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傳奇人物英國銀行家和金融家內(nèi)森·羅斯柴爾德(Nathan Rothschild)曾說，賺大錢的時機(jī)是炮彈降落港口而非小提琴在舞廳演奏的時候。羅斯柴爾德明白，環(huán)境越不可預(yù)料，機(jī)會就越大——但前提是，你得擁有利用這些機(jī)會的領(lǐng)導(dǎo)技能。

迄今為止，沃頓商學(xué)院和公司對兩萬多名管理者進(jìn)行的研究，在研究中我們確認(rèn)了六項技能，分別是：預(yù)見、挑戰(zhàn)、闡釋、決策、協(xié)調(diào)和學(xué)習(xí)。如果領(lǐng)導(dǎo)者能掌握并協(xié)調(diào)使用這六項技能，就能戰(zhàn)略性地思考并有效地駕馭未知狀況。這些技能中的每一項都有領(lǐng)導(dǎo)力著作專門論述過，但這些書籍通常是孤立地討論，極少把它們放在高風(fēng)險和充滿不確定性的特定環(huán)境中，而這些環(huán)境通常可以鑄就或者瓦解公司或職業(yè)。
 

預(yù)見

大多數(shù)組織和領(lǐng)導(dǎo)者都不善于發(fā)現(xiàn)在他們業(yè)務(wù)邊緣的模糊風(fēng)險和機(jī)會。眾所周知，Coor啤酒的管理者就很晚才看到低碳啤酒的趨勢。樂高的管理層錯失了游戲和玩具領(lǐng)域的電子革命。相反，戰(zhàn)略性領(lǐng)導(dǎo)者隨時保持警惕，通過審視環(huán)境變化的信號來錘煉自己的預(yù)見能力。

我們曾與一位名叫邁克的CEO合作，他在重工業(yè)領(lǐng)域里享有起死回生的魔術(shù)師的美譽。在對危機(jī)的反應(yīng)和處理上，他能力極強(qiáng)。在一次危機(jī)中他施展魔法，并借助于經(jīng)濟(jì)的上行周期，讓自己的公司經(jīng)歷了一個大增長。但是當(dāng)這個周期達(dá)到頂峰之后，需求突然疲軟，讓邁克措手不及。在一個下行市場采取更多同樣措施是沒有用的。邁克需要考慮多種方案，從不同渠道收集更好的信息來預(yù)見行業(yè)走向。

我們給邁克和他的團(tuán)隊成員展示了如何收集組織內(nèi)外的疲軟信號。他們致力于發(fā)展更廣泛的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，致力于采用顧客、競爭者和合作伙伴的視角。他們對核心業(yè)務(wù)之外的機(jī)會更為警覺，多元化了他們的產(chǎn)品組合，還收購了一個毗鄰市場的公司，這個市場的需求量更大，受經(jīng)濟(jì)繁榮和蕭條周期的影響也更小。

如何提高你的預(yù)見能力：●通過與客戶、供應(yīng)商和其他合作伙伴交談來了解他們的挑戰(zhàn)。●通過市場調(diào)查和商業(yè)模擬來了解競爭對手的觀點，評估他們對新活動或者產(chǎn)品的反應(yīng)，預(yù)測潛在的破壞性報價。●運用情境計劃來想象未來的各種可能，并為不可預(yù)料之事做準(zhǔn)備。●研究快速成長的競爭對手，檢查他采取的哪些行動讓你困惑。●列出你最近流失的客戶并找出原因。●出席其他行業(yè)或者其他職能部門的會議和活動。
 

挑戰(zhàn)

戰(zhàn)略性思考者質(zhì)疑現(xiàn)狀。他們挑戰(zhàn)自己和別人的假設(shè)，鼓勵不同視角。只有在通過很多視角認(rèn)真考慮并檢視了問題之后，他們才采取決定性行動。這需要耐心、勇氣和開放的心態(tài)。

看看我們合作過的某家能源公司的例子。鮑勃是公司的某部門總裁，他很固執(zhí)，而且避免任何冒險和混亂的情形。當(dāng)面臨很棘手的問題，比如如何整合業(yè)務(wù)單元以精簡開支，他會收集所有可能得到的信息，然后一個人退回自己的辦公室。他的解決方案，雖然經(jīng)過深思熟慮，但都不出所料，鮮有新意。在整合的案例中他完全專注于兩個相似的業(yè)績不佳的業(yè)務(wù)，而不考慮讓業(yè)務(wù)活動實現(xiàn)跨部門簡化的更大膽的重組。當(dāng)他需要外部建議時，他向一個信任的咨詢公司資深顧問求助。他們提出了一些經(jīng)試行證明正確的方案，而沒有去質(zhì)疑行業(yè)的基本假設(shè)。

經(jīng)過指導(dǎo)，我們幫助鮑勃學(xué)習(xí)如何邀請不同、甚至是相反的觀點來挑戰(zhàn)他自己及其顧問的想法。剛開始，這讓他很不舒服。但后來他開始意識到，他可以為老問題找到新的解決方案，并可以改善自己的戰(zhàn)略決策制定。在精簡機(jī)構(gòu)的過程中他甚至讓一個同事扮演吹毛求疵者的角色。

如何提高你的挑戰(zhàn)能力：●專注于問題的根源而不是現(xiàn)象。運用豐田創(chuàng)始人豐田喜一郎的“五個為什么”方法。(“這個月產(chǎn)品退貨率提高了5%。”為什么?“因為產(chǎn)品間歇性地發(fā)生故障。”為什么?等等)●列出一些你所在行業(yè)里存在已久的假設(shè)，并問不同的人這些假設(shè)是否成立。●通過舉行一些“安全區(qū)”會議鼓勵討論，在這些會議上公開的對話和沖突都是被預(yù)期并受歡迎的。●創(chuàng)立一個以質(zhì)疑現(xiàn)狀為目的的輪流職位。●在決策過程中加入反對者，以便讓挑戰(zhàn)早日浮出水面。●從不會直接被決定影響的人那里獲取意見，他們對決定產(chǎn)生的反響可能是一個很好的視角。
 

闡釋

不可避免地，對正確道路提出挑戰(zhàn)的領(lǐng)導(dǎo)者將會引出復(fù)雜和沖突的信息。這就是為什么最好的領(lǐng)導(dǎo)者還要善于闡釋。你應(yīng)該綜合所得信息，而不是條件反射地去看或聽自己預(yù)期的東西。你需要識別模式，從含糊中找到出路和新見解。芬蘭前總統(tǒng)巴錫基維(J. K. Paasikivi)喜歡說：智慧源自于識別事實、并加以辨別和重新思考，直至提示其隱藏含義。

幾年前，一個美國食品公司的首席營銷官利茲，在為公司的低碳蛋糕生產(chǎn)線做市場營銷計劃。那時候阿特金斯健康飲食法很流行，每個公司都有一個低碳戰(zhàn)略。但是利茲注意到，在她交談過的客戶中，沒有人會因為自己的低碳節(jié)食計劃而不吃零食。相反，一個增長很快的細(xì)分人群——糖尿病人卻會因為這些零食含糖而選擇不吃。利茲覺得，她的公司如果致力于服務(wù)糖尿病患者而不是反復(fù)無常的節(jié)食者，應(yīng)該可以實現(xiàn)更高的銷售目標(biāo)。她找出事物聯(lián)系的能力最終讓產(chǎn)品從低碳蛋糕變?yōu)闊o糖蛋糕，實現(xiàn)了盈利改變。

如何提高你的闡釋能力：●在分析模棱兩可的數(shù)據(jù)時，列出你觀察到的至少三種可能的解釋，并邀請不同的利益相關(guān)者提供觀點。●強(qiáng)迫自己既關(guān)注細(xì)節(jié)又著眼大局。●積極尋找缺失的信息和證據(jù)來駁斥你的假設(shè)。●用定量分析來補(bǔ)充觀察。●離開一下——去散個步、看藝術(shù)品、放一些非傳統(tǒng)的音樂，打乒乓球來促使自己有開放的心態(tài)。
 

決策

在不確定時期，決策者們可能不得不在沒有完整信息的情況下做出艱難的決定，而且他們通常需要很快做出決定。但是戰(zhàn)略性思考者一開始就堅持多種選擇，并且不過早受困于簡單的做或不做的選項。他們不莽撞行事，而是遵從一套行為準(zhǔn)則，這套準(zhǔn)則平衡了精準(zhǔn)和速度、考慮了各種因素的權(quán)衡和長短期目標(biāo)。最后，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者必須有勇氣堅持自己的信念，這源于他們有一套嚴(yán)密的決策流程。

某技術(shù)公司的部門主管珍妮特非常注重執(zhí)行，喜歡快速做出決定，并讓執(zhí)行過程簡潔化。這個決策方法在競爭環(huán)境很熟悉、選擇相對直接的環(huán)境下很管用。遺憾的是，從韓國來的非傳統(tǒng)型競爭者用低價產(chǎn)品搶占了市場份額，讓這個行業(yè)正快速改變。

珍妮特的直覺是，在低成本地區(qū)進(jìn)行戰(zhàn)略收購來保持公司的競爭性定價地位和市場份額——這是一個是或否的提議。作為這個計劃的擁護(hù)者，她致力于這個計劃的快速推進(jìn)，但是因為資金短缺，公司CEO和CFO都抵制這個計劃。珍妮特對他們的決定感到驚訝，召集了這個決定涉及到的當(dāng)事人，并讓他們提出其他建議。這個團(tuán)隊推選出一個系統(tǒng)性的方法，并探索合資公司或者戰(zhàn)略性合作的可能性。在這個分析的基礎(chǔ)上，珍妮特最終尋求了并購方案，是在一個更具戰(zhàn)略意義的市場上收購一家不同的公司。

如何提高你的決策能力：●重構(gòu)二元決定，坦率地問自己的團(tuán)隊：“我們還有什么別的選擇?”●把大的決策細(xì)分成小塊，理解其組成部分，從而更好地看到非預(yù)期的后果。●根據(jù)長期和短期項目定制你的決定標(biāo)準(zhǔn)。●讓別人知道你在決策過程中處于什么階段。你是否仍在尋求不同的想法和討論?還是你已經(jīng)在決策和選擇的結(jié)束階段?●決定哪些人需要直接參與進(jìn)來，誰會影響到?jīng)Q策成功?●考慮試行或?qū)嶒炗媱澏灰扇〈蟮拿半U行動，進(jìn)行階段性的投入。
 

協(xié)調(diào)

戰(zhàn)略性領(lǐng)導(dǎo)者必須善于找到共同點，得到擁有不同意見和目的的利益相關(guān)者的認(rèn)同。這需要領(lǐng)導(dǎo)者積極拓展。成功取決于主動溝通、建立互信以及頻繁參與。

某化學(xué)公司負(fù)責(zé)中國市場的總裁不知疲倦地試圖擴(kuò)展他的業(yè)務(wù)。但是他很難從世界其他地方的同事那里獲得支持。由于同事們沒有感受到他對機(jī)會的熱情，他感到挫敗，決定獨自開路前行，這進(jìn)一步疏遠(yuǎn)了他的同事們。調(diào)查顯示，他的同事們并不很理解他的戰(zhàn)略，因此對于是否支持他感到猶豫不決。

在我們的幫助下，這個總裁扭轉(zhuǎn)了情形。他開始定期與其他公司領(lǐng)導(dǎo)者會面，詳細(xì)告訴他們他的增長計劃，希望獲取他們的反饋、參與及不同觀點。逐漸地，他們開始看到自己的部門和業(yè)務(wù)線能在哪些地方受益。在多次合作之后，銷售量增加，這個總裁也開始把他的同事們看成戰(zhàn)略伙伴而不是障礙。

如何提高你的協(xié)調(diào)能力：●盡早并且經(jīng)常溝通，以防止組織中出現(xiàn)兩個最常見的抱怨：“從來沒有人問過我”和“從來沒有人告訴過我”。●確認(rèn)內(nèi)外部的關(guān)鍵利益相關(guān)者，畫出他們在你的倡議中的位置，準(zhǔn)確找出利益不一致的地方。尋找隱藏的日程或者聯(lián)盟。●運用結(jié)構(gòu)化有促進(jìn)性的談話來暴露有誤解或者受抵制的領(lǐng)域。●直接找到抵制者，了解他們的顧慮并進(jìn)行相應(yīng)處理。●在開展你的計劃或戰(zhàn)略時，謹(jǐn)慎關(guān)注利益相關(guān)者的立場。●認(rèn)可并獎勵支持團(tuán)隊協(xié)調(diào)的同事。
 

學(xué)習(xí)

戰(zhàn)略性領(lǐng)導(dǎo)者是組織學(xué)習(xí)的焦點。他們推行一種探索精神的文化，在成功和失敗的結(jié)果中都找出教訓(xùn)。他們以一種公開的、有建設(shè)性的方法研究自己和團(tuán)隊的失敗，找到其中隱藏的教訓(xùn)。

某制藥公司包括CEO在內(nèi)的40人高管團(tuán)隊參加了我們的戰(zhàn)略能力自測，發(fā)現(xiàn)學(xué)習(xí)能力是他們領(lǐng)導(dǎo)集體最弱的領(lǐng)域。他們發(fā)現(xiàn)，公司的各個層面都傾向于懲罰錯誤而不是從錯誤中學(xué)習(xí)。這就意味著領(lǐng)導(dǎo)者通常竭盡全力來掩飾自己的失敗。

CEO意識到，如果公司想要變得更具創(chuàng)新性，就需要改變這種文化。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，團(tuán)隊開展了三個項目：(1)一個項目用來宣傳起初失敗然而最終導(dǎo)致了更有創(chuàng)造性的解決方案的故事;(2)一個項目用來鼓勵跨部門團(tuán)隊通過新的實驗來解決顧客問題，然后匯報結(jié)果，不管這個結(jié)果怎樣;(3)在全公司開展創(chuàng)新比賽來產(chǎn)生新想法。同時，這個CEO自己也更愿意承認(rèn)自己的失策。

如何提高你的學(xué)習(xí)能力：●制定行動后的回顧計劃，記錄重大決定或者里程碑事件中學(xué)到的教訓(xùn)，廣泛交流由此帶來的洞見。●獎勵那些嘗試了值得贊賞的事情但結(jié)果卻失敗的經(jīng)理。●開展年度學(xué)習(xí)型審核，來查找決策和團(tuán)隊互動在哪些方面可能存在不足。●確認(rèn)哪些動議沒有達(dá)到預(yù)期的效果，查找根本原因。●創(chuàng)立一種重視探索精神并視錯誤為學(xué)習(xí)機(jī)會的文化。

成為一個戰(zhàn)略性領(lǐng)導(dǎo)者意味著要找出自己在上述六項技能中的不足，并去克服這些不足。我們的研究顯示，在某一技能上的優(yōu)勢并不能輕易抵消在另一技能上的不足，所以系統(tǒng)性地優(yōu)化所有六項技能非常重要。