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看看這些硅谷的風投大佬們總結(jié)一下到底創(chuàng)業(yè)公司失敗的原因有哪些?之前黑馬哥曾經(jīng)寫過十個原因。但是失敗的根源到底是什么?讓一線的這些近距離觀察過成功與失敗的人談一談。

Sean Dalton高原資本一般合伙人,投資的公司有Starent Networks、Altiga Networks、Telica和PA

我的經(jīng)驗，創(chuàng)業(yè)公司失敗的方式有兩種。第一種方式是，董事會向一樁沒有希望的生意不斷追加資金，即使有明確的證據(jù)表明不應(yīng)這樣做。這完全符合精神失常的定義——重復做同樣的事情，卻期望得到不同的結(jié)果。在公司失敗前，通常都會有非常明顯的跡象，但創(chuàng)業(yè)者和董事會都不見棺材不掉淚。創(chuàng)業(yè)公司失敗的另一種方式比較少見，但更體面。風險投資人與CEO或管理團隊坐下來討論：“我們從事過某某業(yè)務(wù)，不可行，接著嘗試開展了其他業(yè)務(wù)，也行不通，所以咱們還是實事求是，制訂一個體面退出的方案吧，以后如果有機會再合作。”如果投資人正確地應(yīng)用了投資模式，這種失敗方式更可取。我希望這兩種失敗方式的比例為20∶80，但不幸的是，實際情況完全相反。

TimDraper德豐杰投資公司創(chuàng)始人兼執(zhí)行董事，投資的公司有百度、Skype、Hotmail、分眾傳媒Ad Mob等Harry Weller恩頤投資合伙人，投資的公司包括Groupon和Opower David Cowan柏尚投資合伙人,投資的公司包括LinkedIn、Smule和Zoosk

創(chuàng)業(yè)公司失敗的原因很多。首要原因是錢花光了，人也筋疲力盡了。優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者能夠在山窮水盡時苦苦支撐，讓公司活下來。創(chuàng)業(yè)公司能否成功取決于起飛跑道有多長。要想讓人逐漸注意到，公司就必須存活足夠長的時間。因此公司之所以失敗，是因為跑道過短或突然中斷。導致跑道突然中斷的原因有：銀行提前收回貸款;創(chuàng)業(yè)者心灰意冷，決心放棄;創(chuàng)業(yè)團隊關(guān)系不融洽，不再彼此信任等，這樣的事情時有發(fā)生。團隊不融洽時，會出現(xiàn)很多危險信號。如果團隊成員只是彼此不喜歡對方，不是什么大問題;但如果事后彼此指責，不再信任對方的決策能力，問題就嚴重了。我認為另一個危險信號是創(chuàng)業(yè)者動機不純。創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該持這樣的態(tài)度：“我要從根本上改變這個主要市場。”如果創(chuàng)業(yè)者只想追逐名利，就不會有正確的動機。創(chuàng)業(yè)者必須致力于在目標行業(yè)中打造出一家成功的公司，在這個行業(yè)中，他們認為自己的做法正確，其他人的做法都是錯誤的。還有就是運氣不好。創(chuàng)業(yè)公司可能失去一位大客戶，公司內(nèi)部也可能出現(xiàn)導致失敗的問題。但通常這些都是人為因素，是人禍導致公司走向失敗。

Harry Weller恩頤投資合伙人，投資的公司包括Groupon和Opower

風險投資人投資的公司失敗，在一定程度上可歸咎于很多外部因素，如競爭和市場變化。但就我的經(jīng)驗而言，幾乎都有一條相同的脈絡(luò)可尋，那就是創(chuàng)業(yè)者不能將洞察力轉(zhuǎn)換為執(zhí)行，而最大的利益攸關(guān)方(創(chuàng)業(yè)者和投資人)不能通力合作。創(chuàng)業(yè)者天生愛幻想，在他們看來，一切皆有可能。而風險投資人總是考慮可能性，即便那些曾經(jīng)創(chuàng)業(yè)的風險投資人也不例外，他們根據(jù)專業(yè)知識、經(jīng)驗和直覺評估成功的可能性有多大。創(chuàng)業(yè)者與投資人考慮的角度存在微妙的差異，而公司最終的成敗與這種差異密切相關(guān)。如果溝通渠道不暢，創(chuàng)業(yè)者與投資人之間的關(guān)系就可能越來越糟。一旦一方試圖控制另一方(董事會想獲得控制權(quán)，而 CEO或創(chuàng)始人也想占上風)，平衡就會被打破，公司將陷入危險境地。在打造杰出公司的過程中，有很多調(diào)整方向的機會，也有很多實現(xiàn)愿景的途徑，但前提條件是重要的各方能夠通力合作。

David Cowan柏尚投資合伙人,投資的公司包括Linked In、Smule和Zoosk

曾經(jīng)有那么一段時間，風險投資的大多數(shù)資金都投向了面向企業(yè)市場的商業(yè)化科技公司。在此期間，存在一種普遍的錯誤，準確地說是一個導致創(chuàng)業(yè)公司失敗的普遍原因，那就是錯誤地認為針對兩三家Beta客戶設(shè)計的解決方案可推廣到整個市場。通常，針對每家Beta客戶為解決方案進行了高度定制，這樣的產(chǎn)品肯定不能滿足所有客戶的需求。這種企業(yè)實際上是提供專業(yè)服務(wù)的。當前的情形顯然并非如此。當前，大多數(shù)資金都投向了面向消費者的技術(shù)，即為大量用戶提供服務(wù)的B2B技術(shù)。因此，當前創(chuàng)業(yè)公司失敗的原因不再那么單一。創(chuàng)業(yè)者不會像下國際象棋那樣往前看兩三步，這是我經(jīng)常擔心的問題，也是很多風險投資人擔心的。他們只演示服務(wù)的吸引力，卻不考慮競爭對手和新進入者將采取什么措施實現(xiàn)跨越式發(fā)展或搶占市場份額。如果有人想出了一個有趣的點子，讓青少年能夠彼此交流、分享音樂和評論等，這可能成為曇花一現(xiàn)的時尚。每天的時間就那么多，眾所周知，利用網(wǎng)絡(luò)娛樂的人總是朝三暮四。當然，有時也會出現(xiàn)能長期得到用戶青睞的服務(wù)，如YouTube和Facebook。

Scott Sandell恩頤投資一般合伙人，投資的公司包括Salesforce、WebEx和Bloom Energy

我認為創(chuàng)業(yè)公司失敗最主要的原因是，創(chuàng)業(yè)者總以為事情的發(fā)展會遂心如意，業(yè)務(wù)將按計劃的速度發(fā)展，并據(jù)此揮霍資金。結(jié)果是預(yù)計的營業(yè)收入未能實現(xiàn)，資金倒是按計劃消耗掉了。創(chuàng)業(yè)者未能調(diào)整支出，因為要縮減開支總是很難。另一方面，大多數(shù)成功創(chuàng)業(yè)者都對何時能有收入以及產(chǎn)品或服務(wù)何時能得到客戶青睞持謹慎態(tài)度。無論最初向風險投資人展示的計劃如何，他們都像守財奴一樣珍惜每個子兒，從不會讓自己陷入要依靠沒有說服力的計劃和成果去融資的窘境。在業(yè)務(wù)發(fā)展的道路上走得越遠，融資能力就越取決于成果而不是希望和潛力。如果企業(yè)按計劃花錢，倘若事情的進展并不像預(yù)期的那樣順利，那么融資條款將日益苛刻，甚至根本融不到資;而如果企業(yè)花錢的速度比最初的計劃慢得多，那么企業(yè)將有更長的時間搞明白自己從事的業(yè)務(wù)。這樣的企業(yè)也可能會失敗，但他們有更長的時間來尋找出路。利用這段時間，他們通常可以在急需資金之前就早早地完成了再次融資。

Gus Tai Trinity Ventures一般合伙人，投資的公司包括Blue Nile、Photobucket、Modulus、Zulily和Trion Worlds

我認為首要原因是，管理團隊沒有花足夠的時間去確切地了解客戶，我稱之為“珍愛客戶”。創(chuàng)業(yè)公司需要聚精會神地

傾聽并了解客戶的需求和想法，還需要充滿同情心。專家談到傾聽客戶的心聲時，指的并不僅僅是傾聽客戶的心聲，甚至不僅僅是了解客戶，他實際上指的是珍愛客戶。我個人認為，應(yīng)該像珍愛嬰兒一樣珍愛客戶：不是命令嬰兒將需求告訴你，而是全盤接受他，并想方設(shè)法去搞清楚如何做才能讓孩子更舒適，如何做才能滿足孩子的需求?？蛻舨皇菋雰?，但創(chuàng)業(yè)公必須珍愛客戶，這與珍愛嬰兒一樣重要。我認為很多創(chuàng)業(yè)公司之所以失敗，都源于他們試圖去限制客戶的需求。這些創(chuàng)業(yè)公司沒有根據(jù)對客戶環(huán)境及其根本需求的認識來提供產(chǎn)品。創(chuàng)業(yè)公司需要了解客戶的需求—不管是潛在需求還是已知需求，并以令人愉快的方式滿足這種需求。有些公司非常善于發(fā)現(xiàn)、描述并滿足客戶的潛在需求。在我看來，最典型的例子就是史蒂夫·喬布斯和蘋果公司。