2013年年初的時候，蔣建琪從老房子搬到了新家。員工們說，老板終于搬家了。
蔣建琪的老房子一共120平方米，一家人住了20年。
當然，這個細節跟所謂的“艱苦樸素”真沒多大關系，就像他另一個同樣堅持了20多年的習慣：每天早晨，按時按點地提著一袋饅頭來到辦公室——這僅僅只是一種習慣。
蔣建琪的企業，要比他本人的知名度高：香飄飄。這家成功開創了中國杯裝奶茶市場的企業，仍舊不忘年復一年地賣力吆喝：“香飄飄奶茶，一年賣出10億杯，杯子連起來可繞地球3個圈”。
3個圈?有網友說，“最近有顆小行星可能會撞擊地球?”另一個人回答，“沒事的，地球外面有香飄飄奶茶擋著的!一共3個圈!”
玩笑歸玩笑。單從企業成長的速度上看，這絕對是一家做對了更多的事情，而沒有做錯更多事情的企業。十年時間，草根起家，迅速過億，沒有銀行貸款，全靠自有資金滾動，2012年單憑一杯奶茶銷售額即突破24個億。2013年銷售突破27億，市場份額占到全國整體杯裝奶茶市場的50%以上。2014年全年企業銷售額達32億元。
門道是什么?是每一天都在如履薄冰中，尋找讓企業能夠在明天更安全的方法：2004~2006年，香飄飄開疆拓土，舉目都是處女地，因為彼時市場上只有它一家做著杯裝奶茶;
2006~2010年，已然戰火硝煙，娃哈哈瞟了一眼杯裝奶茶，扭頭走了;剛松一口氣，喜之郎旗下的優樂美，立頓旗下的立頓奶茶、大好大旗下的香約奶茶……幾十家奶茶品牌蜂擁而入，江湖一時昏天暗地。優樂美更是放言：即便兩年內戰略虧損，也要拿下香飄飄!
先驅有望變成先烈，這個浙江人被激怒了。于是六年抗戰，砍斷多元化，傾力一搏，最終反而被各路對手逼著跑出了赤兔馬的速度。這種速度，最終成為中國快消品行業一個精彩的勵志故事。
一、獨
縱觀今天的浙江快消品行業，有三家企業值得關注：一是娃哈哈，二是農夫山泉，三是香飄飄。
三家企業同處江南一隅，又因老板性格不同，進而釋放出不同的企業風格。
今年70歲的宗慶后，以強勢著稱，其不理會任何舶來的營銷管理理論，只相信自己的眼睛和“雙腳”。表面上看似寡言、謙和，一遇關鍵時刻，即顯出獨斷風格與權謀手段。當年的達能事件便是一例。
據說，這家擁有150多家分公司、3萬多名員工的巨型企業，至今只設一個董事長和一個總經理，沒有副總經理，并且，董事長和總經理都由宗一人擔任。外界傳言，“購買一臺鏟車甚至一把掃把都得他親自簽字。”
今年61歲的鐘睒睒，在剛剛過去的“農夫山泉門”中已然展現了他的性格。鐘在業界有“獨狼”之稱，獨來獨往，頗為自負。他喜歡喝茶，喜歡書畫，也擅長文字，諸如“農夫山泉有點甜”、“朵而，由內而外的美麗”、“農夫果園，喝前搖一搖”等經典廣告詞皆出自他手。
只是不為外界所熟知的是，鐘睒睒旗下的養生堂，還是一家曾經成功研發出國內首支宮頸癌疫苗、全球第一支重組戊肝疫苗的國家級高新技術企業。
或許是因為這個行業的原因，宗慶后、鐘睒睒乃至蔣建琪，骨子里都有“獨”的一面，只是“獨”的強度不一樣。
今年51歲的蔣建琪，其性格更為細膩一些。他在會議室高高掛起毛體的“實事求是”四個字，為的是防止被越來越多的贊譽之聲“拍”暈掉。他喜歡聽車間里機器運轉的聲音，一旦聲音沒了就渾身不舒服，這種不舒服的程度，就跟自己星期六、星期天不到辦公室的感受一樣強烈。
這位以生產糕點、棒棒冰起家的企業家，也有性急的一面，據說曾經有張辦公桌就被他拍出了裂紋。“當然，現在脾氣收斂了很多。”與宗慶后不一樣的是，二十年來，蔣建琪對于外界新的管理思想始終保持著一種極強的拿來主義態度，特勞特、彼得•德魯克、彼得•圣吉的管理思想他都拿到企業里試過，繼而再找出最適合自己的。
據說，他還會為了德魯克書上的一個觀點，驅車兩小時從湖州基地跑到杭州營銷中心，和一位副總爭論一番后，再驅車回到湖州。
蔣建琪出生在湖州南潯，南潯是江南著名的魚米之鄉，在清朝，當地大戶家庭的財富比得上清政府一年的財政收入，濃郁的經商氛圍世代傳承。自小，蔣建琪聽得最多的，就是生意生意，這直接導致他在大專畢業分配到上海鐵路局后的極度不適。
鐵路局工作清閑，清閑到即便少掉50%的人對工作似乎都沒啥影響。上班時看報喝茶，上午議論國際形勢，批評政府政策，下班后又開始討論晚飯做什么菜，“紅燒鯽魚應該怎么燒?”
——怎么燒?這讓蔣建琪覺得人生實在是有如漫漫長夜，他憋得慌。
就在此時，學食品專業的親弟弟在南潯搞了一個食品廠，蔣建琪便隔三差五地跑回老家幫忙。顯然，做生意比天天討論什么紅燒鯽魚有趣多了，即便辛苦。
食品廠主營糕點，一個春節下來就掙了一萬多塊錢，這是蔣建琪人生中最開心的時刻之一，用他的話說，即便現在每天掙一百萬都沒有當年那么開心了。廠子辦到第二年，弟弟因為別的打算準備放棄，于是，蔣建琪辭職回家，接手了食品廠。
這是一條不歸路。湖州當地一個農民企業家和蔣關系不錯，這哥們大字不識一個，若記公安局長的聯系方式，就在電話本上畫一把“手槍”，記醫生的名字就畫一把“十字”，但他說出來的話卻很有哲理，“做企業就那回事，我有用不完的錢，也有還不清的債。”
用不完的錢，也有還不清的債——人的命運人的路，有時候是天定的。
二、夫妻店的生產關系
香飄飄的副總裁蔡建峰是蔣建琪的小學同學。我們見到他的時候他剛剛戒煙，據說以前一天要抽三包煙，經年累月，竟然把湖州辦公室的天花板都熏出了和其他辦公室不一樣的顏色。
蔡建峰有一個人生記事本，他把自己人生中的幾件大事都記錄在案：比如1971年和蔣建琪認識，1994年和妻子結婚……如此排列，非常有趣。在業界，兩人是公認的好搭檔。
更有趣的場景，出現在蔣建琪拉蔡建峰入伙的時候。
一輛摩托車停在路邊，老同學把剛到車站的蔡建峰接上。那一天，蔣建琪穿一件針織汗衫，后面星羅棋布地露出七八個洞。蔡建峰對這個細節記憶深刻，因為當時的蔣建琪已經不是個小老板了。
第二天一早上班，蔣建琪照舊拎著七八個饅頭找到蔡建峰，然后兩人一起去工廠。到工廠一看，工人們都很敬業，工作環境也不錯。蔡建峰決定跟著蔣建琪一起干。
那年冬天，他把老婆和4歲的孩子一起接到了南潯。
回過頭看，這個時期的蔣建琪是個典型的機會主義者，工廠雖然規模小，但每年幾百萬元的利潤也讓他備感創業的甜頭，亦難免小富即安。
他給自己的公司取名為“老頑童”，原因是看了《射雕英雄傳》，覺得這個名字很有特點，“看了一遍，還能記住。”
老頑童的主營業務是做棒棒冰，配方是找浙江省食品研究所的一位親戚搞的，企業起初做得順風順水，但很快便遇上了對手。
那一年，浙江溫州新創立了一家做碎碎冰的企業，管理團隊全部脫胎于旺旺集團，同樣是做區域市場，憑借旺旺的經驗，這家企業起勢凌厲，發展迅猛。漸漸地，開始與老頑童在浙江的各大縣市短兵相接，不少老頑童的客戶相繼轉賣起碎碎冰。
只是，對壘并未持續更長時間，溫州這家企業自己就漸漸沒了聲音。
勝利來得有些無厘頭，但絕非沒有原因。
回想起來，蔣建琪認為當初的老頑童勝在了幾個地方：其一，面對對手，他被迫創新，比如把雙截棍形的棒棒冰改做了奶瓶形，孩子們對這個可愛的包裝感到好奇進而產生購買，再漸漸形成了小范圍內的時尚效應。
更重要一點還在于管理。蔣建琪后來發現，這家脫胎于旺旺集團的對手，在組織架構上一上來就照搬旺旺模式，財務部、銷售部、人事部，可謂麻雀雖小五臟俱全。
可是，一家創業型企業需要這么全的組織架構嗎?與之相比，老頑童的管理人員，從銷售副總到生產副總再到會計，幾個人全都坐在一間辦公室，每天，來自市場人員的請示甚至一張費用報銷單，瞬間搞定，企業的決策成本很低。
生產力和生產關系一定要匹配。蔣建琪認為，企業銷售額在七八千萬元的時候，老板應該親自去抓營銷，而企業的組織架構最好不要那么大。等到銷售到了一定程度后，再通過新的組織架構去匹配它?？傊实谝?。
由此衍生：今天褒貶不一的夫妻店形態，為什么會成為創業初期的普遍業態?比如賣油條的，老婆是出納，老公是采購員加生產工人，這種配合往往威力巨大——首先分工合理，其次目標統一，兩口子相互理解沒有信任問題，一方一旦有事，另一方立馬補位，嚴絲合縫。
再往下衍生：事實上，要讓所謂的“阿米巴經營”在中國落地，這并非難題，只要每個分解出來的團隊都像夫妻店一樣，那就必然是一個極具戰斗力的團隊。當然，此處的夫妻店指的并非兩夫妻組成團隊，而是指“一個目標，沒有私心，打成一片，迅速補位”的夫妻店精神。
創業期的香飄飄暗合了這種精神。
三、壯觀
2003年，蔣建琪和蔡劍鋒兩個人坐在辦公室，一支接一支地抽煙。
一個困惑讓他們感到焦慮：彼時的老頑童年銷售額幾千萬元，但明顯遇見了不可能突破的天花板：主打產品棒棒冰是典型的淡旺季產品，一到冬天便急速下滑，并且很有可能成為一種過渡性產品。
企業迫切需要切入新的領域，但是舉目四望，一片惘然。
當時唯一確定的方向，是做一種能喝的產品。在蔣建琪的商業認知中，喝的東西肯定要比吃的東西銷售量大。你看恰恰瓜子，一包瓜子往往嗑半天，更有甚者還把余下的密封起來，接著再嗑個半天……看著心急啊。
做飲料，做什么飲料呢?這個階段的蔣建琪仔細研究了娃哈哈，娃哈哈在快消品行業的風格與地位，猶如騰訊之于互聯網行業，美的之于家電行業。作為超級產品經理的宗慶后極其擅長模仿創新，一旦某個新品類在市場上暫露頭角，娃哈哈往往立即跟進，繼而利用強大的分銷網絡將品類開創者掀個底朝天。
比如其最掙錢的營養快線，其追隨模仿的是小洋人“妙戀”;八寶粥模仿的是揚州親親八寶粥;賴以發家的娃哈哈兒童營養口服液，同樣是在青春寶、中國花粉口服液的基礎上拓展出來的……顯然，這條路蔣建琪走不了，甚至他還必須得為自己日后的產品設計一個“低調期”，以防被行業老大尾隨抄底。
時至2004年，一天，蔣建琪在街頭看到一家奶茶店，人們排著長隊購買珍珠奶茶。經驗告訴他：一個地方只要排長隊就一定存在供需失衡，就一定有創新的可能、商機的存在。
蔣建琪突發奇想：為什么不把街頭的奶茶方便化、品牌化呢?立即行動，蔣建琪請來杭州市科技農業研究所幫助研發配方，請設計公司設計包裝，大約半年多以后，產品試制成功。
——他給產品確定了一個新的名字：香飄飄。
香飄飄上市之前，只選擇了溫州、湖州、無錫、蘇州四個城市試銷，每個城市只選取中學、大學、標準超市，每個銷售點公司都安排人員跟蹤，繼而再將結果畫成圖表。
半年的測試結果令人滿意——這是一個有潛力的產品。拋開硬性的數字曲線，單憑自己眼睛看到的，都讓蔣建琪興奮不已。
一天，無錫一位試銷點老板給香飄飄公司打來電話說，“不得了了，你們趕快到無錫來看市場。”如約來到那位店老板所在的學校，蔣建琪和蔡劍鋒兩人瞬間就傻了：老板娘把幾十杯奶茶一字排開，再將奶茶粉倒進杯子，旁邊擺著十來個熱水瓶。
“你的奶茶真有這么多人買?”
“你們等下看。”老板回答。
下課鈴響起，只見放學后的學生像一群蚱蜢般漫過廣場，他們繞過太陽傘，捧起奶茶就喝——“那個場面，壯觀啊。”
四、引爆
2005年，蔣建琪決定：香飄飄要著手準備打仗了。
仗怎么打?拒絕漫天播撒胡椒面式的高舉高打，畢竟試銷數據已經告訴了蔣建琪引爆點在哪里。根據馬爾科姆•格拉德維爾的引爆點理論：一項工作的80%都是由參與工作的20%的人完成的。同樣，要發起流行，就得把資源集中在引爆點上，只要找對了一點，輕輕一觸，這個世界就會動起來。
回到本土商業的地基，你會發現幾乎每一次流行浪潮的邏輯起點，都源自一個特定的人群。如古老的非洲部族，酋長家的婦女們帶著重重的金屬鏈子，金屬鏈子最終被視作了閑適生活不用勞作的象征，進而流行起來。
那么，能夠迅速引爆杯裝奶茶的流行趨勢的人群在哪?出租車司機?明星?行業內的意見領袖?傳統經銷商?
——是學生。
香飄飄選擇學校及其周邊商超試銷，只是，連店老板們都未見過的產品，學生怎么會買。于是，香飄飄在每箱產品里都附上一張紅紙條：本包裝箱內多放了一杯奶茶，由香飄飄公司邀請店老板親自品嘗。
市場漸漸有了反應，銷售團隊又買來幾十本《中國黃頁》，根據不同試銷點所在的位置，將方圓十幾公里內的大中小學地址全部打印出來，然后再郵寄給試銷點，“把奶茶賣到這些地方去。”
——電話響個不停。有試銷店老板好奇地說，“你們太厲害了，你們怎么知道我周圍有這么多學校?我呆了這么多年都不知道的!”
照此辦法，逐一推進，香飄飄先后以杭州、鄭州、南京、北京等幾個有輻射力的大中城市為中心，做深做透，繼而再向周邊城市輻射，借勢成事，水到渠成。
在2005年于濟南舉辦的全國糖酒訂貨會上，香飄飄正式向全國招商。此前，經銷商們從未見過杯裝奶茶，親口品嘗后興奮不已，現場簽單者絡繹不絕。數月后，全國各地的訂單紛紛向湖州聚集，香飄飄當年的賬面資金，迅速攀升至5000萬元。
地面部隊在加速推進，空中的廣告轟炸則依舊選擇聚焦。
當年，資金實力尚不雄厚的香飄飄，砸下3000萬元，且只砸湖南衛視。香飄飄成了奶茶行業第一個做廣告的。也有人表示看不懂：全國市場還沒完全鋪完，超市里也沒有，打什么廣告?
事實上，決定砸下3000萬元廣告費的那天晚上，蔣建琪整晚未眠，反復糾結中終于堅定信念，“對于比較容易被模仿的新產品，第一次出拳一定要重、要狠，一定要迅速打進顧客心智。”
信念的力量，有時要比信心強十倍。
值得一提的是這15秒廣告：火車上，一個女孩拿著奶茶做出既想喝又不想喝的樣子，啪，周圍突然變得黑漆漆一片——原來火車進了隧道。
火車馬上又開出了隧道。咦?奶茶呢?原來被前面一個男孩子偷去喝掉了。
這是一個足以讓人“暈倒”的廣告，殊不知效果卻出奇地好。因為生怕觀眾看不懂，廣告里不停地重復著“香飄飄奶茶”、“奶茶香飄飄”——整整七個“香飄飄”。
事實上，香飄飄這則廣告也足以引發一次思考，到底什么樣的廣告才是好廣告。這個問題我們留在后文作答。
五、變天
時至2006年，中國杯裝奶茶市場開始變天了。
此前兩年，香飄飄南征北戰，一騎絕塵，沒有對手，其銷售額從2005年的數千萬元一下躍升至2006年的4.8億元，一年時間，放量速度之快，讓蔣建琪自己都覺得意外。
在風起云涌的快消品江湖，杯裝奶茶當年的毛利在百分之四十以上，天下還有這么好的生意?蛋糕引來獵食者，香飄飄引起同行注意，于是，阻力來了。
2006年下半年，喜之郎旗下的優樂美，立頓旗下的立頓奶茶、大好大旗下的香約奶茶相繼殺入杯裝奶茶市場……一時間，全國冒出了幾十家奶茶品牌。其中最有競爭力的是喜之郎旗下的優樂美，喜之郎以果凍起家，浸淫食品行業很多年，無論是資金實力，還是經銷商網絡、銷售團隊規模，顯然要比香飄飄高出許多。
香飄飄進入了獨戰群狼的征戰期。
此時，喜之郎放言：什么老蔣老蔡，行業里都沒聽說過，兩年內拿下香飄飄。事實上，喜之郎確實有這個底氣。比如海苔，其旗下的美好時光海苔，在短短數年內猛超品類開創者波力海苔，顯然，英雄主義情結彼時依舊滌蕩在他們心頭。
喜之郎率先發招了，其以3倍于香飄飄的廣告投放量，4倍于香飄飄的銷售團隊向市場發起俯沖。只是一年過去，似乎并未對香飄飄構成沖擊。原因在于，此時的喜之郎犯了一個定位上的錯誤，其奶茶命名依舊叫作喜之郎奶茶。由于喜之郎果凍的深入人心，這樣的命名頗像霸王洗發水推出霸王涼茶一樣突兀。即便兩種突兀的強度并不一樣。
喜之郎畢竟是老江湖，其很快意識到自己的錯誤，繼而拿出壯士斷腕、前面廣告費全部打水漂的勇氣：2007年下半年將市場上的舊品牌奶茶全部回收，再重新推出全新品牌——優樂美。
由此，一場真正的市場競爭方才開始。
那么，這個時期的香飄飄又在做什么呢?
由于喜之郎的初期失誤，讓蔣建琪覺得對手并不如想象中厲害，加上前幾年的順風順水，香飄飄真的就“飄”起來了。其在2007年出臺了一個宏大發展規劃：一是上馬一個立志替代方便面的方便年糕項目;二是開奶茶連鎖店，進軍餐飲業;三是進軍房地產市場。說干就干，整個方便年糕項目投資3千多萬元，奶茶店開了兩家，生意居然還很好。
更幽默的是，香飄飄此時還做著花生，銷售規模也到了3000多萬元。
一邊是飄起來的香飄飄，一邊窮追猛打的優樂美們，在2007至2009兩年時間里，價格戰、渠道戰、廣告戰、口水戰，此起彼伏，香飄飄一方面要面臨眾多對手攻勢，一方面還得分出精力做其他多元化項目。蔣建琪意識到：危機來了。
2008年，香飄飄的銷售收入接近10億元，而優樂美的銷量不斷上漲，至2009年上半年，與香飄飄已經非常接近了。香飄飄岌岌可危。
六、痛
改革就是要敢于剮掉自己身上的肉。這句話對于轉型期的企業同樣適用。
2009年下半年，蔣建琪開始深刻反思，同時也密集拜訪了國內眾多營銷管理機構，他企圖給自己的企業尋找到一張藥方，同樣也為自己接下來的商業生涯尋找一個答案。
——聚焦，專注，從多元化中抽身，這是蔣建琪得到的答案。只是，真要砍掉除奶茶外的業務板塊，這需要很大勇氣。
第一要砍掉年糕項目：年糕已經投了3000多萬元，錢砸下去連泡都沒見一個，痛。
第二要砍掉花生項目：花生項目每年的銷售額已經在3000萬元以上，關掉它內部爭議很大，負責生產的廠長甚至急得住了院。醫院里，他拉著蔣建琪的手，“蔣總，這個廠子不能關啊!”那一刻，蔣建琪心里有說不出的難受。
第三要砍掉房地產項目：彼時，房地產行業的暴利有目共睹，很多人以為蔣建琪瘋了，但是他依舊堅持香飄飄在上一個房產項目收尾后，堅決不再涉足該行業。
事實上，企業有時跟人差不多。車間在運轉，員工在工作，產品在銷售，這就是企業在呼吸。身處其間，你仿佛能夠感受到它的脈搏。突然之間，三個項目齊齊下馬，猶如送走自己一手養大的三個小孩，蔣建琪覺得痛。
當然，痛分長痛與短痛，大痛與小痛，彼時的香飄飄必須進行戰略放棄，逼迫自己回到那條或許會更痛的未知路。
高潮再次到來。將全部身家押寶奶茶的香飄飄，開始強調自己的行業開創者地位。“杯裝奶茶的開創者，香飄飄一年賣出X億杯，杯子連起來可繞地球X個圈。”——這則全國人民似乎都聽過的廣告由此而來。
是時候回答前文所提到的“到底什么樣的廣告才是好廣告”的問題了。
事實上，香飄飄在第一支廣告投放后，還推出過另一支廣告：蔣建琪找到了彼時的當紅網絡歌手香香，又請《老鼠愛大米》曲作者為其量身定做了一首《香飄飄》。這首歌后來被用到陳好所拍攝的廣告片里。這部廣告片由香港導演拍攝，也是公認的香飄飄拍攝質量最高的一條廣告，“就像藝術片”。
可是，像藝術片的廣告是不是好廣告?最后的市場銷售數據表明，那些看似土不拉幾沒有文化的廣告，反而容易產生市場成果。蔣建琪說，“對于電視廣告來說，聲音比文字重要，文字比畫面重要，很多廣告畫面唯美，但消費者看完連企業是做什么的都不知道，這種廣告完全是無意義的。”
除了廣告，在產品上，香飄飄也開始不斷與對手進行區別。
例如包裝，香飄飄奶茶的杯子比起競品要更大一些，用紙也更考究，突出量足、實惠的特點;甚至于吸管，其他品牌是隨便一折然后放入杯子，香飄飄則特別定制了雙節組合式吸管，平時是短短的兩節，使用時輕輕一插即可變長……
時至2009年底，香飄飄和優樂美終于走到了了斷恩仇的歷史節點。
這個時候，另一個行業性變量出現了：通貨膨脹導致原材料漲價。那么，杯裝奶茶漲不漲價?
香飄飄決定率先漲價，因為低利潤率非但會將企業拖入泥潭，甚至還會對行業造成破壞。只是，香飄飄漲價了，對手們不漲怎么辦?蔣建琪團隊對此進行了充分評估，他們認為對手可能會有兩種反應：跟漲或者原地不動，為此還提前做出了兩種預案。
可誰都沒有想到，對手竟然不漲反降——為了擴大市場份額，優樂美放棄了利潤思維，儼然發動了一場自殺性空襲。
七、跨越最艱難的時刻
2010年，一寸山河一寸血。
9月，因為傳統流通渠道的經銷商很多都是靠利益驅動，哪家價格低便進哪家的貨，在湖南湖北等香飄飄不占強勢的市場，優樂美開始大舉入侵，成效明顯。
怎么辦?挺住意味著一切。蔣建琪甚至做出市場下滑30%的最壞打算，也堅決不降價。
而此時新的問題又來了，香飄飄幾個月前做出漲價決策遭遇了執行難題。市場分析會上，省市經理們紛紛叫苦，負責此次調價戰略的副總蔡建峰見此情況，一拍桌子說，這會不開了。
會不開了干嗎呢?第二天，幾百號人被拉到浙江富陽一家拓展訓練中心，蔡甚至把自己10歲的女兒也帶去了。一個新加坡教練負責了這次培訓，兩天兩夜的拓展搞下來，總結會上大家哭聲一片：原本以為不能完成的訓練科目，竟然都完成了。
——于是，市場分析會緊接著總結會再次召開。
蔡建峰問，“這次提價能不能成功?”
“一定能!”會場下面齊刷刷地一片吶喊……
事實上，快銷品企業提價，確實是一個高難度命題。即便康師傅這樣的企業，提價決策若如半年內能從總部落實到終端，也是一件了不起的事情，“是要開慶功會的。”而香飄飄成立至今，歷經五次提價，有時甚至能夠兩個月內完成目標。
此次戰役，蔣建琪顯示了自己的硬氣。眼見對手抓住機會大規模擴大市場，依舊不為所動，絕不妥協，絕不服軟。
12月，終端傳來好消息，即便香飄飄提了價，很多分銷商還是重新回歸香飄飄。原因在于，奶茶是一種對口感要求很高的產品，消費者習慣了香飄飄的味道，普遍反映其口味更純一些，其他品牌奶茶雖然價格低，往往只能產生短期購買效應。
值得一提的是，香飄飄之所以能夠在價格戰中堅持過來，很大一個原因還在于它的零庫存戰略。香飄飄的產品一律以訂單形式生產，款到發貨，拒絕代銷，如此一來便省卻了庫存壓力。
拒絕代銷，是蔣建琪做企業多年來養成的風格。他認為，中國的經銷商群體和廠商之間需要更緊密的結合，而代銷這種形式，經銷商能賣掉貨就賣掉，賣不掉就退還廠商，這往往導致其責任感缺失。他記得有一年浙江遭遇洪水，自己跑到市場上一看，那些墊在最底下被水淹住的產品基本上都是代銷的產品，而真正花錢買來經銷的產品則放在最上面。
由此，香飄飄在最初選擇經銷商的時候，也往往看重其是否只銷售香飄飄產品。目前，香飄飄在全國的經銷商數千家，其中超過1/3主營業務就是香飄飄奶茶，香飄飄也為之留出了足夠利潤空間。在經銷商這一環節，優樂美則顯出了先天不足。
優樂美的經銷商往往有奶茶和果凍兩個產品，一旦遭遇淡季奶茶品類維護不足，銷量往往立馬下滑，又因為有果凍產品作支撐，很多經銷商又難以做到心無旁騖地銷售奶茶，銷售存在動力不足。
八、天高地厚
一場驚心動魄的價格戰打下來，2010年，香飄飄奶茶銷量突破10億杯，銷售額過20億元。進入2011年，香飄飄銷量持續增長，與競爭對手的距離再度拉開，行業第一品牌的地位得以保住。
杯裝奶茶——一個起初并不為人所關注的行業展現出驚人爆發力，何以如此?一是因為十年前的香飄飄抓住中國奶茶市場的結構型缺陷，一舉打開了全新的品類之門;另一個原因，還得感謝各路高手在血腥競爭中，共同做大了這一市場蛋糕。
事實上，諸如香飄飄這種依靠單一品類制敵的企業，其優勢在于五指合拳，不留退路，劣勢則在于行業本身的市場容量。三年前，香飄飄銷售額就達到了24億元，能否再突破50億甚至100億元的行業天花板，則取決于企業能否在未來幾年內搭建起平臺戰略。
蔣建琪顯然意識到這個問題，他在北京成立奶茶研究中心，企圖從技術上突破行業瓶頸;同時北上天津，西進成都，建工廠，擴產能……更重要的是，他還需要打破一種消費習慣。
——市場就是這么奇妙，關于江湖的想象，似乎永遠也望不到盡頭。蔣建琪說，如果要去質疑未來、質疑明天，那就想想十年前的香飄飄，還有十年前的自己。
