每家公司都會在日常經營管理中有所創新，但極少公司有一套有序、穩定的方法進行創新。絕大多數情況是，許多重大創新是由于個人才能或機緣巧合。大多數管理者都愿意大方承認，自己公司的創新引擎運轉并不理想。但創立一個統領全局、運轉穩定的創新部門，似乎是極其艱巨的任務。很多情況的確如此：公司需要調整組織架構、引進人才，并大筆投入——寶潔公司21世紀初打造的“創新工廠”即是一例。
過去10年來，我們一直在幫助全球各地的企業加強創新能力。這項工作帶來的重要發現是，在權宜、臨時性創新和打造結構復雜的大規模創新工廠之外，企業還有一個中間選項：搭建最小可行創新系統(MVIS)。“最小可行創新系統”概念由精益創業領域中的“最小可行產品”演化而來，后者指以最小成本快速開發的產品原型。MVIS是一個基本架構，企業可在其基礎上發展出運行穩定、符合戰略需求的創新部門;它是一種機制，能讓好創意得到關注、鼓勵、分享、評估、重視，得到資源并進一步開發，最終收獲回報和贊譽。搭建MVIS并不需要長年累月的努力，企業也無需對運營方式做重大調整或重新分配重要資源。
打造MVIS最需要獲得公司高層、尤其是CEO或首席創新官的重視。無需龐大預算，也無需另行招聘，只要其他高管和相關員工配合，你就能在90天內通過下述4個基本步驟搭建起MVIS。新的創新系統將快速取得成效，幫助你建立信心，為未來成就奠定基礎。
1明確創新方向第1天到第30天
從戰略角度看，創新方式可歸為兩大類：一類尋求在原有業務框架內完善產品和服務、優化內部運營;另一類則通過改變商業模式、找到新客戶群或進入新市場，建立新的增長方式。MVIS對這兩類創新都適用;但創新部門管理者必須首先明確兩類創新的區別。正因為對此認識不足，很多企業或低估延續性創新的重要性，或對新增長計劃缺乏耐心、期待過高。為方便討論，本文將第一類創新稱為“核心創新”，將第二類創新稱為“新增長創新”。
如果目標是強化核心業務，創新項目應緊貼現行戰略，并在組織結構大框架內運行。這些項目需要大規模投入，并能在較短周期內帶來顯著回報。很可能你的公司目前所有創新項目都屬于核心創新，但現有運營方式和核心創新所能創造的價值，不足以讓企業實現增長目標。因此新增長創新勢在必行。
新增長創新包括向現有客戶提供新產品或補充產品、進入相鄰品類或相鄰地域市場，或以全新方式開發產品等，這將拓展企業戰略邊界。企業當前盈利能力距離增長目標越遠，新增長創新就越需要將企業帶離業務核心，產生顯著回報所需時間也就越長。你可以用不超過兩周時間，先匡算出正常情況下未來5年的營收和利潤。這個數字與目標值的差，即為你的企業與增長目標間的距離。據此你能大致判斷，應如何在兩類創新上分配時間精力和資源，以及新增長創新的力度應有多大。如果離增長目標差距較大，你可以將新增長方案分組，從不同方向驅動未來增長;由于這是最小可行創新，我們建議不超過3組。
2瞄準戰略機遇第20天到第50天
寶潔、戈爾、蘋果等精于創新的企業都有完善的流程，按短期和長期增長需要協調發展各類創新。MVIS也有這個功能，但更簡潔：高效利用有限資源，引導創新參與者將工作熱情投入到幾個重點戰略機遇區上。這些戰略機遇區應契合新增長需求，并幫助企業顯著縮小與增長目標間的差距。
如何圈定戰略機遇區?你可以用數月甚至數年時間進行詳盡分析，但我們當然不建議這樣做。我們建議你與幾位可能實際參與創新項目的高管一道，用3周時間進行調研。每人應拜訪至少10家客戶，了解未滿足的需求，尋找新增長創新的基礎;還應調查本行業及相鄰行業的最新發展動態。此外，應充分關注本企業內部已經出現的新增長創新萌芽，從中你可能發現此前未得到高層重視的戰略目標。
接下來，召集高管團隊，分享調研成果，并要求每人按照以下條件圈定3個戰略機遇區：很多潛在客戶有某種共同需求，而市場上沒有很好的解決方案。出現一種新技術，能讓客戶便捷、低成本地滿足需求;或經濟、監管、社會環境出現重大變化，讓這種需求更加迫切。本企業擁有某些難以復制的特殊能力或資源，能搶先抓住機遇。
嚴格遵守上述標準，企業就能避開常見的陷阱，或不真正具備優勢就盲目進入新市場等。通過劃定戰略機遇區，企業能把此前可能處于邊緣的創新舉措引入組織的戰略中心;另一方面，這也能幫助企業做減法、明確戰略重點。
3組織專項團隊第20天到第70天
由于目標是建立最小可行創新系統，你可能考慮讓項目參與者留在原部門，而不單獨組建創新團隊。但注意：風險投資機構參與的創業項目75%血本無歸;不到一半初創企業能活過3年。這些創業者都投入了全部心血，結果尚且如此，一個兼職創新團隊又能有多大成功幾率?即便是“最小”可行創新系統，也需要至少有一個人每天一睜眼就只琢磨創新。由于你還有其他高層管理職責，這不一定是你本人;但創新負責人應直接向你匯報。
但參與者也不宜太多。我們建議一般MVIS從小規模開始;如果一開始即建立規模較大的創新部門，有可能導致虛報成果、官僚低效。考慮到創新進程中試錯和修正不可避免，我們建議MVIS同步推進至少兩個創新方案。
根據經驗，企業在這個階段可能遭遇兩個障礙：一是缺乏資源，二是缺乏有相關經驗的人手。下面將給出解決方法：
釋放資源。如果遇到第一個障礙，那么是時候把眾多“地下”創新項目暴露在陽光下了，其中很可能有半死不活、毫無未來的“僵尸”項目：有些公司不明智地為核心創新投入太多資源;有些公司的新增長創新項目未經正式批準，只得游走于組織的黑暗角落。
要想鎖定這些“僵尸”，先統計至少有一名兼職參與者的創新項目，了解這些項目各自針對的目標市場并估算其盈利空間，再分別列出當前投入到每個項目的資源。然后分析：哪些項目能優化核心戰略，哪些著重探索戰略機遇區?應該不難找出在兩方面均無貢獻、白白浪費資源的項目。
判斷哪些項目是“僵尸”很容易，但真正清理它們可能很難。管理者可推出“僵尸大赦”政策，鼓勵那些格局太小、不符合戰略需要或風險太高的項目自行終止。主動終止創新項目的員工不會受到懲罰，反而會得到英雄的待遇。一輪“大赦”釋放出的資源可能就足夠MVIS開始運轉。為確保創新系統正常運行，可以每幾年進行一次清理。
在實踐中學習。如果你的企業剛開始重視創新，可能沒人具備相關經驗。不另行招聘，如何在90天內搭建起MVIS?多年來，創新理論家和實踐者一直努力，為新增長創新尋找有序流程，使之像制造和營銷成熟產品一樣穩定可靠。他們留下了一筆寶貴財富。財捷集團(Intuit)、先正達(Syngenta)、通用電氣等企業都擁有完善的創新系統，將最佳創新實踐傳播到組織的每個角落。在這些企業，創新參與者既進行理論學習，又在產品實際開發中獲得第一手經驗。新組建的MVIS團隊可采用類似方法，在實踐中學習創新。
有經驗的創新者使用流程備忘清單來確認所有重要步驟和事項，建議新手也這樣做。創新團隊應大致了解創新領域的重要文獻，然后根據自身情況制作備忘清單，并貼在墻上以便參考。團隊成員應在實際解決問題的過程中培養技能，但備忘清單能保證創新系統走在正確軌道上。
4創建管理制度第45天到第90天
如果你的企業已有嚴密的規劃和預算體系，一定要將核心創新項目納入其中。但新增長創新項目的管理方式應更接近風險投資的項目管理。任何一位曾獲風投支持的創業企業家都會告訴你，他們的運營規則與傳統企業的預算管理制度同樣嚴格;但與傳統企業不同，創業企業更側重管理戰略不確定性。
首先，你應建立一個高管評議小組，賦予它啟動、終止或重新定向新增長項目的決策權。但這個小組不應是高管團隊的簡單復制，否則小組成員會回到他們習慣的短期主義思維方式，用日常經營的訴求干擾戰略創新。
創新項目評議小組可借鑒風投項目管理的標準操作程序：風投合伙人經常對投資項目有分歧;但資深投資人會告訴你，最成功的項目都是起初分歧最大的。MVIS中每個項目都應至少有一名高管堅定支持，但最初不必強求共識。風險投資人的投資決策極其審慎，但一旦完成入股，如何使用資金基本都由所投企業CEO做主。企業MVIS管理團隊應在一定預算限度內，給予各創新項目自主權。風投支持的初創公司一般不采用傳統的季度或年度預算體系，而是解決一個核心風險后獲得一輪追加投資。當然，風險投資人無須考慮如何將所投公司整合進更大的組織架構;企業創新項目管理者則有責任加強組織整體創新能力。
搭建MVIS進行創新的好處是，可以不必對企業原有業績評估、預算和供應商管理體系大動手術，但同時要求管理者能特事特辦、靈活變通。例如，某位員工業績出色，但因為所參與創新項目營收未滿足人力部門設定的晉升條件，有可能失去升職機會。而這名員工做的實際工作絕不少于滿足升職條件的人;而且很明顯，如果加強管理，她參與的項目能帶來顯著長期回報。最終她的部門領導介入，修正了HR的決定。
管理者大概不愿總進行這種交涉，所以可能希望將MVIS整合進組織架構中。
MVIS規模化
90天過后，你應該已明確創新方向、劃定戰略機遇區、組建首個項目團隊，并創建項目管理制度，讓創新系統走上正軌。現在MVIS搭建完畢，創新項目有望收到回報(根據具體環境，可能需要數月或更長時間)，你需要開始考慮后面的事情。
首先，考慮將MVIS中運轉良好的機制固化、制度化。這些舉措似乎有官僚化之嫌，但它們正是企業創新部門成熟壯大的表現。
接下來，考慮建立專門團隊承擔某些創新任務。例如小公司可安排一名員工擔任“情報員”，負責跟蹤市場最新動態;大公司可建立業務拓展團隊，嘗試為新增長創新項目尋找外部盟友和合作伙伴。或者可以建立小組，專門用民族志方法進行市場研究，或拓展項目快速成型技能。
最后，MVIS的工作應能指明組織內部重大創新障礙。由于現行預算、激勵和戰略規劃體系更注重守成而非開拓，常常會對創新構成阻礙。重塑這些體系或另建平行架構并非易事，但這對在組織內推廣創新舉措非常重要。
記住，MVIS中的S代表“系統”：創建MVIS，上述4個步驟必須齊備，否則不如不做。人力方面的投入絕不能打折扣：如果沒人專職負責新增長創新，你的企業就是在忽視新增長創新。如何對待失敗比如何獎勵成功更重要：懼怕和隱藏失敗會滋生“僵尸”項目，耗盡本可用于創新的資源。MVIS不會讓企業一夜之間變成皮克斯(Pixar)或亞馬遜，但它能實實在在幫助管理者更有把握、更高效地對未來增長進行關鍵投資。
