剛上任的總監陳浩為是否換掉一個下屬傷透了腦筋。
陳浩與馬飛是一起進公司的老員工，并且業務能力旗鼓相當。然而由于執行力強和做事踏實，陳浩被提拔當上了總監。昔日的兄弟變成自己的頂頭上司，馬飛總是憤憤不平，于是經常借故遲到，公開反對陳浩的提議并煽動年輕的員工干擾陳浩的工作。陳浩想要開掉馬飛卻怕剛一上任就開除老員工影響不好，同時馬飛又是一個業務能力極強的人，對公司效益影響較大。
如果是你，你會怎么做呢?
新官上任為什么換下屬?
面對棘手的“問題員工”，有些上司會選擇換掉下屬，畢竟天涯何處無芳草。所以這就成了許多新官奉行的金科玉律，換掉下屬就是他們的不二選擇。理由如下：
“問題”下屬給“新官”制造下馬威
這些問題下屬或是對“新官”的上任不看好，或是對自己的境地不滿意，不管是哪種理由，他們嚴重的不合理舉動都不利于管理的有效進行，這也就成了新官換下屬的導火索。
老員工的存在讓新上任者失了底氣
有的老員工存在恃才傲物甚至看不起新領導的情況，而作為新領導尤其是“空降兵”，面對一群富有經驗而又相對陌生的新員工，難免會有底氣不足的情況發生。即使是一起相處許久的兄弟，面對昔日戰友變成頂頭上司也難免做出一些如馬飛那樣不合適的舉動，讓新上任的領導難堪。這時，許多“新官”就會選擇換一批下屬。所謂“一朝天子一朝臣”的情況，在個別企業中仍然存在。特別是空降CEO，就很有可能提拔或是招募一群自己原來的手下，進入新公司，進而排擠掉一批“效忠”于原來領導的員工。這往往會演變成組織中的小團體、小幫派，十分不利于團隊建設。當小團體的利益受到威脅時，如果他們損失公司的利益來保住自己的利益，那就對公司的發展大大不利，即使不發生此類嚴重情況，也會對公司的制度建設和企業文化培育形成不利影響。
“核心老員工”的忠誠度難以辨認
對于一個剛剛上任的公司管理者來說，能夠掌握核心技術、相關財務情況以及獲取員工信任是十分重要的。稍有不慎，一則自己的地位不保，二來公司的發展也面臨更多的危機。如果此時換一批自己信得過的員工去掌握核心技術、核心業務，那么可能就會減少部分煩惱。在業界也流傳著不少帶著公司的核心技術和客戶資料跳槽的事例，有人認為，與其到時候鬧到撕破臉皮走上訴訟之路，不如現在就防患于未然，確保公司及個人利益不受損失。
免于被員工同前任領導比較
作為新上任的領導總是難以避免被員工拿來比較，業績、管理方式、甚至于領導的私生活也會被擺在臺面上被大家評頭品足。如果在業績方面干得好被比較自然也沒有問題，一旦公司業績有任何差池，或是短暫陷入困境，問題將會被宣傳得沸沸揚揚，不利于人心安定。為了防止這種情況的出現，新任官員就會采取換掉老員工的做法。
換掉下屬真的管用嗎?
從表面來看，換掉下屬的確可以解決燃眉之急。但是值得注意的是，能夠引起領導注意又忍痛換掉的員工往往都是資歷深、經驗豐富的人，他們通常在公司呆的時間很長，對公司事務了如指掌，或者還可能是上一任領導的心腹。這些老員工的業務能力絕對不是職場新人加以訓練就可以很快達到的。換掉這些老員工，就意味著公司要在相當長的一段時間里培植新的力量，進行新的投入。
同時，企業文化的形成與每一任的領導和公司的每一個員工都密不可分。從成立到占據全球百大品牌排行榜，華為在長期的發展過程中形成了成就客戶、艱苦奮斗、自我批判、開放進取、至誠守信、團隊合作的企業文化。作為長期為公司奉獻的老員工，他們身上承載著公司的企業文化。而新員工對于企業文化的接納、適應、融入，都需要一定時間，他們也需要老員工的帶動和熏陶。一旦老員工被開除，新進員工又很難一下子填補這種力量的缺失，很容易影響整個團隊的士氣，造成人人自危的局面。
從公司運行成本角度來說，新進員工的培訓、薪資以及由于換掉老員工而一時落下的進度都會增加公司的成本，從而最終影響公司整體目標的實現進度，公司每一個人的利益都會受到影響。在當今社會，人力成本已經成為許多企業最大的成本之一，同時，不少企業也將能否為公司節約成本作為考核員工的一個方面。在這樣的大環境下，如果貿然辭退老員工，必然會增加運行成本，影響公司發展。
新官上任到底該怎么做?
新官上任，面對“問題”下屬和下屬的各種“問題”，要自我檢查、區別對待、冷靜處理、顧全大局：
正確對待批評與質疑
新官上任難免會面臨許多質疑與批評，如果此時不能冷靜下來的話，貿然辭退發出質疑聲音的員工，那公司就可能會失去一次更上一層樓的機會。1993年成立的日產汽車公司，是日本三大汽車制造商之一，但是因內部官僚主義盛行，成本居高不下，從1991年到1999年，市場份額由6.6%下降到不足5%，公司瀕臨破產。就在這時，卡洛斯·戈恩作為空降CEO出現在日產汽車公司。戈恩剛到日產的時候，這家公司已經被批評得千瘡百孔、一無是處。員工對公司沒有信心，甚至公開批評戈恩的措施，但是面對這些批評與質疑，戈恩沒有開除這些員工，而是繼續推行整改措施，同時認真聽取了這些員工的聲音并從中選取合理有效的意見進行落實，最終將日產汽車從死亡邊緣拯救回來。新官上任的戈恩能取得成功，與其正確對待批評與質疑是分不開的。
加強溝通
溝通是搭建人與人心靈之間的橋梁，加強與員工的溝通，盡量消除他們在換領導方面的憂慮。歡迎員工開誠布公地表達自己的想法，如果是積極的要加以考量，即使是一些惡意的言論，如果不涉及原則問題，影響范圍較小，可以通過溝通協調處理。由于工作問題而產生的意見不同并非個人恩怨，新官可以運用管理方式大事化小、靈活解決。當然，如果影響范圍大、情節惡劣、破壞企業價值觀等等，就絕不姑息、嚴懲不貸，但也要注意方式方法，并不一定馬上開除，可以采取冷處理的方式?？傊?，面對“問題”下屬和下屬的各種“問題”，要在真誠溝通的基礎上，確切把握“問題”的癥結所在，洞悉現象背后的本質：比如有的員工鬧情緒，是由于對新領導的工作方法、領導風格不理解，這時候就要積極找員工溝通，表達自己真實的想法，以求員工理解，也要耐心聽取員工的意見，互相理解包容;有的是對于領導新上任后，自身的薪酬待遇、晉升發展顧慮重重、有疑惑誤解，這時就要明確公司的薪酬制度，讓員工安心，同時鼓勵表現優秀的員工，可以采取發獎金等物質獎勵，也可以在公開場合予以褒獎;還有的是對于自己的才能十分自信，對自己沒有晉升憤憤不平從而遷怒于新領導，這時就要坦誠地與其進行溝通，一方面要肯定他的才華，同時也要對他的不合理舉動提出委婉的建議，更要針對他的長處給予其發展空間和平臺，最終目的是有效發揮員工才能，又能很好地管理自己的團隊。
目標管理、用好激勵
當一個人有了夢想的時候，他的動力是無窮的。作為新上任的領導，可以與員工共同描繪公司發展的藍圖。團隊的成績離不開每一個人，員工只有理解并認同了你的目標后，才會和你一起奮斗。在1981年，喬布斯準備創造一臺世界上獨一無二的電腦，他找來公司最好的員工，成立了麥金塔電腦小組。這個小組的成員有20多人，個個精明能干，這些人的共同目標是，創造一臺世上獨一無二的電腦。為了這個目標，他們夜以繼日地奮斗，攻克了一個又一個難題。最終，蘋果最引以為豪的產品之一——麥金塔電腦誕生了。它是每一位工作人員的驕傲，這種自豪超越了他們對金錢職位的渴望，這就是目標的力量。在日常管理中出現問題和分歧并不可怕，最重要的是求同存異，找到共同的利益訴求點，找到企業組織發展的共同目標。
用制度說話并且身體力行
制訂合理的規章制度，并帶頭嚴格執行。當發生涉及原則問題的嚴重情況時，要用制度說話。這個時候不能聽之任之，因為一次縱容就可能會毀掉公司之前所有的努力。作為蘋果首席執行官的喬布斯就十分堅持自己的原則，他曾說“要開除那些能力不濟的人，真是一件痛苦的事，但這就是我的工作，我一直都非常討厭以仁慈的方式做這件事。不管怎么樣，這是我必須做的事，盡管這從來都不好玩。”新官要學會培養可造之材，不能完全依賴某個或某些“有能力而有問題”的員工，置公司制度于不顧。同時，公司的發展依靠人，更要依靠體系、文化的約束力和感染力，建立健全制度架構、營造良好的企業文化。讓制度說話就是要建立完善的用人制度、薪酬福利制度，用制度和機制來約束員工的行為，諸如遲到早退等等，用制度“網”住核心人才，用制度管理團隊情緒，讓人性化又不失剛性約束的制度深入到員工的日常工作中去。作為領導要帶頭落實好公司的制度，身先士卒，發揮榜樣作用，員工才能心甘情愿遵守公司的制度。
時刻不要忘記領導的力量
新東方創始人俞敏洪先生在談到管理時表示，“作為管理者要有高尚的人格、人品。道理很簡單，如果一個管理者很卑鄙渺小，是沒有人會真正從心里服氣的。同時作為領導還應該有親和的個性。一個管理者讓人感到遙不可及，跟員工不打招呼，或者吹胡子瞪眼睛的，員工是不愿意把真心話告訴他的。我別的能力可能差一點，但有一點還算是不錯的，那就是我的親和力。不管是學生還是員工，只要聽過我二十分鐘的講話，就知道俞敏洪這個人其實平凡得不能再平凡了，管理者要學會把自己變得平凡。”作為一個新上任的領導，這些品質都是不可缺少的，學會換位思考，提高自己的領導能力和管理能力，做一個真正有“底氣”的領導。一個單位里調來了一位新總監，大多數的同事都很興奮，因為，據說辦事很有一套，專門調來整頓業務。可是，日子一天天過去，新總監卻沒有做出任何舉動，每天躲在辦公室里很少出門，那些原本偽裝起來的“壞份子”，現在反倒更加猖獗了。大家紛紛抱怨，對新總監也并不看好。三個月過去了，新總監卻公布了一份名單和一系列舉措，能者上庸者下。大家對新總監的“不鳴則已，一鳴驚人”十分驚嘆。新總監對留下來的人只說了一句話：有時候等待是必不可少的?？此瓢幢粍?，實則早有部署。
時刻保持活力，傳遞正能量
作為青年創業者，陳歐對此深有體會，他作為一個CEO需要對員工、對消費者負責，但他仍然是一個鮮明的人。陳歐時常參加電視節目，通過媒體的平臺向青年人傳遞這種具有Powerful的正能量。正如聚美廣告一樣，陳歐就是用他獨到的心路歷程，向青年人講述著“哪怕遍體鱗傷，也要活得漂亮”的故事。正是這種時刻都充滿活力、為夢想不懈奮斗的精神，感染著公司的每一個員工。他們也像陳歐那樣為自己代言，為公司代言。這種活力以及傳遞正能的能力是新官應該具備的。當然，領導也是平常人，總會有情緒不佳的時候，但是領導要學會有效的“情緒管理”，不管遇到什么樣的困難局面和無法應對的問題，不管是人，還是事，都要保持積極樂觀的態度，考慮大局，顧全整個組織的發展和未來，有時候還要忍辱負重，頂著員工和上司的壓力開展工作;有時候則要暫時積聚力量，靜靜思考問題的癥結，穩中部署;有時候也要發揚“不癡不聾，不做家翁”的精神，“冷眼旁觀”。只有領導控制好自己的情緒，員工的工作才不會受到影響。
后記：馬飛鬧情緒的一系列事件發生后，陳浩積極反思了自己作為一個新上任的領導在管理公司方面的一些問題，并且做出了改變。他先是與馬飛積極溝通，在回憶昔年情誼中，向馬飛坦率承認了自己工作中出現的一些問題，也委婉指出了馬飛的不當之處，并且就公司、部門的未來愿景和馬飛的職業生涯規劃進行了探討。另一方面，陳浩積極制訂了公司的制度要求，對遲到早退現象加以懲處。并且自己也放下領導的架子，積極聽取員工的意見并且一起為定下的業務目標努力，最終感動了馬飛，部門業務很快有所起色?？梢?，新官上任不一定要換掉下屬，畢竟一朝天子一朝臣的時代已經過去，在現在這個高速運轉的時代，只要你是一個有“底氣”有能力的領導，即使是新官上任也無需換掉下屬。
