作為全球快餐行業巨頭的麥當勞，本季度仍然出現嚴重的業績下滑，面對這種一敗再敗的局面，作者進行了深入的分析。本世紀中期，麥當勞面面對快餐行業經營理念轉變的市場趨勢，它選擇了一味地守舊，錯失轉型機會。現在，實質性的措施由于自身巨大的體量而受阻，只能進行一些沒有實質性的措施來阻止業績下滑。正所謂“生于憂患，死于安樂”，不僅適用于個人，企業也一樣，大企業更是如此。
麥當勞3500家店面進行資產剝離出售
在新的一季度中，麥當勞再次遭遇下滑。銷售量大面積下滑，收入下跌11%，利潤減少33%。在麥當勞一再衰敗的頹勢下，市場早已預見到這種下滑。
現在新的CEO上任了，他為該漢堡包巨頭的“病情”開出了藥方，但是大家都不怎么看好。因為他的計劃仍然是一些“似是而非”的內容，大家都認為這不會奏效：
1.削減成本。有些部門的管理方案，之前被認為非常有必要，現在可有可無?，F在管理層打算對這些方案進行重新安排，甚至取消，從而實現每年3億美元的成本節約(每年的財政預算達45億美元)。
2.對麥當勞自身擁有并經營的3500家店面(總擁有量的10%)進行資產剝離出售。這不僅能進一步降低成本，還能獲得一筆短期一次性收入。
3.菜單管理。把菜單中不受歡迎的產品去掉，嘗試開發一些新的產品，以期改善麥當勞的產品結構。
4.延長特定市場中特定店面的營業時長(如24小時營業)，以擴大銷售量。
顯而易見，這些措施中沒有一項對解決這家大型公司的季度銷售量(利潤)下滑問題有實質性幫助。消費者仍然會青睞于它的競爭者，如5Guys，Meatheads，BurgerKing和ShakeShack(NYSE：SHAK)，這些飯店更能為顧客提供他們想要的菜品。但是這些競爭者的市場份額，也主要是從麥當勞失去的市場份額中獲得。即使CEOEasterbrook說：“我們的經營模式會在長期中得到認可，”但是現在仍然有理由預期麥當勞的下滑趨勢仍會繼續。
不要以為自己是巨人就可以無視這種下滑。想想該市場中曾經的大個子，HowardJohnson’s，Bob’sBigBoy，Woolworths，MontgomeryWards，它們當時都是怎么消亡的?規模巨大，歷史久遠，這些并不能保證一家公司能夠繼續保持當前的位置。
事實上，目前的形勢非常嚴峻，因為這不是麥當勞的第一次下滑。還記得該公司上次業績下滑問題是如何解決的嗎：賤賣當時比較有價值的資產后，獲得的那筆現金流也只是帶來了麥當勞在市場中翻起的最后一個浪花而已。
以15億美元出手了Chipotle
今天Chipotle市值200億美元
讓我們回到2000年，當時麥當勞有許多機遇擺在面前。1998年麥當勞收購了ChipotleMexicanGrill(NYSE:CMG)，1999年收購了Donato’sPizza公司，2000年收購了BostonMarket公司。這些被收購的公司之后的增長表現都超過了麥當勞自由有店面。它們適應了當時的時代潮流，顧客想要吃什么，它們就提供什么產品;顧客希望得到什么服務，他們就為顧客提供什么服務。但是當時的麥當勞對這種全新的服務理念沒有予以足夠的重視，在它眼里，這些公司只是獲利的工具，它仍然堅持自己過時的服務：黃色格調的店面，大廳里的座椅都用螺絲固定在地面上，99美分的食物越來越不合客戶的胃口。
不過在之后的領導層換屆時，麥當勞決定出售這些懷有全新經營理念的子公司：2003年出售了Donato's，Chipotle在2006年獨立上市，BostonMarket在2007年也被賣給了一家私營企業。銷售所得被投資于麥當勞店面升級，原材料供應鏈重構，廣告等方面。當時的“戰略”是回歸傳統的“核心業務”。許多分析師，投資者和傳統加盟商還對此表示歡迎。
但是再看看麥當勞的“傳統核心業務回歸”戰略帶來的結果。麥當勞當時以15億美元出手了Chipotle子公司，今天Chipotle公司市值達到200億美元，成為市場中最受歡迎的快餐連鎖店之一(從店面擴張，收入增長和盈利能力，顧客滿意度方面分析)。當時被出售的3家子公司之后獲得的收益全都被拱手讓人。當初的那些投資者，雇員，供應商和加盟商可能要后悔了。
我們必須承認，在21世紀中期，麥當勞擁有改革現在這種經營理念的機會，但是它沒有抓住。它本可以把資源都用于推廣新的更有潛力的經營理念中，這樣就可以為公司的理念注入新的血液，永葆青春，即使這種理念與當時的主流相違背。如果它真這么做了，那么投資者就會收獲新的店面擴張的收益，那些加盟商也會逐漸過渡到現在受歡迎的Donato'sChipotleBostonMarket這樣的經營模式上。雇員也會在新的品牌公司下工作，為公司創造更高的收入，獲得更多的就業崗位，更多的工資薪水。供應商也能夠通過新的渠道擴大與麥當勞的商業合作規模。消費者也會從這種新理念改革中獲益。這將會帶來所有人的共贏。
麥當勞還在港口找自己的起航方向
但是正是“回歸傳統核心業務”的短期利益，讓麥當勞的領導層做出了違背當時市場潮流的錯誤決定，走向了自我毀滅之路。當管理層為解決增長停滯問題時，他們選擇了回歸核心市場業務，從而喪失了適應市場趨勢的機會。他們沒有接受“顧客想要什么，我們就竭盡全力為他們提供什么”“顧客就是上帝”的新理念，而是忙著修補這個問題，那個問題，他們還希望通過成本削減和回歸核心業務來拯救這家公司。但是問題還是一直不斷出現，因為企業的“源頭活水”--顧客，已經被適應了當時市場潮流的競爭者吸引過去了。
當前的CEO標榜自己為“內部改革者”，他準備改變這種現狀。但是當你聽到他把麥當勞描述成“現代化的，不斷進取的漢堡包公司”時，你就明白，這次他又錯了。當數年前競爭者適應市場潮流不斷開拓新的市場份額時，麥當勞這艘大船也已經起航了，但至今仍未走遠。正如星巴克(NASDAQ：SBUX)成功后的第五年麥當勞才想到要追趕，不過其下產品-麥咖啡-由于錯過了時機，至今仍未有所建樹。別人都已經找到了適合自己發展的模式，而你還在港口找自己的起航方向。
麥當勞注定要成為歷史
麥當勞是體積龐大，但是當一艘大船試水時，它跟小船一樣會面臨沉船的可能(例如泰坦尼克號)。當大船的舵手導航失誤時，它很可能就會沉船(例如克斯達康可號)。那些認為麥當勞的大體量是一個優勢的人士應該認識到，正是這種大規模使得這家公司做出任何有效的措施成為不可能。麥當勞自有店鋪，加盟商，供應商和成型的老產品，已經存在的基礎設備，數十億的品牌廣告投資，都會成為麥當勞改革的阻力，即使麥當勞已經面臨巨大的增長困境時，這種阻力也不會讓步。現在即使進行最小的改革都不可能了，面對已存的管理模式帶來的禁錮，分析師呼之欲出的各項改革措施依然不可能。
現在的領導層都不愿再試一試。他們已經被困在麥當勞過去的發展模式中了，他們只想通過使麥當勞更像過去的麥當勞來獲得改善，他們注定要成為歷史。不管是CEO，還是他的團隊成員，都不愿研發新產品，更不要說理念這種深層次的從西了。他們是一群行將就木的人群，對現存的狀況不會再做出任何實質性的改變。這就是為什么他們只會通過出售公司的自有店面來獲得現金流和削減成本，不要奢望他們會做出任何行之有效的措施。
作為一名“外部思考者”，LouisV.Gerstner曾經成功地為IBM公司(NYSE：IBM)指明了新的發展方向，即從一家失敗的主流硬件供應商轉型成為一家IT軟件服務公司。而對于麥當勞，這樣的機會恐怕沒有了。當它出售Chipotle等三家子公司時，它就已經錯過了絕佳的轉型機會?，F在麥當勞面臨著更少的資源和更少的選擇機會，它所提供的服務和市場所需求的服務，這兩者之間的差距越來越大。
