當前，正是創業的大好時機。政策放寬、輿論放松，機會前所未有的在前方引領召喚，因而眾多的大學生都磨刀霍霍，躊躇滿志地準備創業，即使前期因各種各樣的原因遭遇挫折的，也不甘沉默，正醞釀臥薪嘗膽，重振旗鼓。
現在的媒體總是在做正面宣傳，旨在鼓勵大學生自己創業，解決我們的就業問題，提高中華民族的風險意識和創新能力，這是很重要的。比如在某一家媒體上如此報道，中國許多的民營企業，象娃哈哈的宗慶后、青春寶的馮根生、德力西的胡存中、正泰的南存輝等等。先前他們都沒讀過多少書，但一個個都能把所在企業引領到所屬行業的主導地位。他們憑著自己的勇氣和膽略，不顧個人利益的得失，背水一戰的壯志而最終成就事業，造就輝煌。
但是，君不見，95%以上的創業者都是以失敗而告終，有的甚至傾家蕩產，家破人亡，這些血和淚的案例很少在媒體上報道。故筆者在此提出反思創業失敗的反思，提醒創業者創業路上多艱險，經常反思少犯錯。
反思一：成長策略錯誤
小企業當大企業運作，全線出擊，四面投資，大網撈小魚。紅高粱一開始就選了快速增長的全國性連鎖模式。正確做法是起步階段把有限資源集中在一個地區，成熟后再拓展新區域。連鎖業充滿風險，不是越大越快越好，速度過快是失敗之源。
反思二：對財務管理，一知半解比一無所知更人害
財務管理中有個“金律”：不能把銀行短期借款用于企業長期投資。盡可能用自有資本和長期負債作為固定資產投資和長期投資。而我們固定資產大部分來自流動負債、短期借款。加之四面投資導致企業運轉不靈。
反思三：沒有建立利潤管理體系，各種資源不能有效、統籌運用，造成財務資源不足
紅高粱條一年生意興隆，這時有專家說，紅高粱前三年可先不講利潤，迅速擴張，把企業做大，資本做大，不要怕負債，要造勢，做品牌。然后賣股權，做上市公司，這叫“零利潤”經營。我認為：“零利潤”經營對初創時期的企業，對初級階段的中式是不合適的。我們是小企業，是初級，缺少“功夫”，也就是抗風險的能力。
反思四：沒有準備資金時，項目就輕易啟動，造成財務困難
投資專家說：“不要等有了錢才投資開業，可行的投資項目總是不會缺錢的。”我決定投資紅高粱時，手頭并沒錢，由于看準市場，第一家店投資半年就收回。決定投資北京王府井店時，手頭只有10萬現金。于是就開始頭腦膨脹：資金不足時，提出全國性連鎖發展戰略，到處尋址投資。店鋪一開業就背上了包袱。
反思五：過分追求“碼頭效應”，把錢更多地投到地皮上，結果為業主打工
做快餐要舍得在地皮上投資，但要量力而行。寧愿別人說你吝嗇，沒利潤位置再好也要撤。
反思六：過分擴大品牌的作用，犯了名牌“速成論”和“萬能達”錯誤
名牌不能速成，名牌是質量、管理、效益的標致。即使名牌企業，品牌也不是萬能的。
生意就是生意，需要突破一個又一個“瓶頸”，穩步增長。不能靠傳奇色彩的新聞炒作，迅速成為“名牌”，然后用品牌盲目擴張，加盟連鎖。名牌背后是功夫。
反思七：過早否定廚師的“手藝”，忽視廚師在中式快餐中的地位作用
結果既缺少“手藝”操作，又缺乏必要的機器設備，產品質量下降，銷售額下滑。中式快餐得“適度工業化”。不搞工業化沒有出路，丟掉“手藝”就沒有我們的優勢。
反思八：忽視產品開發和產品組合，沒有處理好“多”和“少”
中餐品種專業化不能滿足需求，多樣化又不利于連鎖。要適度多樣化。重視產品研發，不能認為中國是美食大國，品種極豐富，就忽視產品開發。
反思九：沒有建立合理的結構就盲目發展，追求速度
一兩家成功，就誤認為這是成功體系。對連鎖業來講，結構決定連鎖的規模和店數。
反思十：沒有把員工訓練作為長期、連貫的經營戰略
企業訓練不足，管理水平和人員素質不高，缺少發展動力。某種意義上講，麥當勞的成功，不是漢堡包的成功，而是訓練體系的成功。麥當勞有個理念：人才流失主要原因是企業訓練不足。中式快餐普遍在店鋪管理和人員培訓上不足。
