，才使得一個洋品牌在古老的中國大地上生根發芽。
伯德.施米特博士曾在《體驗式營銷》一書中指出，體驗式營銷是站在顧客的情感、感官、思考、行動、關聯五個方面，重新定義、設計營銷的方式。而這種方式則是建立在顧客消費時是理性與感性結合的前提下的。在這種前提下，顧客在進行消費時往往帶有許多感性的成份，很容易受到環境氛圍的影響。甚至很多人在飲食上不太注重菜品的味道，而非常注重進食時的環境與氛圍。他們要求進食的環境“場景化”、“情緒化”，從而能更好的滿足他們的感性需求。本章節中描述的場景，正是必勝客對體驗式營銷的極致發揮，也是顧客正要購買的體驗價值。“星巴克”的成功就在于把自己定位為一間顧客至上的咖啡店，把滿足顧客情感上的體驗放在了第一位，于是“星巴克”的咖啡香氣彌漫了全球。而“必勝客”則把顧客帶到了優雅與童趣十足的快樂世界，顧客在這里可以品味西式的浪漫經典，也可以放下生活中沉重的包袱發揮“孩子式”的創造力……在輕松與休閑的環境中愉快就餐。最重要的是，就在這不知不覺間，必勝客給顧客帶來的感官體驗使使他們忘記了分量、質量與價格，并悄悄的俘獲了忠誠的起點。
四、歡樂美食，捕捉味覺的起點
不斷推陳出新是餐飲企業必須要做到的。記得，筆者曾很喜歡去一家叫“青海居”的西北菜館吃飯，當時那家菜館的特色菜著實征服了很多人的胃口。但是，一年下來后，這家菜館的經營就趨于平淡了——吃來吃去就是那幾道菜，再好吃也會吃膩。而必勝客卻能夠始終留住顧客的胃口，這不僅是因為必勝客總在對美味求新求變，而且還實行著嚴格的規范化品質管理。比如，在特色菜上，必勝客在近些年先后推出了“環宇搜奇”系列美食、中西合璧的“臘味豐年”比薩、頗具川味的“蜀中大將”比薩;而在品質管理方面，必勝客則嚴格苛守準則，在制作比薩時，始終保證比薩具備四個特質：新鮮餅皮、上等乳酪、頂級比薩醬和新鮮的餡料。餅底一定要每天現做，做餅的面粉一般用春冬兩季的甲級小麥研磨而成。正宗的比薩一般都選用富含蛋白質、維他命、礦物質和鈣質卻低卡路里的莫扎里拉(Mozzarella)乳酪。比薩按大小一般分為三種尺寸：6寸、9寸、12寸，按厚度分為厚、薄兩種;按制作方法又可分為鐵盤比薩和無邊比薩兩種等等……
可以講，餐飲需求是復雜多變的，其消費口味和消費心理，都可能隨著社會環境的變化而變化。餐飲企業必須根據自身條件和環境條件的要求，看清餐飲市場的發展趨勢，選擇適當的營銷方法，才有可能在激烈的市場競爭中獲得成功。在這方面，必勝客的推陳出新，使顧客對必勝客產生一種向往與期待;而始終如一的按照流程管理，又會使每個顧客產生由衷的信賴，最終捕捉味覺的起點。
五、本土策略，市場營銷的起點
事實證明，很多洋企業，甚至世界五百強在進入中國后都不同程度的出現了水土不服的癥狀。其根本原因就在于這些企業照搬照拿過去的成功經驗，沒有在營銷策略、人力資本等方面實行本土化策略，犯了經驗主義的錯誤。可以這樣說，一個國際型企業在進入陌生環境時，能否實行本土策略將是市場營銷這場戰爭成敗的起點。而在這一點上，必勝客做的尤為出色。其中必勝客做到了：
★原料本土化。必勝客以前70%的原料依靠進口，現在本土采購的份額已經占了95%。大量原料本土化，不僅使原料的新鮮度大大增加，并且節省了大量物流及采購成本，最終在價格上使消費者得到實惠。
★產品本土化。必勝客入華后先后推出了一系列華夏美食精品，中華數千年的飲食文化與比薩的結合，不僅能使消費者嘗到了合適的口味，還展現了一個國際型企業的風范，博得了顧客的贊賞。
★人才本土化。只有國人才更了解國人。必勝客自開出第一家店鋪后，一直致力于中高層的本土化，從而為開展適合中國國情的營銷打下了堅實的基礎。
總結：21世紀的企業，必須成為以人為本的企業，而不是以物為中心的企業。筆者之所以認為必勝客是贏在“起點”，其根本原因就在于必勝客已經完全采用了“以市場為導向”的指導方針，無論是品牌定位、品牌推廣、體驗營銷、歡樂美食或是本土策略，都是必勝客深挖消費者需求后的結果。而當把“結果”應用在“起點”之時，那么離必勝的距離也就只有一步之遙!
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