連鎖加盟實際是把一個店鋪的贏利模式無限地復制，長久地復制。
但真正能做到“一本萬利”的往往只是國外一些成熟的品牌，如麥當勞、星巴克、沃爾瑪等。盡管這些品牌也面臨本土化的變異，但萬變不離其宗，核心要素基本不變。
反觀中國的很多連鎖加盟體系，規模稍大，“復制”稍多，就開始出問題，不要說“一本萬利”，甚至連盟主都倒閉。
為什么國內品牌頻繁出現加盟越多，倒閉越快的現象?
對于加盟體系而言，盟主的問題基本屬于內部可控的，而加盟商有外部可控和不可控的因素，市場、政策法規則屬于外部不可控的。在這里，主要談談內部可控——來自品牌商的因素。
復制的是核而不是殼
大家都知道，連鎖加盟平臺的整個運營管理系統，可以簡單梳理為三部分：運營管理體系、培訓體系、督導體系。運營管理體系是需要復制的內容，培訓體系是進行復制的方法，督導體系是進行監督控制的保障。
在理論上，我們希望先沉淀好運營管理，有一套清晰的商業贏利模式，并對這套贏利模式的可復制性進行評估、提煉，再進行培訓，而后進行督導。
賣品牌，不光是賣CI(企業標志)，賣產品和服務，而是賣運營模式，以及掌握這套運營模式的人才。但在現實中，往往很多都沒準備好就開始忽悠了，所謂萬事不備，猛吹東風，結局可想而知。
一些品牌商將加盟想得很簡單，只想著如何搶占市場份額，獲得規模效應，以為把自己的招牌一賣，就各安天命，而不想著如何指導、保證加盟商在預期內贏利。如果在預期內無法贏利，則加盟商變卦是自然的事。
肯德基在國內的加盟費曾經高達七八百萬，應者如云。肯德基之所以收這么高的加盟費，不但是為了獲利回套，更重要的是設置一個高門檻，確保加盟者愿意認可肯德基的營運模式，否則加盟商的高額投資就付諸流水。
一些品牌商，雖有一套“完整”的運營手冊，但手冊的可操作性、有效性卻有問題，比如：品牌商的旗艦店是大賣場，營業員很多，但加盟商是小賣場，營業員只有一兩個，整個管理模式都不一樣，而這些不一樣更多的是體現在細節管理上。
另外，品牌商通常運作自己的產品和服務多年，積累了不少經驗，也沉淀了不少人才，更有很多天時地利的因素，有些優勢是不可再生的，有些資源是稀缺的。品牌商之所以贏利，跟這些優勢和資源息息相關，但加盟商短期內卻無法擁有這些。因此，品牌商一定要評估好加盟商贏利的關鍵因素是什么，否則，加盟商便會拖累品牌商，把品牌商辛苦建立的偉業拖向深淵。
從企業文檔標準開始
也許很多人會說：所有這些問題，最核心的根源在于缺乏人才。
那么，連鎖加盟品牌的人才最關鍵的素質是什么?答案是：對標準化的認知、捍衛和執行!而人才的打造，需要企業投入更多精力的，是員工對標準化的執行。
現今是資訊時代，企業內外部信息太多，必須提高員工的信息素養。其中如何高效地處理大量的文檔信息是關鍵。
很多人習慣了寫一份報告開一個文檔，導致電腦里各式文檔一大堆，時間長了，連自己都難以尋找，也沒時間翻看，別人就更不用說了。企業常常要“救火”，根源是信息不準確、失實，等到問題出來了大家才知道。因此，搭建好的信息系統是重中之重，好的信息系統就像GPS(全球衛星定位系統)，讓企業防患于未然。但是，一個略有規模的信息系統，必然信息滿天飛，有的企業，每天大大小小的文檔有上百個，加起來超過十萬字，而且很多報表、文檔需每天更新，信息量如此龐大，管理如何達到高效、低成本、扁平化，標準化非常重要。
標準化是通往高效管理的高速公路，讓任何車輛(部門、項目、新人)一上來都能不費力氣地前行。
標準化就是成本和效率
曾與一名賣皮具的老板打交道，他說最近接了一張很大的國外訂單，很麻煩，各種包裝盒子的尺寸、重量都規定得死死的，就因為外包裝紙箱不符合規格，結果要重新做，延誤了貨期，最后被罰款。而內銷就很簡單，對外包裝基本沒有規定。
長期做國外訂單的工廠，對這個規定已經習以為常，但大家是否思考過，為什么國外訂單這么麻煩呢?
如果以前面提到的賣皮具老板的倉庫管理和物流標準，肯定不明白老外為何如此挑剔;他的倉庫都是以人工為主，倉務員推著叉車，找到庫存的位置，調整叉車將貨物拿出來，大一點，小一點沒關系，重一點，輕一點也沒關系。
而現代的物流倉儲基地全部是自動化操作，倉庫是立體式的，只要將貨物基本數據輸進電腦，則各種物流自動化設備就會啟動，存取都無需經過人工。
如果某車貨的包裝標準不一致，則意味著難以進入主要的物流通道。原因是不能為了這車特殊的貨物，啟動其他物流自動化設備。另外，體積不符合標準，會造成空間的浪費——無論是運輸還是倉儲的空間。
出口的貨物，從集裝箱，到碼頭，到船運，到物流中心，到分拆，再到終端，整個物流供應鏈，工具、設備都是配套統一的，可以“一條龍”順暢地走下去，如果有一船貨是特殊的，則“一條龍”就要全部調整，成本、時間都劃不來。
這就是標準化的威力!
現代物流最重要的是信息化和自動化，而所有這一切都是建立在標準化的前提下。
作為個體，我們總是習慣了選擇自己最喜歡、最方便、最容易的做法，所以我們喜歡個性化。如果就個體而言，標準化確實是沒有太大意義的。
但從整體來說，只有標準化才能節約大量的成本和時間，極大地提升效率。標準化，只有站在整體的高度才能理解是怎么回事。
強化員工的標準意識
有一篇文章是這么寫的：“沃爾瑪崇尚的是西方流水線式的操作，上至管理人員下至營業員，均屬于流水線上的一個部件，任何違反指令的操作，均被禁止，這對于崇尚人情味管理的中國員工來說是比較難以接受的。另外一個方面，流水線式的操作對員工的安分守己要求程度比較高，機械性的重復勞動打擊了員工的積極性，導致了不少高素質人才的流失。”
換個方向思考，這段話恰恰反映了中國員工對標準化的認識不到位。
西方管理講團隊協作，是建立在標準化的基礎上，而我們的團隊是講人與人之間的關系、合作意愿、默契。
有一個有趣的現象，境外人士談起在中國做加盟連鎖的難處，不約而同地說是地區差異性。
英國怡和集團中華區總裁曾經說過：做品牌，最重要的是小心差異性，不要說遠了，光廣州和佛山就不一樣。
有人分析說，原因是境外企業不懂中國的國情、民性，應對能力不足。其實，除此以外，核心原因也許是他們崇尚標準化，所以一旦遇到地區差異便不知所措，因為對境外企業而言，調整標準是一件非常大的事情。而國內品牌很少談到品牌失誤來自地區差異，因為國內品牌標準化程度低，因此顯得靈活性強，對差異反應快，應對能力強。
我們國內的品牌，做連鎖加盟，大多數只是將資源集中在做終端的標準化：統一的店面、形象、價格……這些都是做給別人看的;而真正為自己而做的后臺運作則難以標準化，員工的標準化意識極為薄弱，結果也就很難長久下去，這便是“加盟越多，倒閉越快”了。
