很多中小企業(yè)存在這樣一種現(xiàn)象：離開領導，企業(yè)運轉(zhuǎn)不了。什么都要等領導回來決斷，什么都要等領導回來簽字，造成各種時機的延誤，工作的滯后，這可真是忙死領導，閑死下屬。
因此，如何打造一個自動運轉(zhuǎn)的企業(yè)，是創(chuàng)業(yè)家和企業(yè)經(jīng)營者來說是非常重要和非常需要的，一旦打造一個自動運轉(zhuǎn)的場之后，你將會非常輕松自如。這不是我們夢寐以求的事嗎?
那么，到底是什么決定了企業(yè)自動運轉(zhuǎn)!答案是中層!
小領導就事論事，焦點在怎么解決事情上;大領導則是培養(yǎng)人，焦點是通過解決這些事情，培養(yǎng)出越來越多的人。
當個中層累不累?何止累，簡直心力憔悴!對上得不到理解，對下得不到支持，回家還挨罵。為什么這么累?因為中層天天在干不應該干的事，比如將時間花在重復溝通等情況上。
為什么會這樣?因為中層沒有本事打造一個自動運轉(zhuǎn)的場，沒有本事讓下屬自動運轉(zhuǎn)起來。
什么是場?場就是一群可自動運轉(zhuǎn)的能量體的組合。宇宙是一個場，地球是一個場，一個國家是一個場。同樣，一家企業(yè)也是一個場。場有一個巨大的特征：一旦運轉(zhuǎn)起來，就不再需要任何外力和能量。
造場：如何選人?
造場在中層管理里面，實際上就是一個選人的過程。有很多中層領導經(jīng)常痛不欲生地問我：我們的團隊好難管，能不能教我一個管理的方法?我告訴他，你人都選錯了，怎么管得好?
怎么選人?有三大標準：認可你的人，能做事的人，有超強行動力的人。領導一個團隊，就是領導人。小領導天天在經(jīng)營事，大領導也天天在經(jīng)營事。
貌似都一樣，但兩者的區(qū)別在于：小領導就事論事，焦點在怎么解決事情上;大領導則是培養(yǎng)人，焦點是通過解決這些事情，培養(yǎng)出越來越多的人。所以，大領導手下的人會越來越多，事情就會越來越少。
所以，經(jīng)營人的前提就是要選好人。我們公司是這樣選人的：先在會議室面試。會議室就是我們打造的一個場。我們面試的會議室墻壁上有各種各樣的招貼畫，一進來就感覺這個公司很有文化。
面試完了，覺得對方行，就給他一個信封。信封里面有非常煽情的歡迎信。
主要內(nèi)容是：
1.闡述我們公司所屬的產(chǎn)業(yè)未來能做到什么程度。讓他們相信，我們公司未來能成為一家世界級的大公司。員工出來找工作，不僅關注中短期利益，也關注長期利益?，F(xiàn)在錢給得再多，干了一個月就要重新找工作，員工干不干?肯定不干!員工都希望公司代表的是未來發(fā)展的趨勢。
2.告訴對方，我們是一家有文化的公司，企業(yè)文化是怎么樣的。
3.我們不會直接告訴他已經(jīng)被錄取了，而是說：歡迎你明天到我們公司的某某地點參加培訓加復試。一個人還沒進公司，我們就先對他進行培訓，可以讓他產(chǎn)生被重視的感覺。
培訓要掌握兩大關鍵：
其一，必須是公司的高層甚至是老板親自培訓。因為執(zhí)行力的前提是：相信。如果一個員工不相信行業(yè)，不相信公司，不相信高層，他會不會有超強的執(zhí)行力?完全不可能!
其二，必須把公司文化融會貫通到整個培訓當中。比如，我們公司有一個文化，叫玩索。公司所有人參加培訓，無論是主持，還是上場嘉賓，都會玩得精疲力竭。
培訓具體講什么?就講公司未來要上崗的這些員工的操作技能。我們公司要招聘銷售團隊，我們就會跟他講如何尋找客戶。
比如，在北京茫茫1000多萬人口中，哪些是你的客戶?你怎么樣才能與客戶發(fā)生業(yè)務上的關系?你怎么打電話約見他?我們有個“八字真言”，叫“見招拆招，回到原點”。
約好客戶見面之前要做好哪些準備工作?面談的幾大步驟怎么做?握手怎么握?名片怎么交換?怎么寒暄?怎么控制客戶到會議室?怎么塑造公司的價值?怎么設定不可抗拒的問題讓客戶回答?怎么反復塑造公司價值?怎么反復寒暄?怎么促使成交?最后客戶離開辦公室的時候怎么握手?用什么眼神看著他?怎么離開?一套全部講完。
最重要的是，你必須有獨到的眼光。因為，當今的員工見多識廣，經(jīng)過的培訓場面太多了，你必須讓他有耳目一新、巔覆他傳統(tǒng)思維的感覺。比如說，我們公司對銷售的理解—銷售就是打一個有趣的電話，找一個有趣的人，和他談一些有趣的話題，順便簽一份有趣的合同。
接下來該應聘者展示了。所有應聘者必須講五個問題：
1.你為什么要從事這一類的工作。也就是說你為什么要做銷售或者生產(chǎn)、財務?你背后的價值觀和理由是什么?如果他的價值觀不夠強烈，他就沒有動力;而且，他可能隨時會換行。
2.你過往的工作經(jīng)歷是什么?通過這個問題，我們大致可以知道他能不能勝任這份工作。
3.你的優(yōu)劣勢是什么?主要是考察一下這個人有沒有自我分析的能力。
4.你今天來的感受和體會是什么?這是核心和命脈。一個人無論能力多強，只要他登上這個舞臺，他敢說：我今天來沒什么感受，那肯定不會被錄用。
5.如果錄取你，將會如何開展工作?問完后，這個環(huán)節(jié)就結(jié)束了。這是一個造場的過程。
定場：如何讓下屬定心?
為什么要定場?舉個例子，今天我們?nèi)ゲ宛^吃飯，菜點完了，有經(jīng)驗的老板會給我們一個遙控器，讓我們看看電視，或者給我們兩本書、一盤瓜子。沒經(jīng)驗的老板就不太會管你。這時候，你就會左看看右看看：菜單怎么這么臟?菜價怎么這么貴?怎么還不上菜，已經(jīng)過去5分鐘了?這叫無事生非!
你不定人的心，他就會無事生非。所以，在一個員工入職的頭三天，一定要讓他忙。
為什么要他忙起來?因為場就是一群能自動運轉(zhuǎn)的能量體的組合。經(jīng)營人，就是把人當作一個能量體，要“目中無人”。他就像一個小球滾來滾去，這個小球有動力，有阻力。
我們要做的就是激發(fā)他的動力，減少他的阻力，讓他能夠運轉(zhuǎn)起來。也就是說，人的身上有一股正面的力量，同時有一股負面的力量。中間還有一個天大的秘密—當我們成年之后，我們正面的力量很難從自身產(chǎn)生。
在當今世界，能夠自動從自己身上產(chǎn)生正面力量的屈指可數(shù)，類似佛祖這種人。但我們的負面能量，卻很容易從內(nèi)心自動產(chǎn)生，甚至每時每刻都會。
一個員工，頭三天進公司，對環(huán)境也不熟悉，如果不讓他忙起來，他就會東瞅瞅西望望：這公司怎么這么悶呢?你看那個人寫的挑戰(zhàn)書，簽名都不會簽，文化素質(zhì)這么低，還跟我在同一個公司……
所以，新員工一進來，就要讓他忙起來，怎么忙?比如我們第一天招聘完，人力資源經(jīng)理就通知他：明天過來上班。一般求職者在電話里會問：我來，你給我多少錢?沒有經(jīng)過訓練的人力資源經(jīng)理就會說，我們公司工資待遇還可以，3000元。
不管你說多少錢，通知五個人，可能只有兩個人來。為什么?因為每個人心中的期望值不一樣，每個人對自己能力的估評也不一樣。所以，經(jīng)過訓練的人力資源經(jīng)理就不會這么講話，而是會告訴他：你明天過來就知道了。
他如果不來，就不是我們要的人。他第二天早上過來了，肯定不能先跟他談工資。談什么?講故事。什么故事?我們公司有一個小伙，剛進公司話都不會講，23歲那年，年收入200多萬，現(xiàn)在在公司做某某職位。
我們公司有一個丫頭，其貌不揚，大學剛畢業(yè)就進公司了，經(jīng)過3年的發(fā)展，現(xiàn)在是我們北京分公司的總經(jīng)理，在北京買了房也買了車。然后將照片一擺。故事講完，才開始做下一個事—挑選認可你的人。因為他覺得他們可以實現(xiàn)，我也沒問題的。就是通過這種方式定其心。
還沒完。頭三天，經(jīng)理要瘋狂地帶他見客戶。經(jīng)理如果沒有時間，就安排老員工帶，原則就是不能讓他停下來。最初的這些工作有沒有生產(chǎn)力不重要，最主要是讓他忙，要讓他忙到晚上回家直接躺下睡著，沒有時間去想公司的負面。
捧場：如何育人?
大家都加過木炭火，知道木炭火有一個很大的特點，就是燃起來之前太難了，需要不斷地引火，還要用扇子扇來扇去，但一旦燃起來之后，就不用管它了。這同“神舟七號”和“神舟八號”上天是一個道理，上天的時候太難了，但只要推到太空里了，就不需要加什么能量了。
所以，捧場就是育人的過程。也就是說，如何去激發(fā)員工心中的正面能量，讓他們像一團火一樣熊熊燃燒起來。這里也有一個巨大的秘決：向場很好很旺的公司和團隊學習。向他們學習，就會變得很簡單。
舉兩個例子：
第一，誰先動，誰就成為領導者。假設今天有9個人去飯店吃飯，上桌的時候，發(fā)現(xiàn)只有8張椅子、8雙筷子。這個時候，誰舉手說：服務員，加個位，再加副碗筷，誰馬上就成為這一群人中的領導者。即使現(xiàn)在領導在場，心里也會想：這小伙有培養(yǎng)前途，因為他考慮的并不僅僅是自己。
第二，領導員工就是領導狀態(tài)。一個員工到你公司來，就是因為你激發(fā)了他身上的正面能量，讓他有狀態(tài)。一個員工離開公司和團隊，就是因為他無法化解身上的負面能量，失去了狀態(tài)和感覺。
化場：如何留人?
所謂“化場”，就是說如何留人。分享5點內(nèi)容：
1.示范和拉動。
假設一個基層員工有一個訂單，說要去收款，但害怕對方不配合，不打款，怎么辦?這時候，你應該在旁邊說：去吧，客戶很喜歡你。
有了這樣的鼓勵，他就會歡歡喜喜地去見客戶了，并且下回也會這樣。所以，要幫助員工化解他的負面能量，負面能量化解后，效果肯定是不一樣的。
2.教化思想。
要隨時隨地教化。一個領導人，如果不想著去培養(yǎng)下屬，他就是個小人。下屬有事就找你，他永遠也成長不了。
舉個訂機票的例子。我們公司新招了一個行政人員，有一天過來問我：小平哥，今天你想訂哪個航班?說著將機場的航班安排表拿過來。這張表能接嗎?不能!因為我一接，就立刻淪為她的下屬了。我就對她說：剛上班不懂，沒關系，回去想10分鐘后再來找我。
永遠要讓下屬養(yǎng)成主動思考的習慣。一個問題沒有經(jīng)過思考，永遠不要去找你的上級。我們公司有一個“百度理論”：凡是在百度或者公司過往文件里面能夠找到答案的問題，永遠不要去問你的上級。核心在于你有沒有教給他們方法。
這位行政人員回去后經(jīng)過思考，列了一些標準過來。不管她列的標準是對還是錯，這都是對她思考能力的培養(yǎng)。
公司訂機票必須要遵循幾大原則：首先，時間優(yōu)先。其次，在時間優(yōu)先的情況下，要考慮經(jīng)濟成本，越便宜越好。再次，安全性。什么樣的飛機安全性能比較好?百度上去查，大飛機肯定比小飛機安全。最后是航空公司的服務。按照這四大標準，她就能把訂機票確定下來了。
這樣做的好處是：
第一，我踐行了通過事情教化人的承諾。如果她學會了這個技能，再出去找工作，工資就能直接提升10%到20%。這是我們發(fā)自內(nèi)心教她成長的結(jié)果。
第二，她這樣做后，我就省事，不累了。她雖然會累，但會有成就感。如果一個人到公司無所事事，你即使給她工資，她也可能很快走人，因為她覺得這樣的工作沒有成就感。
第三，這樣做了之后，萬一機票訂錯了，責任就由她來承擔。
中層最核心的任務是承上啟下，上級想要什么結(jié)果，只要幫他達到這個結(jié)果就行了。舉例，玉樹發(fā)生地震，如果直接對員工說：公司要安排幾個人去玉樹，員工心里就會想：你們這幫領導怎么想的?
一個優(yōu)秀的中層會這樣說：兄弟們，當我們的兄弟姐妹生活在水生火熱之中的時候，如果在座的各位有人愿意為他們做點事情的話，我會幫你爭取!
3.重點要檢查。
舉例，我10點半約一個客戶，10點31分匆匆忙忙地進來，說要一張名片。我的桌子上有三種名片，今天是跟對方談投資。但是，我一拿名片給對方，發(fā)現(xiàn)名片上寫的是銷售總監(jiān)，這就太不合適了。一定要檢查!我如果拿筆和紙去記東西，作為下屬，你一定要把筆畫一畫，看這支筆能不能寫。
4.6小時復命制。
我們公司有一個規(guī)定：上級發(fā)任何指令，下級必須回復，必須有時限。在6個小時之內(nèi)，下級對于事情處理的結(jié)果必須主動上報。處理得好與不好不重要，但必須告訴我事情進展到哪個步驟了。上級如果天天催問，下屬就變成一個跑江湖的了。
比如，我現(xiàn)在要助理訂一張下午回深圳的機票，她可能說手機收到了沒看，也有可能說手機掉了等等。這樣，我可能跑到機場但沒有飛機坐。
如果養(yǎng)成了回復的習慣，她收到了，但沒有定好機票，她會首先告訴我收到。我如果半小時內(nèi)沒有收到她的第二次回復，我就知道出問題了，我可以馬上給她打個電話，或者通過別的方式找到她，這樣就不會出問題。
5.永遠不講第二遍。
所有資料必須積累，并且可以傳承。
圓場：如何讓場自動運轉(zhuǎn)?
只有圓場，才能夠使場自動運轉(zhuǎn)。任何公司都必須具備兩大核心文化：快樂、分享。
上級為什么會累?因為我們覺得自己太有本事了，老想以自己的智慧，去解決二三十個人的智慧。一個人渾身是鐵，能捏幾個釘?一個公司最大的智慧，是調(diào)動起群眾的智慧，讓他們自動自發(fā)解決。
很顯然，一個員工遇到的問題，在其他三四個員工中也可能遇到，前者一定有化解的方案，只是看他愿不愿意告訴后者。因為教會徒弟，餓死師傅。所以，讓員工有執(zhí)行力的前提，是要讓他們相信。怎么才能相信?讓他們知其然，知其所以然。
為什么要有分享的文化?
第一，分享之后，最大的收獲者是自己。我們最快速的讀書方法，是找三個人把書講一遍。如果你不這樣做，即使記憶力再強，過十天就可能忘記。對著很多人講的時候，你會不會信口開河?
你首先要提煉、總結(jié)，這本身就是個成長的過程。在講的過程中，你會看到大家的反應，這樣又加強了講的印象。下臺之后，你又會得到一些新的點。所以，你的收獲一定會比聽的人收獲更大。
第二，得到自己想要東西的最好方式，就是給別人他想要的東西。我們是一伙的，今天，你遇到一個問題，我?guī)湍慊饬?。明天，我遇到一個問題，你同樣也會告訴我。所以，你要想讓別人對你好，必須首先對別人好。
第三，超乎自己才能快速成長。分享是最快的成長方式。假設今天第一次見面，我跟你說了這些話，咱們有緣下次再遇到了，我還好意思跟你講同樣的點嗎?
當我掏空自己以后，下次再見你時，我必須挖空心思，在工作中總結(jié)、學習，才好意思繼續(xù)講。有人問：我就是天生內(nèi)向，不會講怎么辦?答案是：講總比不講好，講多了自然就會講，先裝后像再成為。
假設你的團隊已經(jīng)建立了一個分享文化，有一個人很踴躍地分享。他講了25分鐘，底下的人沒有聽懂，怎么辦?領導者馬上站出來補位!底下的人不會記得誰早上講了什么東西，他只會記得今天早上我有什么收獲。
只要能讓人有收獲，他就會更樂意參加分享，因為這是他的精神食糧，他會有收獲。讓一個人上臺講了三回，他就慢慢成長起來了。因此，上級培養(yǎng)下級的能力，需要補位。下級的成長，是需要上級付出代價的。
比補位更多的是“閉嘴”。閉嘴的意思是，當你的員工不會的時候，你才去補位。但下級做得不錯了，就不要再去補了。再補，下級就不愿意繼續(xù)做了。很多領導人就卡在這里—他老是跟自己的下屬搶風頭。上級應該明確：上級最強的能力，就是培養(yǎng)一個比自己更優(yōu)秀的下屬。
所以，領導人就是要打造一個場，當他不會的時候，你就要補位;當他會了的時候，你就要往后退，退到閉嘴的程度。如果你又發(fā)現(xiàn)他不會了，你就要前進，你們此消彼長，最后把它練出來，這個場就自動運轉(zhuǎn)了。
領導力的使用定義就是：你有沒有本事打造一個自動運轉(zhuǎn)的場。當我們打造完這樣一個場之后，我們要做的工作，就是出來學習。為什么要出來學習?因為雖然你打造的這個場會自動運轉(zhuǎn)了，但是請你記住，他們是你的下級，這個場的能量要往上升級，需要你不斷提升自己的層次與境界，回去升場。
如果要讓你的下屬去升場，會很慢;想要快速升場，只有領導人才有本事。所以，當你有時間，你要多出來學習升場。升完場之后怎么辦?還有一個更重要的工作：配合上級打造一個自動運轉(zhuǎn)的場。
你自己已經(jīng)打造好了一個場，你的上級也想打造好一個場，你是這個場里的一分子，所以，你必須配合他去打造一個自動運轉(zhuǎn)的場。
要配合他做兩件事：
其一，對上級要懂事。懂事的定義，就是你有多大本事配合上級打造一個自動運轉(zhuǎn)的場。
其二，和平級之間的合作，也是配合上級打造一個場。如果理解到這一點的話，就不會和你的平級爭風吃醋。
Copyright ?2005-2015 特許經(jīng)營第一網(wǎng)版權(quán)所有 地址：北京市豐臺區(qū)南三環(huán)西路16號搜寶商務中心2號樓
電子郵箱：liweihua169@126.com 京ICP備18047479號-1