小肥羊、味千拉面、大娘水餃、真功夫、麥當(dāng)勞、肯德基、必勝客、小天鵝、俏江南、全聚德，還有其他一系列耳熟能詳?shù)倪B鎖餐館，大江南北無處看不到這些企業(yè)的門店。在國人的傳統(tǒng)思維中，自從改革開放之后，開餐館是再平常不過的事情了，家門口就可以，弄堂內(nèi)、馬路邊、商場內(nèi)，到處都是可選的店址。而今，人們越來越習(xí)慣于下館子，有些是為了嘗試新鮮美味，有些是為了便捷以節(jié)省時間，有些是為了聚會交流，而有些純粹是為了體驗(yàn)一下餐廳獨(dú)特的氛圍。一夜之間，大家忽然發(fā)現(xiàn)開餐館也可以賺大錢，可以按照企業(yè)化的思路經(jīng)營發(fā)展，餐館老板也可以成長為企業(yè)家。自從肯德基和麥當(dāng)勞進(jìn)入中國之后，本土的餐飲從業(yè)者大開眼界，學(xué)到了行業(yè)的真諦——連鎖經(jīng)營。于是，小肥羊和味千拉面上市了，真功夫和俏江南融資了，全聚德走出北京走向全國了。而其他成千上萬的餐飲創(chuàng)業(yè)者，也開始走出家門口，把餐廳開到一個又一個商業(yè)區(qū)，把事業(yè)拓展到一個又一個城市。面對連鎖擴(kuò)張的天賜良機(jī)，如何走出去、如何連鎖、如何管控、如何上規(guī)模、如何增效益、如何實(shí)現(xiàn)公司上市的成功夢想?每一個有事業(yè)心的餐飲企業(yè)家，都不會不考慮這一問題。
餐飲企業(yè)跨區(qū)域連鎖，至少需要考慮三步(14個)勝敗攸關(guān)的問題：
第一步、餐廳定位是什么?
一家餐館的發(fā)展往往從一個城市起步，首先在本地實(shí)現(xiàn)多家經(jīng)營，本地的成功是跨區(qū)域擴(kuò)張的必要基礎(chǔ)條件，但絕不是充分條件。任何一個城市的餐飲消費(fèi)都有其獨(dú)特性，居民口味、消費(fèi)水平、工作和生活方式、城市工商和住宅的規(guī)劃布局，不同的城市之間都差異明顯。同時，餐廳經(jīng)營所需要的食材供應(yīng)、氣溫濕度條件、廚師人才、等等，各個城市都有不同。走向連鎖的餐飲企業(yè)，首先需要重新審視餐廳的定位，是否具有跨區(qū)域經(jīng)營的普遍性，是否符合其他城市的居民口味、消費(fèi)風(fēng)格、消費(fèi)水平、氣候條件、交通方式，是否符合其他城市的商業(yè)物業(yè)環(huán)境?如果之前的成功具有明顯本城市的獨(dú)特性，走出去之后必?cái)o疑。連鎖的最基本條件就是統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化、無差異，市場需求相同、烹飪和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)相同、經(jīng)營管理方法相同，這一切都體現(xiàn)在餐廳定位上。您的餐廳可以不同于其他的餐廳，可以定位于一個小眾性的特殊消費(fèi)群體，但是一旦跨區(qū)域連鎖，各地的餐廳定位必須相同，地區(qū)性的差異必須是微乎其微的，否則就根本無法實(shí)現(xiàn)連鎖。即使肯德基在中國提供的餐品，如油條、皮蛋瘦肉粥、老北京雞肉卷，不同于國外市場，但在中國這一廣大的市場范圍內(nèi)，每家肯德基都一樣。因此，如果不能重新審視，確定一個具有跨區(qū)域普遍性的戰(zhàn)略定位，最好還是原地不動!
在這一步，您需要思考以下五個問題：
1、您的目標(biāo)顧客是誰?需求是什么?
在餐飲服務(wù)業(yè)，目標(biāo)顧客多種多樣，高級行政和商務(wù)人士，辦公室白領(lǐng)，工廠工人，旅途出差者，大中小學(xué)生，商業(yè)服務(wù)業(yè)人員，等等;他們的需求也各式各樣，商務(wù)宴會，朋友聚會，工作快餐，零食小吃，新鮮體驗(yàn)，等等。您必須明確這一根本性的組合問題——滿足什么顧客的什么需求?比如說，滿足辦公室白領(lǐng)的工作午餐需求，滿足商務(wù)人士的業(yè)務(wù)洽談和商務(wù)聚會的需求，滿足在校學(xué)生的夜宵需求，等等。確定了這一問題的回答，還要進(jìn)一步分析，當(dāng)這些顧客有這種需求的時候，他們最想要的是什么?安靜的就餐場所，便利的交通條件，快捷的用餐方式，還是口味獨(dú)特的用餐體驗(yàn)?他們通常工作、居住和生活在什么地方?經(jīng)常在什么日期的什么時候來消費(fèi)?搭乘什么交通工具來用餐?用餐前后，他們經(jīng)常去哪里，做什么事情?每次用餐的人數(shù)是多少?用餐的時間有多長?他們的收入水平如何?他們的單次消費(fèi)量是多少，愿意支付的價格是多少?他們的消費(fèi)頻次如何?他們期望得到什么樣的服務(wù)?等等、等等。如果這些回答具有跨區(qū)域的普遍性，也就是說每個城市都能夠得到基本相同的答案，其差異不足以影響您對顧客和需求的定位，可以說您基本具備了跨區(qū)域連鎖的市定位基礎(chǔ)。
2、您提供的餐品和服務(wù)有什么特色?
和您具有同樣或類似定位的餐館或許不只是您一家。競爭無處不在，針對您所定位的目標(biāo)顧客的目標(biāo)需求，如果市場足夠大，必將有許多家企業(yè)進(jìn)入這個市場，這是一條鐵律，有錢賺的行業(yè)必定會趨之若鶩。不要過分自信地認(rèn)為，其他同行沒有看到這個商業(yè)機(jī)會，他們只不過不想進(jìn)入這個市場、或者不想現(xiàn)在進(jìn)入這個市場、或許比您晚兩年看到這個機(jī)會。如果事實(shí)上只有您一個人看上了這個市場機(jī)會，您可能需要反思自己的判斷，或許這個市場并不大、不長久，否則的話，不可能只有您一個人聰明絕頂。
當(dāng)競爭擺在您面前的時候，在早期競爭階段，大家可以完全類同，由于競爭沒有達(dá)到白熱化，都有飯吃。一旦行業(yè)內(nèi)出現(xiàn)跨區(qū)域連鎖的企業(yè)，這意味著競爭開始升級了，針尖對麥芒的拼殺拉開了序幕。想一想，您和其他對手的區(qū)別是什么?更高品質(zhì)的餐品?原產(chǎn)地隔夜直接進(jìn)口的生鮮;獨(dú)具特色的烹飪手藝?獨(dú)家秘法烹飪工藝;更貼心周到的服務(wù)?停車與幼兒服務(wù);餐飲與文化休閑的組合?獨(dú)具特色的藝術(shù)表演;更出色的成本控制?意味著價格更低;還是其他?您不可能把目標(biāo)顧客全部吸引到您的餐廳，您只能吸引更大部分的目標(biāo)顧客更多次地光顧您的餐廳。所以，特色決定了您如何勝出比賽。
值得一提的是，或許您定位于非普通客戶的非普通需求，如果只有您一家選擇了這個定位，定位本身就是特色;如果有兩家以上選擇了這個定位，定位本身就不再是特色，您不同于另外一家、且短期內(nèi)難以拷貝的地方，才是您的特色。
3、您如何贏得戰(zhàn)略性的競爭勝利?
餐飲企業(yè)和其他行業(yè)一樣，都需要構(gòu)筑核心競爭力，這一核心競爭力的定義有三個不可或缺的因素：(1)在餐飲產(chǎn)業(yè)價值鏈中占據(jù)主導(dǎo)地位，食材、烹飪和服務(wù);(2)具有可延展性，也即是說這一優(yōu)勢可以延伸輻射到餐飲的多個環(huán)節(jié)，而不是不具有輻射能力的小優(yōu)點(diǎn);(3)短期內(nèi)難以復(fù)制，競爭對手難以短期內(nèi)掌握并模仿，否則的話，這一優(yōu)勢過于短命而不具有價值。因此，要想贏得競爭，就必須在具有核心價值的領(lǐng)域創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。
就餐飲企業(yè)來說，無論推出什么花樣，其核心競爭力只能體現(xiàn)在五個方面：食材、烹飪、服務(wù)、價格、便利。除此之外的任何優(yōu)勢，都稱不上核心競爭力。值得一提的是，服務(wù)的優(yōu)勢根本不在于服務(wù)的周到，這是人們的一個違背簡單邏輯的誤區(qū)，周到是永無止境的，無論您的服務(wù)多么周到，都不可能滿足顧客對周到的全部期望。因此，服務(wù)的優(yōu)勢只能建立在特色上，一種與眾不同的被服務(wù)的感覺或體驗(yàn)。食材的來源、餐廳的便利位置，從某種程度上說，也難以構(gòu)筑長期的競爭優(yōu)勢，因?yàn)閷κ忠灿锌赡苷莆帐巢牡膩碓础⒁灿锌赡苓x址在顧客便利之處。而價格的優(yōu)勢，主要取決于企業(yè)的全面成本控制能力，包括采購、倉儲、物流配送、人員、租金、管理等等，這方面是看不到的后臺功夫，一般對手也難以短期內(nèi)模仿。因此，最具長遠(yuǎn)影響的核心競爭力，主要還是在烹飪、服務(wù)和價格領(lǐng)域。
不要把您過去短暫的優(yōu)勢看作未來持續(xù)的優(yōu)勢，任何有可能被競爭對手輕易拿去或模仿的優(yōu)勢，其實(shí)都不是優(yōu)勢，更不是您的核心競爭力。不具有核心競爭力的餐館，走出去擴(kuò)大規(guī)模之后仍然不具有核心競爭力，也就不可能實(shí)現(xiàn)普遍性、長久的競爭優(yōu)勢。想想吧，除此之外，您還有哪些!
4、您如何盈利、能否承擔(dān)虧損?
基于理想的定位、特色和競爭力，您如何盈利?或許比較容易回答的問題是：業(yè)務(wù)收益來自于什么?經(jīng)營成本來自于哪些?按照估算，收益減去成本等于多少?我們暫不問自己：如何持續(xù)降低成本?如何不斷地提高收入?首先要問自己三個關(guān)鍵的、被美好愿望沖淡了的、總是被遺忘的基本問題：如何保證收入?如何控制成本?最穩(wěn)定的收入和最高昂的成本分別是什么?
您或許想到了一打用于促銷的措施，例如，網(wǎng)絡(luò)營銷、宣傳單、軟文評論引導(dǎo)、會員制、積分制、等等。這很好，但只不過是錦上添花，問題在于，如何首先保證能夠正常地獲得“錦”，也就是如何保證新開餐廳正常經(jīng)營下去的收入來源，假如外部環(huán)境不如預(yù)期好、突然變差、競爭陡然激烈，您如何保證新開的餐廳不會關(guān)門大吉?這就要回答最差情況下的現(xiàn)金流入，看能不能保證正常運(yùn)轉(zhuǎn)。如果回答不那么肯定，還是先把這個問題研究透為好。
成本控制也是如此，當(dāng)企業(yè)跨區(qū)域連鎖之后，不但外地的餐館已不在您每周一次的巡檢視線之內(nèi)，而且許多新發(fā)生的成本也應(yīng)運(yùn)而生，不僅僅是物流成本，跨地域的管理成本往往是您始料不及的。如果管理的基礎(chǔ)還沒有打牢，許多意想不到的問題接踵而至，您將需要更多的會議、更多的差旅、更多的人員、更多的管理工具，出現(xiàn)等多的浪費(fèi)和資金占用，而且這些成本您根本就無法準(zhǔn)確預(yù)測。如果不把這些想周到，成本節(jié)節(jié)攀升，決不是駭人聽聞。
企業(yè)在計(jì)算盈利的時候，習(xí)慣上把各種收入和成本全部計(jì)算進(jìn)去，尤其是處在樂觀擴(kuò)張的時刻，對收入的口徑計(jì)算往往不會有任何遺漏，把一些非關(guān)鍵、不穩(wěn)定的收入一并計(jì)算在內(nèi)，這往往造成了一種假象。您需要知道的是，餐廳的主要收入來自哪些?這些主要收入當(dāng)中，穩(wěn)定的收入有多少?而對于成本的預(yù)測，則需要知道全部的成本有哪些?按照較高的估計(jì)，成本將達(dá)到多少?這不是過分保守的估計(jì)，而是基于安全考慮的預(yù)測，您可以計(jì)算一個正常的現(xiàn)金流，但是一定要計(jì)算出一個最差的現(xiàn)金流，最起碼心里知道：如果出現(xiàn)最糟糕的結(jié)果，將會是怎樣?
5、您的設(shè)想如何落地實(shí)施?
想好了一系列策略，回答了一系列問題之后，如果您能夠說服自己，那就行動吧。這個時候，您要考慮一系列操作性的問題了：
(1)餐廳選址：餐廳的選址標(biāo)準(zhǔn)是什么?符合標(biāo)準(zhǔn)的商業(yè)物業(yè)有多少?分布在哪里?物業(yè)成本是多少?租期一般是多長?
(2)店面裝修：店面裝修的風(fēng)格是什么?裝修圖紙、裝飾材料、顏色、光線、通風(fēng)有什么要求?有沒有自己的、或者長期合作的裝修隊(duì)?
(3)食材供應(yīng)：需要哪些種類的食材?品質(zhì)要求有多高?有無原產(chǎn)地要求?有無倉儲環(huán)境和運(yùn)輸時間的要求?能否保障穩(wěn)定的供應(yīng)?
(4)烹飪制作：烹飪制作工藝如何標(biāo)準(zhǔn)化?如何招募和培養(yǎng)新的廚師?烹飪設(shè)備如何采購或制作?特制調(diào)味品等材料如何批量生產(chǎn)?
(5)餐廳服務(wù)：餐廳服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)是否已經(jīng)具備?如何培訓(xùn)更多的領(lǐng)班和服務(wù)員?如何保證服務(wù)的質(zhì)量?
第二步、如何跨區(qū)域擴(kuò)張?
1、準(zhǔn)備進(jìn)駐哪些城市?
跨區(qū)域連鎖，必然要回答的問題：擴(kuò)張到哪些城市?這個問題，您也許會對答如流：從一線城市到二線城市，從二線城市到三線城市。這是對的。從狹義上來說，全國20來個二線城市，您準(zhǔn)備先進(jìn)駐哪個?連鎖不是下圍棋，但是和下圍棋有著某些方面的類似之處，前三個棋子落在哪個城市，這至關(guān)重要。雖然都是二線城市，消費(fèi)者的需求特征有著截然的不同，這種不同足以影響到擴(kuò)張的成功和失敗。因?yàn)?，每一個連鎖餐館都需要一種非普通的生存環(huán)境，擴(kuò)張之前，您需要首先描述一個清晰的圖景：我的餐館需要什么樣的生存環(huán)境?
這個生存環(huán)境需要擁有多大的市場容量?在人數(shù)方面，需要多少符合定位的潛在顧客?在金額上，需要多大的消費(fèi)量?顧客的可支配收入水平和消費(fèi)能力需要達(dá)到什么量級?能夠承擔(dān)的每人次消費(fèi)額是多少?潛在顧客的消費(fèi)結(jié)構(gòu)當(dāng)中，非食品消費(fèi)要達(dá)到多大的比例?每位顧客的光顧頻次要達(dá)到多少?如果這些問題都有一些相對清晰的數(shù)據(jù)，或者基于本地經(jīng)驗(yàn)的估算數(shù)據(jù)，就可以據(jù)此作為選擇城市的標(biāo)準(zhǔn)之一。
另外，如果入駐某一個城市，這個城市的商業(yè)環(huán)境和飲食文化需要達(dá)到什么條件?是否需要有高檔辦公樓集聚區(qū)?是否需要有大型購物中心或城市商場聚集區(qū)?是否需要有中高檔的大型居住社區(qū)?潛在顧客的工作和居住地的分散程度需要控制在什么水平?市民的工作和生活節(jié)奏怎樣?市民的夜生活狀況如何?周末的休閑方式是什么?衣食住行需要具有什么特征?需要什么樣的飲食文化?這些因素，可能不會影響某一個潛在顧客的消費(fèi)行為，但絕對會從整體上影響整個顧客群體的消費(fèi)取向，因此也是選擇城市的標(biāo)準(zhǔn)之一。
當(dāng)然，如果有一系列的城市，符合您的篩選標(biāo)準(zhǔn)，這就要看首選哪個城市了，這完全取決于您的決策傾向。如果傾向于選擇容易立足的城市，那么和本地城市的消費(fèi)水平和生活風(fēng)格最接近的城市，就是首選;這可能不是離您最近的城市。如果傾向于選擇輻射影響力大的城市，那么區(qū)域的政治、文化或經(jīng)濟(jì)中心，顯然是首選;這可能不是省會城市。如果傾向于選擇最具有代表性的城市，那么最符合上述特征的城市是首選。值得一提的是，作為餐飲行業(yè)，物流不是跨區(qū)域擴(kuò)張的最關(guān)鍵條件，而目標(biāo)市場的符合性程度，則是最要緊的因素。因此，不要誤認(rèn)為家門口的鄰居城市是擴(kuò)張的第一站。這不是陣地戰(zhàn)，應(yīng)當(dāng)是空襲。
2、沿著什么路徑擴(kuò)張?
在連鎖經(jīng)營業(yè)態(tài)下，一直有一個備受爭議的話題，擴(kuò)張的密度和廣度。舉個超市業(yè)的例子，家樂福在進(jìn)駐中國后的幾年里，一直奉行“廣度比密度更重要”的理念，在全國各大城市開店?duì)I業(yè)，看起來似乎不顧及物流的成本，事實(shí)上家樂?？辞辶酥袊奈锪髋渌吞卣鳎汗?yīng)商供貨。而立足上海的華聯(lián)和聯(lián)華，都奉行“密度優(yōu)于廣度”的策略，集中在長三角攻城掠地。餐飲行業(yè)也不例外，雖然受物流的限制比較弱，但是也存在這個問題。
如果在同一城市的店面較多，容易造成一定的市場知名度，而且對于定位于朋友聚會的餐館來說，方便市民在不同地點(diǎn)的相聚，促進(jìn)了顧客的光顧。如果分布在更多的城市，雖然每個城市的店面數(shù)量不多，但是容易奠定全國宣傳的基礎(chǔ)，并及早摸索出不同地方的市場特征。當(dāng)然，兩種假設(shè)的前提條件是，單個城市能夠容納足夠多的同類餐館。如果您的餐館定位于小眾消費(fèi)群體，單個城市難以容納多個餐廳，走向更多城市的廣度策略，則是必選之路。
當(dāng)然，還有一個致命的問題，需要您保持清醒的頭腦：什么樣的擴(kuò)張節(jié)奏和速度適合于您?這是一個既不能精確計(jì)算，也不能跟著感覺走的問題，甚至是一個沒有答案的問題，或許是一個誰都不能給您確切答案的問題?？靹t搶占先機(jī)，慢則穩(wěn)健扎實(shí)。中等速度?事實(shí)上很少有企業(yè)的跨區(qū)域擴(kuò)張選擇“中等速度”。有張有弛、急緩交替、三級跳，往往是成功企業(yè)的明智選擇。
3、采取什么方式擴(kuò)張?
連鎖擴(kuò)張的方式有很多種，不僅僅包括直營和加盟兩種典型的模式。
(1)自營。您完全可以自籌資金到新的城市開店，然后派遣或招聘店長、廚師、服務(wù)員和管理人員。這種情況下，企業(yè)完全受控，比較容易推行總部的管理規(guī)范，當(dāng)然賺的錢也全是您的。但是，自營擴(kuò)張顯然對資金的需求比較大，而且風(fēng)險自擔(dān)，如果您沒有足夠多的資金，沒有足夠大的風(fēng)險承受能力，那您只能穩(wěn)步前進(jìn)了，急不得。如果您資金不足，又想快速擴(kuò)張，只有借貸融資，負(fù)債經(jīng)營。否則的話，靠自身盈利來發(fā)展，太慢了。
(2)合資。如果您資金不足、風(fēng)險承受能力有限，或者您需要一個熟悉當(dāng)?shù)亟?jīng)營環(huán)境的合作伙伴，合資或許是一個不錯的選擇。通過這個利益共同體，合資雙方為了共同的目標(biāo)開展經(jīng)營，互相彌補(bǔ)不足。一般情況下，雙方往往達(dá)成一個“委托管理”的共識，即委托總部直接管理新店，合資方只是有所參與，或者根本就不參與，只是在股東會或董事會上行使權(quán)力。在這種情況下，控股是通常的選擇，目的是為了保障新店的運(yùn)營能夠遵守總部的嚴(yán)格要求。提醒一點(diǎn)，合資的時候，就要約定好退出或轉(zhuǎn)換股份的規(guī)則，否則后患無窮。“好朋友難合伙”，古人的教訓(xùn)還是要聽得進(jìn)去，最起碼是一個善意的提醒。難不難合伙，關(guān)鍵在于規(guī)則是否明確。
(3)合作。合作的方式多種多樣，比如共享顧客、一方提供物業(yè)、等等，沒有典型的模式。如果您是嘗試性的擴(kuò)張，合作的期限不需要太長。如果您看準(zhǔn)了這個地點(diǎn)、這個市場，合作期限就長些吧。與合資一樣，預(yù)先約定好分手的規(guī)則，否則麻煩就擺在您面前。
(4)托管。這是一種較為集權(quán)的加盟方式，加盟商出資租下店面，出資裝修，承擔(dān)期初的運(yùn)營投入，然后由總部負(fù)責(zé)直接管理。也就是說，加盟商只負(fù)責(zé)出資，之后的所有運(yùn)營，如裝修、店員招聘、餐廳管理、等等，全部由總部負(fù)責(zé)。加盟商也不需要參與管理，不需要親自掛帥為門店的總經(jīng)理，只是在需要的時候，出面處理一些對外的公關(guān)事宜。這種方式我們稱之為托管，其好處在于既籌措了擴(kuò)張的資金，同時又保證新開的餐廳牢牢把控在總部的手中，確保標(biāo)準(zhǔn)化連鎖擴(kuò)張的成功。雙方的利潤分成，往往是按照凈利潤的一定比例，分別提成。但是，這種方式必須能夠說服加盟商，能夠讓加盟商對總部百分之百的信任。否則，由于自己不直接掌控門店，加盟商不會出錢!
(5)特許。這是比較普遍的一種擴(kuò)張方式，國內(nèi)的大型連鎖餐飲企業(yè)，無一例外選擇了這種方式，只不過有些企業(yè)的直營店多一些，而有些企業(yè)的加盟店多一些。在特許方式下，加盟商不但出資，而且承擔(dān)門店的經(jīng)營管理工作，負(fù)責(zé)門店的日常運(yùn)營和管理。而總部主要是輸出烹飪、服務(wù)和管理的標(biāo)準(zhǔn)，提供人員培訓(xùn)，提供管理系統(tǒng)，提供后臺統(tǒng)一的關(guān)鍵食材和設(shè)備供應(yīng)。門店的經(jīng)營收入和成本完全由加盟商擁有和承擔(dān)，總部的收益來自于加盟費(fèi)和食材供應(yīng)費(fèi)。這種方式可以充分調(diào)動加盟商的積極性，發(fā)揮加盟商的能力，減少總部的管理投入，有利于擴(kuò)張的速度提升。但是，總部的控制力度會有所減弱，風(fēng)險比較高。對于總部來說，來自于單店的收入也會降低。國內(nèi)許多連鎖餐飲企業(yè)的成功與失敗，幾乎都與特許加盟有關(guān)?？焖偕弦?guī)模的企業(yè)，得益于特許加盟;經(jīng)營失控的企業(yè)，也歸因于特許加盟;這是一把雙刃劍，如何把握合適的度，是一門實(shí)踐的藝術(shù)。
選擇哪一種或哪幾種方式，取決于企業(yè)所期望的擴(kuò)張速度、所能夠承受的擴(kuò)張風(fēng)險、所期望的經(jīng)營收益;當(dāng)然，背后的決定因素，還是企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、資金實(shí)力和管理基礎(chǔ)。
4、將擴(kuò)張策略落實(shí)為行動
選擇了目標(biāo)城市、擴(kuò)張路徑、擴(kuò)張方式，下面就需要考慮具體的操作了。擴(kuò)張需要多少資金投入?企業(yè)的資金供應(yīng)能力如何?資金缺口有多少?采取什么方式來補(bǔ)充缺口?預(yù)計(jì)未來1年的現(xiàn)金流會是怎樣?需要多少的現(xiàn)金應(yīng)急儲備?這是一個關(guān)系企業(yè)生存的問題，還是做一些保守的測算吧，兵馬未動，糧草先行!跨區(qū)域擴(kuò)張，猶如開疆?dāng)U土，道理都是一樣的。
擴(kuò)張對于人員的需求，同樣存在您想象不到的難度。現(xiàn)在的連鎖行業(yè)，大家無不感嘆，優(yōu)秀的店長太少了，太缺乏了。事實(shí)也就是這樣。一方面店長的供應(yīng)趕不上店面的擴(kuò)張速度，不得不把一些管理能力不足的基層主管，提拔為店長。另一方面，即使是在餐飲行業(yè)，食材的采購和配送體系，也需要專業(yè)的人員來管理，這也是一個供應(yīng)鏈的問題，在這方面，不但是餐飲業(yè)，各行各業(yè)都缺乏優(yōu)秀的人才。人才缺乏的原因，一方面是整個行業(yè)的發(fā)展速度較快，而傳統(tǒng)的教育系統(tǒng)沒能培養(yǎng)出合適的人才;另一方面，企業(yè)自身在擴(kuò)張之前，甚至在擴(kuò)張的3年前，就應(yīng)當(dāng)著手人才的儲備和培養(yǎng)，而這一點(diǎn)上，大多說企業(yè)都忽略了。人才不是您挖來的，既然您能夠挖來，別人就能夠挖走。人才是培養(yǎng)起來的。
當(dāng)企業(yè)跨區(qū)域連鎖起步，您的組織體系也需要變革了。這個變革并不是簡單的組織架構(gòu)調(diào)整，比如說，建立一個企業(yè)總部，再建立多個地區(qū)總部，然后下轄多個餐廳。組織變革的關(guān)鍵在于，如何建立跨區(qū)域之后的業(yè)務(wù)流程體系，也就是說，當(dāng)出現(xiàn)了異地的餐廳之后，各項(xiàng)工作的職責(zé)分工、協(xié)作方式、授權(quán)方式，需要做怎樣的調(diào)整?例如，如何調(diào)整食材供應(yīng)流程?如何對異地店長進(jìn)行授權(quán)和監(jiān)控?如何對異地的資金和人員進(jìn)行管理?信息溝通如何保證及時、準(zhǔn)確和通暢?如何對每年、每月、每周、每天的工作進(jìn)行溝通和交流?等等。組織架構(gòu)只是個形式，就像一個電路板，如果只有一塊空板，而沒有上面密密麻麻而又井井有條的電路系統(tǒng)，這個電路板就是一個廢品。對于企業(yè)來說，電路系統(tǒng)就是各項(xiàng)工作的流程，工作開展的條理和脈絡(luò)。
除此之外，一些實(shí)際的工作，可能也需要您分一點(diǎn)心思去考慮：如何去實(shí)地考察?如何與政府、物業(yè)、合作方進(jìn)行談判?如何處理一些棘手的、難辦的公關(guān)事宜?如何籌備新店的開業(yè)慶典?這里不再一一枚舉。
第三步、如何管控風(fēng)險?
一旦企業(yè)走出去，風(fēng)險就接踵而來，不要僥幸，這是一定的，任何您估計(jì)有可能發(fā)生的問題，十有八九會發(fā)生。更為嚴(yán)重的是，更多您原本想不到的問題，也會悄然發(fā)生，防不勝防。因此，走出去之前，或者在您邁出腳步的同時，需要在風(fēng)險管控方面下些功夫。例如，跨區(qū)域擴(kuò)張之后，如何保證選址、經(jīng)營、服務(wù)、供應(yīng)鏈的上下通暢一致?如何遠(yuǎn)程把控資金、人才和信息?組織系統(tǒng)需要怎樣的變革?如何確保一線服務(wù)的質(zhì)量水準(zhǔn)?等等。否則的話，小心別砸了您的牌子!
1、如何保障業(yè)務(wù)通暢?
連鎖餐飲的業(yè)務(wù)與單體餐館的業(yè)務(wù)有著截然的不同，雖然都涉及到選址、門店裝修、食材采購和倉儲、烹飪和餐廳服務(wù)、營銷和宣傳，但是每一個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)所涉及的范圍、責(zé)任的分工、執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)、協(xié)作的流程都不相同，原因就在于“連鎖”二字。如何保證跨區(qū)域連鎖的業(yè)務(wù)通暢?這需要企業(yè)建立一系列的業(yè)務(wù)流程體系，通過流程化管理，確保總部和外地分店之間的業(yè)務(wù)暢通。否則的話，將在外君命有所不從，各個分店將會充分發(fā)揮各自的“聰明才智”，讓您的餐廳呈現(xiàn)出五花八門的風(fēng)格，總部與分店之間的沖突此起彼伏。一句話，一團(tuán)麻。
當(dāng)然，任何企業(yè)都不可能預(yù)先建立非常完整而可行的業(yè)務(wù)流程體系，沖突是在所難免的，您所需要著重考慮的是關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，體現(xiàn)核心經(jīng)營思路的流程。這里列舉一部分：
(1)餐廳選址、裝修和開業(yè)：如何開展市場調(diào)研?如何進(jìn)行項(xiàng)目分析、談判與決策?如何進(jìn)行項(xiàng)目策劃?如何把控餐廳裝修的關(guān)鍵環(huán)節(jié)?如何把控對外公關(guān)事宜?如何把控開業(yè)籌備的關(guān)鍵環(huán)節(jié)?
(2)食材采購、倉儲和配送：如何制定食材標(biāo)準(zhǔn)、選擇合格供應(yīng)商?如何把控采購需求、計(jì)劃和執(zhí)行?如何進(jìn)行跨區(qū)域食材調(diào)配?如何進(jìn)行食材儲存和中轉(zhuǎn)?如何把控食材初加工的質(zhì)量、效率和成本?如何把控中央廚房的運(yùn)行?
(3)烹飪、服務(wù)和技術(shù)推廣：如何把控烹飪的質(zhì)量?如何把控廚師的工作效率?廚房管理如何開展?如何把控餐廳服務(wù)的質(zhì)量?如何及時獲得顧客的反饋?如何開展新品研發(fā)和推廣?如何開展服務(wù)創(chuàng)新?
(4)促銷、宣傳和顧客管理：如何開展促銷管理?如何制定并執(zhí)行宣傳方案?如何開展顧客調(diào)查?如何跟蹤顧客并引導(dǎo)消費(fèi)?如何保持營銷管理標(biāo)準(zhǔn)化?如何發(fā)揮門店的積極性和自由創(chuàng)新?總部如何及時獲取信息并給予指導(dǎo)?
所有這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域，必須依靠書面的流程規(guī)范，方才能夠自動正常運(yùn)行。如果沒有這些規(guī)范，單純依靠總部和分店之間的遠(yuǎn)程和當(dāng)面溝通，您將面臨永遠(yuǎn)解決不完的問題。
2、如何實(shí)現(xiàn)管控有效?
連鎖總部對分店的管控，不僅僅是業(yè)務(wù)領(lǐng)域的選址、裝修、采購、烹飪和服務(wù)，還應(yīng)當(dāng)對資金、人才和信息實(shí)施管控。事實(shí)上，資金、人才和信息，是連鎖經(jīng)營后臺管控的主要抓手，也是實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)管控的必要保障和前提條件。如果總部對分店的資金、人才和信息無法全面掌控，何談對業(yè)務(wù)的真正管控?
資金管控主要體現(xiàn)在預(yù)算、收入、成本、資金、報表與分析領(lǐng)域。由于跨地域經(jīng)營，預(yù)算將成為財(cái)務(wù)領(lǐng)域的管控基準(zhǔn)，否則的話，如果集權(quán)，無數(shù)次的審批將讓總部焦頭爛額，如果放權(quán)，總部將對分店完全失控?；陬A(yù)算，資金的統(tǒng)籌調(diào)配對于資金利用最大化，將是關(guān)鍵的一環(huán)，尤其是對于直營為主的連鎖企業(yè)來說，更是如此。在連鎖擴(kuò)張亟需資金的情況下，讓每一分錢都用在最有價值的地方，這是資金統(tǒng)籌的首要目標(biāo)。對于多數(shù)連鎖企業(yè)來說，建立店面運(yùn)營的成本控制模型，不失為一個良策，基于多家店運(yùn)營的經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)，建立成本規(guī)劃和控制的基準(zhǔn)模型，可以有效指導(dǎo)各個分店的成本管理。連鎖餐廳規(guī)?；?，擁有了更多的分店，一方面其規(guī)模優(yōu)勢可以降低更多的成本，另一方面，如果控制不善，也將會產(chǎn)生更多的成本。至于報表和分析，如果信息系統(tǒng)支持的話，每周、每天分析都能夠?qū)崿F(xiàn)。作為總部管理者，時刻了解前線的運(yùn)營統(tǒng)計(jì)結(jié)果，十分必要。問題是，您有沒有想好如何管控預(yù)算、收入、成本、資金和報表?
其次是對人才的管控，這不僅僅包括店長，還包括關(guān)鍵的廚師、領(lǐng)班和管理人員。人才管控主要體現(xiàn)在兩個方面，一方面是對關(guān)鍵人才的全過程管控，招聘、上崗、培訓(xùn)、考核、激勵，另一方面是對人員總量的管控，例如人員總數(shù)、人工成本總額、人均勞動生產(chǎn)率、等等。這都需要總部制定出基本的政策。一旦跨出去走向其他城市，直接面對面的管控已不現(xiàn)實(shí)，制度就成了必需的管控手段。因此，如何制定并執(zhí)行關(guān)鍵人才管控制度?如何制定分店人員總量控制制度?
當(dāng)然，無論哪方面的管控，都離不開必要的信息系統(tǒng)。現(xiàn)代通訊技術(shù)的發(fā)展，使遠(yuǎn)程溝通不再困難，這主要得益于先進(jìn)的信息系統(tǒng)。信息系統(tǒng)在當(dāng)代企業(yè)管理系統(tǒng)當(dāng)中的定位，不再是錦上添花，而是必不可少。
3、如何保障質(zhì)量和風(fēng)格統(tǒng)一?
連鎖餐飲企業(yè)擴(kuò)張之后的質(zhì)量和風(fēng)格統(tǒng)一，并不是一件容易的事情。餐飲是典型的服務(wù)行業(yè)，服務(wù)主要靠人，不是靠機(jī)器，人的主觀性將導(dǎo)致服務(wù)的方式方法和質(zhì)量水準(zhǔn)五花八門。而對于烹飪技術(shù)難以標(biāo)準(zhǔn)化的中餐廳來說，烹飪過程本身就是一個難以掌控的環(huán)節(jié)。因此，連鎖擴(kuò)張之后要想保障質(zhì)量和風(fēng)格的統(tǒng)一，標(biāo)準(zhǔn)化是不得已的選擇。
餐廳標(biāo)準(zhǔn)化涉及許多方面，每一方面都需要建立標(biāo)準(zhǔn)化的工作執(zhí)行手冊，并設(shè)法讓您的員工遵照執(zhí)行。例如，烹飪工藝如何標(biāo)準(zhǔn)化?這是連鎖擴(kuò)張的客觀基礎(chǔ)，如果烹飪工藝不能標(biāo)準(zhǔn)化，您將不可能快速大規(guī)模連鎖。廚房管理如何標(biāo)準(zhǔn)化?餐廳服務(wù)如何標(biāo)準(zhǔn)化?采購進(jìn)貨如何標(biāo)準(zhǔn)化?各種客戶投訴的處理如何標(biāo)準(zhǔn)化?危機(jī)事件的處理預(yù)案是什么?如果您想在這方面做得比較好，您還需要知道，店長、廚師長、領(lǐng)班、服務(wù)員的行為規(guī)范是什么?
這些標(biāo)準(zhǔn)不僅僅是質(zhì)量的保證，更是餐廳風(fēng)格的保障。連鎖餐廳要想保持統(tǒng)一的風(fēng)格和形象，標(biāo)準(zhǔn)化不僅是最優(yōu)的選擇，而且是唯一的選擇。
4、如何保障必需的人才供應(yīng)?
連鎖餐館走出去到外地開疆?dāng)U土，您必然會碰到人才不濟(jì)的問題?；蛟S您會認(rèn)為餐飲行業(yè)并不是技術(shù)密集型行業(yè)，對高端人才的要求并不高，不可能發(fā)生人才供不應(yīng)求的現(xiàn)象，農(nóng)村進(jìn)城打工的年輕姑娘很多，無需發(fā)愁。如果您這么認(rèn)為的話，就徹底錯了。餐飲行業(yè)，勞動力可以說是供過于求、極度過剩，但是符合要求的人才依然是供不應(yīng)求。這主要體現(xiàn)在兩個方面：具有管理素質(zhì)的人才不足，如優(yōu)秀的店長、廚師長和領(lǐng)班;具有服務(wù)素質(zhì)的服務(wù)人員不足，主要是餐廳服務(wù)員。餐廳服務(wù)誰都能學(xué)會，但并不是誰都能做好，原因在于極少有人原意做一名服務(wù)員，最起碼在一段時間內(nèi)做一名職業(yè)化的服務(wù)員，也很難有人做得到。這方面您一定深有同感。
因此，和其他連鎖企業(yè)一樣，您也需要建立龐大而高效的人才培養(yǎng)系統(tǒng)，解決人才供應(yīng)的一系列問題。例如，如何培養(yǎng)大批量的新員工?如何發(fā)揮總部的培訓(xùn)力量?如何培養(yǎng)一批優(yōu)秀的培訓(xùn)師隊(duì)伍?如何發(fā)揮分店的現(xiàn)場培訓(xùn)力量?如何提高分店管理者的培訓(xùn)技能?如何選拔優(yōu)秀的廚師和服務(wù)員?如何保證店面擴(kuò)張所需的店長、領(lǐng)班和廚師長儲備?如何組建自己的餐品研發(fā)和推廣團(tuán)隊(duì)?如何組建一支具備管理能力的連鎖拓展團(tuán)隊(duì)?如何組建一支能夠勝任大規(guī)?？鐓^(qū)域連鎖管理的營運(yùn)管理團(tuán)隊(duì)?這些都需要有一個強(qiáng)有力的人才培養(yǎng)體系來實(shí)現(xiàn)。
如果您有非常出色的廚藝、非常特色的餐廳品牌、足夠的資金，面對有高度誘惑力的新市場，無奈人才不濟(jì)，您會不會哭笑不得。
第四步、哪一天開始行動?
近年來，借助連鎖經(jīng)營的擴(kuò)張模式，餐飲行業(yè)涌現(xiàn)出了一個又一個快速發(fā)展的企業(yè)，無論是火鍋、中西式快餐、中高檔飯店、主題餐廳，都不乏成功的資本運(yùn)作和公開上市案例。能否踏上連鎖擴(kuò)張的道路，不僅僅是開設(shè)更多餐廳的問題，而是深層次的“是否符合連鎖本質(zhì)、能否掌控連鎖風(fēng)險”的問題?？紤]了所要這些問題，想好了您的餐廳定位，確定了跨區(qū)域的擴(kuò)張策略，奠定了規(guī)?；芸氐幕A(chǔ)，您現(xiàn)在只需要看一下黃道歷法，擇吉日而行動吧。
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