6月，張家茵率領麥當勞中國的同事們，穿著黑色T恤衫，到上海市中心核心商圈的門店里，輔導顧客使用電子點餐機。進駐中國25年之后，麥當勞第一次把食譜制定權“授權”給顧客，并鼓勵用戶給自己的“專屬漢堡”命名、合影并上傳到社交媒體。
此前憑借“標準化”入選商業經典案例的麥當勞，眼下正在面臨去中心化、垂直細分的“互聯網+餐飲”的挑戰。在家庭烹飪、中式快餐、獨立快餐等餐飲O2O(線上到線下)新秀的瓜分下，麥當勞的中國市場還能否維持高成長性?在自帶互聯網基因的BAT(百度、阿里、騰訊)面前，麥當勞還算是一家創新型公司嗎?
面對市場雜音，從營銷體系擢升的麥當勞中國CEO張家茵上任后，在數字化營銷方面親上火線，不僅向外賣O2O平臺開放自己的產品信息，而且通過植入網絡游戲、運營社交平臺等方式向90后、00后示好，甚至試圖打通從選餐、預定、支付到配送的整個互聯網閉環。
“以前麥當勞這樣的‘國際品牌’對消費者的影響力很大，但現在國內有這么多風格的餐飲業可供選擇，我們已經不能說，老大就是最好的了。”張家茵坦言，麥當勞要創新就要冒險甚至不怕犯錯，因為要讓它永遠年輕。
新對手：外賣O2O
7月1日，外賣O2O平臺“餓了么”迎來了一個大塊頭店家——麥當勞。這家“年過六十”的跨國餐飲巨頭放下身段，史無前例地向一家成立不到七年的互聯網公司，開放自己的產品信息。
快，仍是洋快餐標榜的先天優勢。麥當勞中國希望對外傳遞的聲音是，自己是中國市場唯一堅持24小時送餐服務的快餐企業，“連‘餓了么’都還做不到。”
從麥當勞的“59秒快速服務”到肯德基“進店即取”，洋快餐不斷刷新速度極限。2014年，肯德基“自助點餐”APP已在上海、杭州率先開通，使用此服務的顧客可以在手機上完成點餐并支付后，在300多家餐廳的自助通道，免排隊快速取餐。
然而，線下消費再快，也不具備線上訂餐、送貨上門的便宜性;麥當勞的品種再多，也不可能比20萬家商家在“餓了么”提供的品類更全。因為“20萬”這個數字，大約是麥當勞在華(不含港澳臺)門店數的大約90倍。
2015年起，主打懶人經濟、海量補貼的“送餐上門”開始大規模走進中國家庭。易觀智庫2015年一季度的數據顯示，“餓了么”以40.07%的市場占有率排全國第一，美團外賣(34.2%)緊隨其后。
在互聯網營銷時代，“低價——流量”的互相強化成為外賣O2O平臺的新玩法。不再像麥當勞自有訂餐平臺“麥樂送”那樣，每單收取8元外送費，“餓了么”允許會員(比如辦理30元的季度卡)免配送費。隨著“餓了么”的網站流量遠大于自建訂餐網站流量，麥當勞(青島中山路店)的單店外賣月銷量就超過940份;大訂餐量也支撐起更多折扣項目，使用“餓了么”在麥當勞門店訂餐，可享受“滿30元減7元”優惠。
網絡訂餐行業正在沖擊線下傳統餐飲市場。對有一定消費能力的一、二線城市白領、學生族而言，與其繼續留在麥當勞吃15元起的“天天超值午餐”，還不如多花5元叫個外賣，嘗試一下兩葷一素的外賣中式快餐，或者細分到不同季節、不同地區的麻辣燙、燉湯配飯等。
連麥當勞的“老對手”肯德基也承認，運營十多年的自有訂餐平臺“宅急送”，已經無法對抗第三方外賣平臺。“沒看到數據前，以為只是市場發生了改變;看到驚人的數據后，我們感到了威脅。”肯德基中國知情人士說，我們的對手已經不是麥當勞，而是外賣O2O平臺。
即便如此，試水第三方平臺，麥當勞合作團隊仍然顯得謹小慎微。實際上，單個麥當勞門店并非不愿意和“餓了么”合作，因為外賣業務可以提高它的單店可比營業額(KPI);但對于麥當勞這樣的跨國公司來說，進行品牌合作必須總部授權，層層上報，并由官方統一回復。
麥當勞公共事務部總監許穎婷堅持告訴經濟觀察報，麥當勞(中國)有限公司雖然在菜單、營銷、公關方面有充分自主權，不像其他跨國公司那樣需要從本國總部向區域總部，再向全球總部層層上報。但品牌是麥當勞最大的資產，因此所有的品牌合作，都要由麥當勞中國區總部把關”。
“實際上，麥當勞登陸‘餓了么’、‘淘點點’，只是多了一個接單渠道而已，它還是使用自有物流配送，其系統化、一致性的要求也不會改變。”一位接近麥當勞的知情人士承認，目前麥當勞只在山東的20多家門店進行試點，并未在全國大范圍鋪開。
品牌合作時之所以猶豫不決，該知情人士說，原因在于食品安全。“福喜事件”記憶猶新。2014年7月，麥當勞、肯德基等洋快餐供應商上海福喜食品公司，被曝使用過期劣質肉而接受有關部門調查。
這位知情人士說，在自有物流體系下，麥當勞可以嚴格把控自有訂餐人員在產品打包、配送的全流程以及數量、距離、裝備等因素。但在使用第三方物流之后，如果用戶收到的薯條是亂堆的，紙袋被捏成一團，保溫箱是不保溫的，東西也不新鮮了，就會對麥當勞的品牌造成傷害。
占領互聯網
整個7月，張家茵和她的麥當勞中國團隊忙得不可開交。除了常規的媒體溝通會，還要舉辦自媒體見面會、餐廳現場宣傳。
營銷轉向，只用了一年時間。許穎婷回憶說，一年前，公關團隊只和傳統媒體聯系，只做報紙、電視臺報道的簡報。一年后，各個地方的公關不僅要跟所在城市的都市報，還要跟報社內部的新媒體團隊開展合作。同時，當地公關還要和社交媒體上的“紅人”，以及每個城市幾個“吃喝玩樂”的微信、微博大號，定期溝通，維護關系。
“現在整個麥當勞中國有70%-80%的公關預算都用于互聯網。”許穎婷透露。麥當勞要做的，就是保證自己在所有傳播平臺有足夠的曝光度。
英敏特咨詢研究分析師劉欣琪告訴經濟觀察報，在網絡上，家常烹飪正在風行，越來越多的移動應用和社交媒體紛紛推出各式幫助消費者在家做飯的服務和分享專業餐廳菜譜的平臺。在線下，2013年獨立店比快餐連鎖店的數目多出45倍，銷售額多出6倍有余;從快餐消費頻率上看，34%的快餐消費者常一周吃幾次中式快餐，而僅有28%的消費者喜歡一個月吃幾次洋快餐。
在進入中國25年后，麥當勞等西式快餐連鎖店，顯然無法壟斷市場了。英敏特咨詢最新的年度報告顯示，早在2013年，百勝餐飲集團(旗下包括肯德基、必勝客等品牌)的中國市場門店數以5854家居首位，而麥當勞公司僅以1964家門店排在第五位。
出乎意料地，經濟觀察報發現，有三家中國本土快餐連鎖集團排在麥當勞前頭，它們分別是主推漢堡的華萊士餐飲管理服務有限公司(4800家)，擁有“德克士”炸雞品牌的頂新國際集團(2160家)，以及擁有“吉祥餛飩”品牌的上海世好餐飲管理有限公司(2000家)。諷刺的是，即便是深耕四五六線市場的“中式”洋快餐，也比“正統”的麥當勞發展擴張得更快。
盡管麥當勞官方不愿意將互聯網轉型與低迷財報數據掛鉤，但一個不爭的事實是，今年3月出任麥當勞中國區CEO的張家茵，面臨的是麥當勞全球嚴峻的經營狀況，多項財務數據已經連續3個季度下滑——今年一季度，營收總額從71.817億元跌至59.589億元;凈利潤從13.871億元跌至8.115億元。更令人不安的是，被定位為“高成長市場”的中國市場，營收總額、凈利潤增速也在放緩。
因此，重振麥當勞中國的使命，被賦予在了激進的營銷戰略上。首席市場官出身的張家茵，將數字化提升到戰略高度。
從面向理工科用戶的圓周率日(πDay)3.14元特惠價買派，再到面向游戲玩家的魔獸世界的角色扮演(Cosplay)。差不多每個月，麥當勞中國都會面向年輕人開展互聯網營銷。
“過去一年，麥當勞跟中國的互聯網公司——阿里、騰訊、百度、新浪都有合作。”張家茵舉了個例子，櫻花甜筒新品上市后，百度地圖會向跑步者隨機推送信息：“你有一個櫻花甜筒，要領取嗎?”在導航幫助下，如果15分鐘內可以到達麥當勞甜品站，用戶就可以免費領取1個櫻花甜筒——這背后是百度的移動定位技術。
“以消費者為導向，是麥當勞中國每一個部門主管的首要任務。”張家茵說，以前只有一個部門負責數字化，現在整個公司都在參與數字化。營銷部門會做，公關部門會做，IT部門會提供支持。營運部門也要了解，因為有顧客會來餐廳里詢問一些數字化應用的使用方法。
“實際上天天喊O2O，天天喊社會化營銷，其實都可以通過刷屏、刷粉做到五星評價。”在某洋快餐連鎖品牌供職十多年的資深經理人李春波(化名)直言，互聯網曝光度只能為麥當勞導入新用戶，但最終能不能留下用戶，還是要回歸餐飲業最基本的兩點：一是好口味，一是安全的食品。如果這兩件事情做不到，那再好的營銷手法也起不到作用。
而口味，無疑是當下麥當勞的一大軟肋。李春波說，《舌尖上的中國》的熱播給國人普及了各類中式美食，而保溫技術、配送網絡的突破，也讓這些美食能以實惠的價格進入千家萬戶，現在中國消費者的口味越來越刁，已經不同于十幾年前了。
然而，一個售價10元左右的平價漢堡，對其標準化的考核就不得不以犧牲口味為代價。麥當勞中國相關人士舉例說，售價49元起的“自創漢堡”黃油甜面包之所以更香，是因為烘焙機更加專業，可以實現邊烘焙邊涂黃油;而15元起的超值套餐的漢堡只使用一般烘焙機，只能在烘焙完成后涂油，因此口感就不大好。
大系統“調頭”
一年前入職麥當勞時，許穎婷驚呆了：每個門店的排班，不是基于餐廳經理的個人經驗，而是通過調取過去3年同一天的營業額、供貨單、排班表，確定當天要分配多少人力在前臺、廚房等各個崗位——一切由數字說了算。“入職培訓經常聽人說，系統、系統、系統——系統好強大!”許穎婷感嘆。
然而，對麥當勞這個寫進商業教科書的標準化系統，消費者似乎無感，也不太買賬。
最近一年，無論是麥當勞還是肯德基，都被曝關閉了數十家門店。除了避免自我分流、重新規劃選址，消費選擇遷移也是一大因素。劉欣琪提醒說，餐飲運營商需要通過對用餐者口味和喜好的分析，為其打造個性化服務，并同時推廣體驗性用餐的生活方式。“尤其是對年輕人。”她強調。
其實，一向堅持漢堡為王，不夠中國化的麥當勞并非不重視用戶的需求，其對消費者喜好的調查甚至還有一個復雜的系統。
“我們發現，中國人喜歡吃培根，但不喜歡吃酸黃瓜。”麥當勞中國商業洞察部副總裁White King說，麥當勞將用戶偏好視為“非常寶貴的數據”，通過線上點餐記錄、線下顧客訪談，選出最受歡迎食材，再給到菜單定制部門，用于新品研發。而消費者調查囊括了理念測試、原料測試、用戶反饋等一系列環節。
但即便如此，麥當勞推出的新品依然眾口難調。麥當勞中國宣稱，要繼續保持“漢堡領導力”，仍然拒絕像肯德基那樣推出蓋飯、豆漿等中國食品。中國品牌研究院食品飲料行業研究員朱丹蓬評價說，麥當勞在中國因地制宜的節奏，比競爭對手慢得多，并為所謂的“漢堡領導力”付出了高昂的代價——其單店人流量、門店數量都不如肯德基。
令人遺憾的是，眼下的麥當勞仍然不愿意根據中國消費者的飲食偏好，定制產品組合。
在互聯網時代，麥當勞的新品迭代仍被認為不夠及時。盡管每4-5周麥當勞都會推出一個新產品，豆漿甚至做到每3個星期換一個口味。但新品儲備依然出得太早，難以適應不斷變換的消費者口味需求。
不過今年6月，麥當勞中國也打破了舊系統的常規，推出“自創漢堡”，史無前例地把食譜制定權“授權”給顧客，并鼓勵用戶給自己的“專屬漢堡”命名、與它合影并上傳到社交媒體。“自創漢堡”被張家茵稱為“設計導向”，而設計和營銷一樣，均位于產品價值鏈“微笑曲線”的兩端。
張家茵曾表示，未來25年，麥當勞不僅是一家快餐公司，還要成為一個體驗式品牌。在她看來，身處社交媒體時代，消費者看重的不僅是產品的功能性，還有產品背后的企業文化，是不是有深度、有溫度、有差異化。為此，麥當勞將部分餐廳主打“家庭”牌的紅色、黑色工服，改為更為“酷炫”的藍色、紫色工服。麥當勞還為社區店、商區店分別設置了紅白反差色、溫馨木色的不同視覺形象。
也就是說，堅持不想在食材上向中國元素妥協的麥當勞，想要在消費方式上另辟蹊徑。
許穎婷認為，“自創漢堡”不僅是一款新產品，更是麥當勞走向互聯網平臺的一種新嘗試。“今天我們自創漢堡，明天我們也可以自創早餐;今天我們自選面包、蔬菜、芝士、醬料，明天我們也可以在麥煎餅上自選油條、雞蛋，有很多種新玩法。”
支撐這種新玩法的，是麥當勞對線下門店進行的數字化改造。然而，數字支付(尤其是移動支付)卻成為了麥當勞的短板。截至今年7月1日，麥當勞中國僅有44%(約970家)的門店支持刷卡，這意味著，另外56%的門店只能用現金支付。形成鮮明對比的是，在阿里、騰訊等互聯網巨頭的大力推廣下，中國許多二、三線城市的小餐館，已經可以用手機掃描二維碼付款。
“船大難掉頭。”這背后的邏輯是，在數字化的道路上，1家餐廳和22000家餐廳不同，小兩口夫妻店和全國超過10萬員工也不同。許穎婷說，小餐館的點餐環節可以全部用I-Pad或手機完成，甚至有的小餐廳把二維碼貼出來，就說自己已經開通了支付寶或者微信支付。而麥當勞要給一家家門店安裝電子點餐系統，當顧客點餐時，先把單從點餐系統派給麥咖啡、普通漢堡或者“自創漢堡”，再把信息接到收銀機、排班系統、訂貨系統……
“要不就不做，要做就要做上千家。”許穎婷解釋說，這是好幾個變量組成的復雜“方程式”，一是投資回報比(ROI)，單店預期營業額與投資額之間必須有一個“健康”的比例;二是租約，如果一家店的租期是10年，還有兩年就要租期就滿了，而且沒有續約意向，就不適合對門店做大規模改造。
同為洋快餐，肯德基已經走完餐飲行業從選餐、預定、支付、到配送對的整個互聯網閉環。6月30日，肯德基中國宣布與支付寶達成全面合作，計劃在全國餐廳逐步推廣這一支付服務。今后，顧客只要出示支付寶錢包付款碼，讓收銀員掃一下后，2秒即可完成付款。
而麥當勞還在趕路。麥當勞的一位發言人近日表示，將在不久在中國試點手機下單和手機支付服務。
“市場變化很大，競爭很多。”但張家茵篤定，中國市場仍然是麥當勞全球的重中之重，中國仍然是麥當勞全球開店量最多的市場，三、四、五線市場仍然會持續開店。
那么，改變后的麥當勞，中國消費者會買單嗎?
