背景資料
很多年前，一位成功的企業家跟我分享他十年的奮斗史，他很自豪自己能夠每三年上一個臺階：
第一個三年屬于“苦干”，靠膽子大、經營關系賺了第一桶金，當公司發展到一定的規模后，才發現自己不懂得做企業，不懂得做老板。犯了很多錯，走了很多彎路，每天起得比雞還早，睡得比狗還晚，過著“雞狗不如”的生活……
第二個三年屬于“能干”，有了一定的穩定客戶，積累了不少行業經驗，管理上了一個層級，雖然依然累但卻心里很踏實，公司走向了專業化經營……
第三個三年屬于“巧干”，懂得整合資源，物盡其用、人盡其才，可以工作、生活兩不誤，輕松卻很有成效……
他說：其實員工的成長規律也差不多。對于一個新人，剛進公司，什么也不會，必須經歷苦干階段。問題是苦干的時間有長短之分，那些不肯苦干，只想憑小聰明，偷奸耍滑的人往往做不好，也做不長，真正的聰明人是找對方法把苦干的時間壓到最短的人……
那次談話對我影響很大，它讓我不斷地思考如何能夠在企業設置一個體系，可以幫助員工迅速地從一名新人變成一名有價值的員工，指導他們縮短“苦干”的時間。
你是土豆還是薯條?
如果把人比喻成土豆，開始的時候，土豆是不值錢的，幾毛錢一斤多的是，甚至很多土豆因為無人問津而成為垃圾被倒掉。
但是，如果把土豆變成薯條，那待遇就完全不一樣了。一斤土豆能炸好幾包薯條，在麥當勞賣十幾元，價值翻了幾十倍。
同是土豆，為什么變成薯條后價值就能上漲這么多?其奧妙應歸結于下面幾個重要環節。
首先是選材，質量不好的不能要;
第二是清洗去皮;
第三是切割成標準的形狀;
第四是在薯條機上烘烤歷練。
最后是把新鮮出爐的薯條派上用場，推銷出去，創造利潤，否則放的時間長了，薯條會變軟，失去應有的價值。
松下幸之助說，我們是生產人，其次才是生產產品。
我們的企業有沒有一套“生產人”的先進設備和流程呢?就像麥當勞把土豆炸成薯條，讓本來便宜的資源增值數十倍一樣。
篩選、清洗
一般來說，企業經過招聘，篩選出了符合自己需求的員工，也就完成了第一道工序，但是，有沒有做第二道工序——對員工進行精神清洗、去皮?值得注意的是，并不是心態不好的員工才需要清洗、做心態調整，清洗的目的是讓員工認同企業的經營理念，做到志同道合。
“志”就是愿景——個人愿景和企業愿景相同;“道”就是企業文化——個人的價值觀和企業精神吻合。
切割、烘烤
第三、四道工序是切割、烘烤歷練，也就是說，不同的崗位職責是什么——切割的標準是什么?你希望你的員工擁有怎樣的知識 (員工需要知道的東西)、技能 (員工要學會做的事情)和習慣?如何增加知識、提升技能、養成好的工作習慣?
最后，人才培養出來后有沒有趕緊使用，讓他們創造價值呢?
企業不賺錢是一種罪惡，員工不能為企業創造價值是一種浪費，有一位偉人曾經說過，“浪費是極大的犯罪”。
培訓體系是“生產人”的機器
企業有沒有這樣一個生產流程，讓員工經過這個流程后，至少能成為這個企業的合格員工，甚至是優秀員工?
企業有沒有另一個生產流程，讓晉升的員工經過這個流程后，至少能成為這個企業稱職的主管，甚至是優秀的主管?
一個好的培訓體系就是這樣一套“生產人”的設備，能讓每一個接受完培訓洗禮的人增值。
如果不搭建這樣一個培訓體系，那么，企業的各位主管便是炸薯條的師傅，“土豆”分到自己手里后，各位主管要自己清洗去皮，切割 (不同的人刀工不一樣，有快有慢，長短粗細不一)，還得各自準備油鍋，自己炸薯條。
因為功力、經驗不一樣，有些主管能掌握火候，把下屬調教得很好，有些卻把下屬搞糊了、廢了。
最小的管理成本
對于小企業來說，一年也就搞一、兩包薯條——人員規模少，特此購置一臺薯條機——搭建一個培訓體系，也許成本太高，也許師傅帶徒弟式的手工作坊更劃算，或者請外面的培訓機構“加工”也行。
不過，對于有規模的企業來說，花大力氣搭建一個適合自己的培訓體系，是企業永續經營的基礎設施，是最小的管理成本。
構建企業的防洪工程
《IT經理世界》曾經有一篇文章談到建造企業大學的問題，文章指出，學習型企業和知識工人是當前企業的理想追求，而許多公司都把一流的培訓作為趕超競爭對手以及吸引并留住最優秀員工的重要戰略。
根據一家美國公司的資料顯示，超過1600家公司建立了自己的企業大學，它們的平均預算為每年1700萬美元。很多公司認為，對培訓的投入己經不能再僅僅看作是今天的一種花費，應該視為對未來的一筆投資。
也許把培訓工程比喻成防洪工程更貼切，投進去一兩個億，看不出太大的效果，仿佛只是花錢，創造不了直接的經濟效益，但如果省了這筆錢，隨著泥沙越堆越多，河床越來越高， 一旦洪峰來了，造成決堤，損失的可能是幾百個億、上千個億。
當然，培訓工程不能是豆腐渣工程，空有一個不實用的虛架子，不但起不到效果，還賠上了時間成本和機會成本。
吸引和留住員工的戰略
“培訓是最好的福利”，怎樣讓這種 “福利”變成能夠吸引和留住優秀員工的戰略呢?
有些企業認為只要在新員工入司的時候做一些入司教育之類的培訓便可以一勞永逸了，而員工更多的知識和技能得靠自己在實踐工作中不斷地摸索、積累。
到底有沒有一個不間斷的通道讓員工更持續、更迅速有效地掌握這些知識和技能呢?也就是怎樣將“一勞永逸”的培訓轉變為持續不斷的培訓的問題。
