管理員工對于管理者來說是個很大的話題，現在也有很多的流派。今天我們從行為學的角度來談談，給大家提供一個新思路：通過管理員工的行為來管理員工。可能有的管理者會說：“我給員工設定目標，管理員工能否實現目標不就行了嗎?”確實在管理員工的過程中，目標管理是非常重要的一個環節，但是往往只做目標管理會有很大的問題。
舉個例子，某網站為了提升網站的點擊率就給網站編輯設定了每個月點擊率的目標，編輯為了完成目標，就把每個網頁顯示的內容減少，本來一個網頁就可以顯示的內容，故意用幾個網頁來顯示，這樣就能幫助他更好地達成每個月的點擊率的目標，管理者看結果好像是提升了點擊率，但是從長遠來看這種做法非常傷害用戶的體驗，用戶要點好幾次才能看完本來一個網頁就能看完的內容，長期下去用戶可能就不會繼續關注此網站了。
這樣的例子還有很多。就像我們說的“上有政策，下有對策”一樣，如果管理者只設定目標，員工很可能通過錯誤的行為來完成目標，所以管理者只管理目標是不夠的，還需要管理員工實現目標的行為。
但是如果管理者管理員工的行為過多，又會有很大的問題。第一，管理的行為過多會牽扯管理者很大的精力，這樣很不實際;第二，管理的行為過多，很容易引起員工的反感。所以，管理者需要管理員工的關鍵行為，而不是所有的行為。
第一， 我們需要關注關鍵行為，而不是普通行為。
就像上面說的，員工每天的行為太多，管理者根本沒有時間來管理，所以我們必須聚焦于那些對我們的目標有重大影響的關鍵行為。所謂關鍵行為，就是那些對你希望的結果有重要影響的行為。如果用成語來講，就是事半功倍。舉個例子，如果你是公司大客戶銷售部門的經理，為了帶領團隊完成公司給你們部門定的銷售任務，你需要管理大客戶銷售的其中一個關鍵行為就是“處理客戶異議”，因為只有通過有效的處理客戶的異議，你才能推進銷售，促進成交，從而完成目標。你沒必要管理銷售人人員填寫報銷等行為，因為這些行為都無法幫大客戶銷售實現銷售目標。
管理關鍵行為的好處在于即幫助你節省出時間，又有助于你實現希望的結果。
第二， 我們可以通過“關鍵時刻”來找到“關鍵行為”
想要找出對于員工的關鍵行為，我們需要關注員工工作過程中遇到的一些關鍵時刻，通過對于關鍵時刻的分析可以找出關鍵行為。關鍵時刻是指那些我們努力過程中對我們能否達到結果起到分水嶺的時刻，打個比方：就像你在高速路上開車遇到了岔道口，這就是一個關鍵時刻，如果你轉錯了口，就會讓你離自己想去的地方越來越遠。
關鍵時刻往往表現為選擇時刻(員工需要做出方向性選擇的時刻)和挑戰時刻(員工面臨挑戰的時候)。當你識別出這些關鍵時刻時，往往就能找到幫員工達成結果的關鍵行為了。還是回到上面那個例子，作為大客戶銷售往往會面臨客戶提出異議這樣的時刻，這些時刻就是挑戰時刻，如果大客戶銷售能夠很好的化解這種挑戰，取得客戶的認可，就能推進銷售進度，促進成交，從而完成任務。因此，確定了這個挑戰時刻，我們就能找到大客戶銷售的關鍵行為“化解客戶異議“。
所以，一旦你找到了關鍵時刻，找出關鍵行為就簡單了。
第三， 通過針對性強化訓練來提升員工的關鍵行為
想要讓員工真正掌握關鍵行為，往往需要管理者對員工進行培訓，但是如果你的培訓就是給員工看看PPT，那么這種培訓就是無效的。想要讓員工掌握關鍵行為，管理者需要為員工提供的是“針對性強化訓練”。
安德斯·埃里克森是針對性強化訓練領域的世界級專家。他的研究顯示，人們能否快速提升自己的技能，甚至成為某一領域的世界級專家，并不是由基因決定的;而在于是否能夠通過“針對性強化訓練”提高自己的技能。
那么如何對員工進行針對性強化訓練呢?埃里克森為我們提供了以下的建議：
一定要保證一定量的練習
針對性強化訓練要求管理者為員工提供一定量的練習機會，而不是只是讓員工看幾本書，或給員工講講PPT就行的。一定量的練習非常重要，只有通過練習員工才能更快地，更深入地發現之前被自己忽略了的問題。如果只是敷衍了事，不但起不到練習的作用，而且浪費了管理者和員工的時間。還是延續上面的例子，想讓大客戶銷售掌握“化解客戶異議”這個關鍵行為，管理者需要為員工提供一定量的練習機會。
將復雜的技能拆分成細項
1984年，在東京國際馬拉松邀請賽上，名不見經傳的日本選手山本田一出人意外地奪取了冠軍。兩年后，意大利國際馬拉松邀請賽在意大利北部城市米蘭舉行，山本田一代表日本參加比賽。這一次，他又獲得了冠軍。山本田一生性木訥，不善言語。當記者請他談經驗時，他的回答是：“用智慧戰勝對手。”記者對他所謂的智慧迷惑不解。
10年后，這個謎底終于揭開了。他在自傳中這樣寫道：“每次比賽之前，我都要乘車把比賽的路線仔細看一遍，并把沿途比較明顯的標志畫下來。比如，第一個標志是銀行;第二個標志是一棵樹;第三個標志是一座紅房子……這樣一直畫到賽程終點。比賽開始后，我就奮力地向第一個目標沖去，等到達第一個目標后，我又以同樣的速度向第二個目標沖去。40多公里的賽程就被我分解成一些小目標輕松地跑完了。我剛開始練習馬拉松時，并不懂得這樣的道理，我把目標定在40多公里外的終點線上，結果我跑到十幾公里的時候就已疲憊不堪了，我被前面那段遙遠的路程給嚇倒了。“
和山本田一跑馬拉松一樣，管理者在練習中也需要把復雜的工作技能拆分成小細項，逐一練習提升。這樣做的好處是顯而易見的。首先，降低練習的難度，降低員工的畏難情緒，而且通過練習更容易掌握，這樣能給員工更大的信心。其次，更容易定位到問題，大技能拆分后，員工的哪個部分掌握的不好，管理者更容易定位，然后有針對性地幫助員工提高。還是回到上面的例子，“化解客戶異議“這個關鍵行為，是可以拆分練習的，可以拆解為：1)表達客戶的理解;2)詢問客戶異議背后的顧慮;3)提供化解顧慮的解決方案;4)與客戶確認對于方案的認可度等四個步驟。這樣拆分練習，能夠讓大客戶銷售對每個環節都實實在在的掌握。
及時獲得教練的反饋
保證一定量的練習機會很重要，同時管理者在練習過程中及時為員工提供明確而及時的反饋也非常重要。這一點是安德斯·埃里克森非常強調的。他曾經花了大量時間去觀察世界頂尖的選手是如何快速提升自己的技能的。例如，很多體育明星們都是通過專業教練的反饋來獲得改進的。老虎·伍茲，為了改進自己的揮桿技巧，特別找來了非常資深的教練通過不斷給他反饋來提升自己的揮桿技巧。
所以，在讓員工進行練習的過程中，管理者要么自己充當教練，要么給員工安排在這個技能方面的優秀人來做教練給員工反饋。因為教練能及時的給員工指點，讓員工少走彎路，更快地在一些關鍵點上突破。
為挫敗做好準備
就像嬰兒學步會摔倒一樣，員工在練習技能的過程中也會犯錯，被挫敗。這是正常的，管理者要做好心理準備，而且也要讓員工有心理準備。如果沒有這樣的正確認識，初期的成功會使員工產生錯誤的觀念，以為成功并不需要太多的努力。而一旦遇到問題，員工就會變得氣餒，進而很有可能喪失了繼續努力的信心。
要有效地處理這個問題，管理者需要讓員工知道最終獲得成功，需要付出努力、堅持不懈和韌性。因此，隨著練習的技能越來越難，員工需要不斷從失敗中振作，不要把挫折想象成永遠的路障，而是把它們當做需要繼續學習的信號。
面臨挫折時，管理者要讓員工學會說，“啊哈，我又發現了一種行不通的方法!”而不是，“噢不!我又徹底失敗了。”管理者要引導員工將挫折視為向導，而不是剎車。所以，面對挫敗時，管理者需要引導員工更加積極地面對：“啊哈，我又發現了一種行不通的方法!我可以做怎樣的調整?”
希望這篇文章能夠給各位管理者一些啟發，幫助大家更好地管理員工，同時幫助員工通過關鍵行為的培養，提升工作能力。
