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我相信，創(chuàng)業(yè)初期，當(dāng)團(tuán)隊里有人離開的時候，肯定有不少創(chuàng)業(yè)者拿這句話來安慰自己。但我覺得這句話有誤導(dǎo)，因為他把營盤和兵的關(guān)系完全視為單純的雇傭關(guān)系。對于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊來講，如果每個員工都把自己做的事情僅僅當(dāng)作一份工作，當(dāng)作一種養(yǎng)家糊口、解決財務(wù)問題的工具，那么這個營盤絕對不會是鐵打的，而是紙糊的，稍有風(fēng)吹草動，就會坍塌。

從另一個角度來看，創(chuàng)業(yè)開始，最寶貴的資產(chǎn)不是那個idea，更不是那個宏大的規(guī)劃。創(chuàng)業(yè)就是一場馬拉松式的接力賽，是一個長期、艱苦的過程，沒個七八年達(dá)不到目標(biāo);同時又要求你必須以百米沖刺的速度去競爭。這一切都需要優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊來執(zhí)行，前赴后繼。

改變世界的精神不變，捆綁個人利益與企業(yè)利益的激勵機制永在。所以，我認(rèn)為，營盤是鐵打的，還是紙糊的，歸根結(jié)底在于你是不是有一支優(yōu)秀的團(tuán)隊。

建設(shè)一支優(yōu)秀的團(tuán)隊，這是整個創(chuàng)業(yè)過程中都必須要面對的問題。如何建立一支優(yōu)秀團(tuán)隊，仁者見仁，智者見智，但我認(rèn)為萬變不離其宗，關(guān)鍵是把握三個要點：

第一，不能以發(fā)財為目標(biāo)，一定要有某種程度的理想主義情懷。

我在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里干了十多年，從來沒有看到一個為了解決財務(wù)問題而湊在一起的團(tuán)隊能夠最終走向成功的。

相反，這樣的團(tuán)隊一旦遭遇到了挫折，就容易悲觀失望;或者一旦外面有更大的現(xiàn)實利益誘惑，團(tuán)隊容易分崩離析。前不久，我找人力資源的人幫我統(tǒng)計了一下，看一看跟我合作在十年以上，在八年以上，在五年以上的到底有哪些同事。在這一批人里，有我第一次創(chuàng)業(yè)時開始就跟著我一起打拼的;有的在方正時是同事，后來我做3721的時候加入進(jìn)來;還有的是加入到我在雅虎時的團(tuán)隊，中間離開幾年，后來又加入到360來的。

看了這個名單，我很感慨，如果那時候我跟他們說，出來跟我干吧，到時候發(fā)財了咱們大碗喝酒，大口吃肉，大秤分金，我估計他們也不會跟我合作這么長時間。相反，我們的目標(biāo)是要做出牛的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品來，讓人們的互聯(lián)網(wǎng)生活更方便、更安全，有了這個目標(biāo)，大家才能持之以恒地走下來。

第二，財散人聚，要有激勵機制，把大家的利益捆綁在一起。

建團(tuán)隊，我不希望我的員工單純是奔著錢來的，因為這樣投機分子太多。但是我一定要替員工考慮財務(wù)問題。在今天這樣一個社會，誰都不能免俗。就算是一個理想主義者，也總要養(yǎng)家糊口，要在社會上過一種體面的、有尊嚴(yán)的生活。

而且，創(chuàng)業(yè)是一個耗人健康、燃燒青春的事兒。對于這些愿意跟著企業(yè)去打拼的人，不能光在嘴巴上對他們說好，而是要簽協(xié)議，讓這些燃燒青春的人也能一起分享未來的收益。否則，財聚人散，也沒什么未來了。

正因為這樣，360從一開始就做了員工持股計劃，最初員工持股比例達(dá)到40%，最后幾輪稀釋后在上市前降低到22%。這個比例在今天互聯(lián)網(wǎng)公司中算是最高的了。我覺得，用西方證明是有效的股權(quán)期權(quán)制度，把團(tuán)隊的利益和公司的利益捆綁在一起。這些做好了，講理想主義才好講，做思想工作才好做。

第三，解決新老交替的問題，留一部分利益給未來。

企業(yè)在成長過程中，走彎路、遭遇挫折，那是肯定的。這個時候，會有團(tuán)隊成員因為不認(rèn)同未來發(fā)展方向，或者因為有更大的現(xiàn)實利益誘惑而離開。同樣，不同的階段需要不同的人才，需不同的專業(yè)技能，只有新人不斷進(jìn)來，企業(yè)才有未來。

我從來沒有見到過一個團(tuán)隊一成不變地走向成功，即使桃園三結(jié)義的劉關(guān)張，打天下還得需要趙云、黃忠、諸葛亮。新老交替，最好的解決方式，我認(rèn)為還是通過激勵制度。比如，在360里面，老員工技術(shù)能力強，做事風(fēng)格踏實，不驕不躁，是新人的榜樣。

他們不是管理層，走的是技術(shù)專家路線，也受新人的尊重。對新人來說，他們也不是單純的打工者。按照常青樹計劃，360每年都會維持總股本5%的比例，為有突出貢獻(xiàn)的員工發(fā)放期權(quán)。維持5%的比例，就意味著需要稀釋其他投資人的比例，但我對投資人說，設(shè)計這樣一個蓄水池，就在于吸收人才，把新人的利益與企業(yè)的未來緊緊捆綁在一起，這樣大家做事才會有積極性。

這種積極性產(chǎn)生出來的價值，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于被稀釋掉的價值。投資人都是熟悉互聯(lián)網(wǎng)這個行業(yè)的明白人，沒幾句話就同意了。這就是我說的“留一部分利益給未來”。

有的報道說，我的辦公室里面的書架上到處擺滿了毛著，真不知道這種無中生有是怎么來的。我讀書不少，在管理類的書籍上還是翻譯的居多。

其實，馬斯洛已經(jīng)講得很明白了，人的需求分層次，不同階段有不同階段的需求，西方企業(yè)的各種激勵制度和管理方式都建立在對人性的理解上。所以，我在這里講的建團(tuán)隊、設(shè)計激勵機制、完成新老交替，以這種方式建立“鐵打的營盤”，其實也沒啥新鮮的。我建議大家多讀、多看，不違背人性，自然在建設(shè)團(tuán)隊方面會事半功倍。