店者，廣而占之也;長者，掌也。
店長顧名思義，乃是一店之長。作為一店之長的店長，在連鎖行業里的地位舉足輕重，隨著連鎖行業的發展，店長的作用將日益凸顯，對店長的綜合素質的要求也將越來越高。這已經成為連鎖行業里不爭的事實，“店長荒”的出現便是最直接的佐證。
既要有“廣而占之”深耕顧客的經營能力，又要有“統而率之”的領導能力，是我們對店長的基本要求。筆者借助傳統的《兵法》理論，在此探討連鎖店店長的經營能力、領導能力的培養和提升的話題。
店長兵法第一篇：取勢篇
連鎖店店長不可“只埋頭拉車，不抬頭看路”。既要著眼腳下，又要放眼未來。連鎖行業的發展形勢，需要借助現代化傳媒手段和載體獲得，不斷學習，不斷提高，不可僵化于思維定勢，更不可局限于有限的活動空間。
兵法曰：勢者因利而制權也。權變形勢，為我所用，所謂：順勢者昌，逆勢者亡。非日暮途窮，不可倒行逆施者也。因此造勢、取勢，實際上就是借力、發力。企業外的借力，則需要借助異業合作，聯合造勢;企業內的借力，則需要協同作戰，借助合力。外縱內橫，借力而后發力，發力則不拘常規，創新經營，并能夠堅守誠信經營之道，堅持不懈推動“終身顧客”戰略，從而做到靜則蓄勢待發;動則勢不可擋;動靜相宜，生生不息，意即“兵無常勢，水無常形”，相機行事，一觸而發。
店長兵法第二篇：修身篇
店長作為連鎖店企業一線指揮官，不可不自知，也不可不知人;但終究是：君子不患人之不己知，患不知人也。店長應該在哪些方面自知呢?我們的看法是：知道、知行、知禮、知恥;知道則不昧，知道而行之則既固且遠;知禮則不俗，知禮而行之則得眾;知恥，知恥則后勇，知不足則可免生懈怠之心，進取則可棄舊揚新，不斷進步和提高。只有如此才能夠做到“奇變莫測，動應多端，轉禍為福，臨危制勝，此之謂智將”。但以上只是對店長自身修為的要求，而要做到知人善任之“智”，則需要采取：一曰間之以是非而觀其志，二曰窮之以辭辯而觀其變，三曰咨之以計謀而觀其識，四曰告之以禍難而觀其勇，五曰醉之以酒而觀其性，六曰臨之以利而觀其廉，七曰期之以事而觀其信。所謂道不同不相為謀，同聲相應，同氣相求，只有共同的價值觀和行為模式，才能夠最終走到一起，為了共同的事業目標奮斗;所以知人不可不知其道;權變機宜，方能夠應對紛繁蕪雜的局面，因此知人善用，不可不知其應變能力，這樣才能夠做到臨危不變，應對自如;第三，通過向其咨詢問題解決的方案來判斷其思考能力，方能夠委權而用之;第四，告訴其禍難以此來測試這個人的“膽商”，所謂危難見英雄。一個人如果沒有勇氣，在困難面前止步不前，團隊的士氣勢必大受影響;第五，讓其喝醉酒，以觀察此人是否酒后亂性，以此來判斷此人的自制能力，而自制能力對于應對外界誘惑，處理各類沖突，將至為關鍵;第六，“君子役之物;小人役于物”，一個人的對物質誘惑的看法和態度，關系到這個人是否在物質利益誘惑面前喪失自我原則，甚至以身試法違背集體原則;第七，把某一項委托某人，以觀察其是否善始善終，是否具備信用，如果一個人連內部承諾都無法兌現，那么外部承諾更無從談起，而連鎖零售業對外誠信確實公司生存的命脈。“識人七術”與目前流行的“結構化面試法”本質無二。但愿我們的店長能夠掌握這一古老的方法，解決自己工作中識人用人的問題。
店長兵法第三篇：教戰篇
領導的確切含義應該是：率領、教導。作為連鎖店店長而言，對下屬人員言傳身教，加強員工培訓是及其必要的。連鎖店的培訓應該包括：禮儀培訓、商品培訓、服務技能培訓、規范制度培訓、銷售流程培訓、消費法律培訓等內容;培訓的形式則有講授、隨機教導、示范演練、技能比賽等;工作場就是培訓場，連鎖店是最好的培訓場所，但是我們很多店長忽略了這一點，平時不加強員工的培訓，遇到實際問題，卻將培訓不到位的責任歸咎于總公司的培訓職能部門，這是一種推諉責任的做法，只能導致連鎖店銷售能力和服務質量的下降，從而失去更多的顧客。
店長兵法第四篇：權變篇
作為連鎖店店長必須有因地制宜，靈活應變的權變能力，以應對復雜的競爭環境，而不是在競爭面前束手無策。權變的三規則依次是：權不舍本，權不損人，權不多用。所謂權不舍本，意思是在權變的時候，不能夠違反企業的基本原則和制度指向;“臣行其志，不待命者”即不被動等待;這樣每一個連鎖店都是一個作戰單位，才能夠發揮協同作戰的效力;第二，在行權的過程中，不要為了一己之私有損他人的利益、企業的利益;這樣才能夠公正無私，也才能夠得到更多人的支持，最終形成店面的戰斗力;第三，權不多用，意思是權變必須慎重而行，一旦大多數的行為都假以“權變”的名義施行，那么這種權變勢必演化成個人英雄主義，企業的標準、流程也就形同虛設，連鎖店最終演變成“獨立王國”，而這是任何連鎖總部所不能容忍的，店長的命運也可想而知。所謂“將在外軍令有所不受”，前提是在具體判斷上一線店長最有發言權，在戰術運用上一線店長擁有絕對的權力;一旦上級越權管理，發出錯誤的指令，連鎖店店長必須有清醒的認識，也應該有據理以爭的勇氣，而不是盲目服從，更不應該陰奉陽違，制造服從的假象。在現有連鎖行業管理水平普遍低下，管理層級分工不明確的情況下，權變規則顯得更為重要，這也是很多連鎖企業對店長提出“模范的遵守制度，創造性的開展工作”雙重要求的根本原因。
店長兵法第五篇：戰陣篇
我們把連鎖店的硬件、環境、人員比喻做戰陣的三要素。我們也把“排兵布陣”作為連鎖經營店長必備的核心能力之一。連鎖店的集客力除了和所在商圈的集客能力有直接的關系之外，連鎖店的外立面形象、戶外場地布置、店堂布置、店堂音效、店堂的色調、店面人員的組合安排等都將直接影響到顧客是否來店、來店后是否有購買的沖動、是否能夠形成對連鎖店的良好印象從而成為再來店顧客?
由于連鎖店店長在商圈選定方面幾乎沒有話語權，大多數連鎖店店長所作的工作是在既定的商圈環境下利用既定的資源開展店面的經營管理工作。所以在商圈的選擇、連鎖店在商圈中的立地位置、商圈內同行競爭店的立地條件方面比較，只具有連鎖店店長的“失敗”借口價值。而對于提升連鎖店的集客力則毫無意義。在無法改變既定條件的情況下，連鎖店店長們就要考慮如何利用既定條件，同時通過后天的努力彌補既定條件的不足。譬如南京新街口商圈占據了南京市場55%以上的零售量，年均泛家電商品零售總額近30億，商圈集客力不可謂不強。但是，相對于而言，江蘇五星電器新街口店的立地位置并不理想，因此，我們在周末和重大節假日經常可以看到穿著五星電器馬甲勤工儉學的大學生們，或者舉牌高喊“買電器到五星，價格巧(南京方言：便宜)一點，服務好一點”，或者組成自行車宣傳隊，自行車龍頭上無一例外的懸掛著宣傳標牌;當我們在號稱“中華電器零售第一店”蘇寧新街口店門前經常看到這一幕時，我們也就無法對五星電器新街口店店長獲得中國連鎖協會“金牌店長”榮譽稱號有任何的存疑了。
“店面自強” 首先是店長自強，如果連鎖店店長在店面的環境和氛圍營造方面無所作為的話，既便來店顧客再多，成交量上不去也是徒勞。因此，連鎖店店長不可忽視氛圍的營造和人員成交能力的培訓培養兩個“軟功夫”。連鎖店銷售氛圍的營造離不開POP、裝飾物、賣場播音、促銷堆頭的綜合運用，無論是平常日銷售還是周末節假日銷售，連鎖店店面環境都必須作為連鎖店店長的重點工作，也必須作為連鎖店店長日常巡店的常規項目。連鎖店人員成交話術、服務技能的培訓也必須作為連鎖店店長的重點工作開展，作為連鎖店晨會、交接班會、晚會的主要內容開展。
店長兵法第六篇：作戰篇
賣場就是連鎖店店長的戰場，而很多連鎖店店長把“店辦”作為“戰場”。連鎖總部是遙控指揮，地方公司是電話指揮，而店長作為前線指揮官不能夠突前指揮的話，那么連鎖店的作戰能力勢必令人擔憂。信息的層層傳遞，層層扭曲，失真度逐級升高，連鎖企業為之付出的代價也將越來越高。連鎖企業在對連鎖店店長的“戰位”管理并沒有明確的界定，“店長日巡店”制度也形同虛設。所接觸的優秀連鎖店店長無一例外對把銷售現場作為第一“戰位”，與連鎖店基層員工一起開展顧客接待服務工作，尤其是“套餐”成交85%以上筆數系有連鎖店店長親自參與談判完成;而所接觸到的“失敗”店長幾乎無一例外把自己當作“老爺”，坐在辦公室里發號施令，“作威作福”。
所謂“兵無常勢，水無常形”更確切的講是連鎖店競爭瞬息萬變，每一個顧客都應該是一宗“定制化”服務CASE。標準給予的是“定制服務”的彈性空間，而不是束縛連鎖店服務的“緊箍咒”。連鎖店店長在一線作戰，才能夠做到兵形似水，提供“因人而異”的個性化服務。最起碼在當前一段時間內是如此，如果連鎖店店長想“輕松”一點，那么就希望行業整合的塵埃落定的那一天早日到來，因為行業愈不規范，就愈需要連鎖店店長的“勤勉”，畢竟“天道酬勤”是亙古不變的真理。
