藥品零售業發展到今天，經歷了低價、大賣場、多元化、大健康、高毛利等一系列的變遷。如今，很多藥品零售企業都在思考，未來連鎖藥店的核心經營能力到底是什么?未來藥品零售市場的競爭將會在哪個方向哪個層面展開?自己的企業應該重點去提升什么能力以應對未來的市場競爭?
事實上，每個企業面臨的情況是不一樣的。企業各自的戰略，經營的規模，經營方式，所在的市場區域、競爭環境等等都不一樣。因此，很難有一個適合于所有企業的解答。另一方面，企業目前的自身的一些情況也不一樣。有很多企業連基礎的一些經營管理體系都沒建好，要談更復合的企業能力，就比較難了。比如組織構架與業務流程設計、基本的采購與商品管理能力、人力資源管理能力、市場營銷能力、門店管理能力、門店發展能力等等。
在具備了基礎的連鎖藥店管理能力的前提下，我認為未來有十項能力對于企業經營管理、市場競爭及取得好的績效至關重要。
第一是戰略管理能力
現在這個時代正以前所未有的速度變化。企業的未來越來越充滿不確定性。面臨的危機、挑戰和機會也越來越多。企業有一系列戰略問題需要去思考。
首先是企業的基本戰略定位問題
是繼續發展藥品零售業，還是賣掉企業，退出這個行業尋找新的發展機會?還是賣掉一項業務發展另一項業務?如果要繼續發展，如何發展?在哪里發展?是繼續自己發展還是與人合作發展?如何不繼續經營，那如何賣?在什么時候賣?以什么條件下賣?早賣遲賣有什么差別?如何面對醫藥分開?如何應對電商銷售的壓力?如何扭轉部份品類的銷售流失到電商以帶來的經營變化?如何應對大連鎖的壓力?未來的開店布局模式是什么?是集中式密集布局還是離散式分布布局?如何處理區域市場的多維競爭關系?這些問題，不是你把波士頓矩陣、波特五力模型、SWOT分析、大戰略矩陣、麥肯錫7S模型這些東西玩得滾瓜爛熟就能搞得定的。你需要對世界正在發展的變化有深刻透徹的了解，需要真正讀懂這個時代，還需要有創造性的思維。
其次是后續的商業模式與贏利模式問題
企業未來的核心競爭力是什么?在互聯網時代，如何構建企業的商業模式，給顧客的核心利益是什么?企業靠什么贏利?是靠商品差價獲取利益，還是靠給供應商提供服務獲取后臺利益，亦或是給顧客提供增值服務還是通過其它的方式獲取利益?是追求規模發展以形成成本優勢，還是發展差化經營以贏得細分市場?是進行全渠道發展以覆蓋更多的市場面，還是深耕某一渠道市場做精細化經營。你的企業的經營和服務如何才能形成競爭力?這一系列的問題都需要有個明確的答案，不能解決這個問題的企業未來一定不可能得到很好的發展。
再則是企業的品牌形象定位問題
過去中國的連鎖藥店，打贏的企業主要靠的是商品經營能力、市場營銷能力與門店發展能力。包括高毛利商品的采購與銷售能力、定價技術、單店營銷能力、新店拓展能力等等。這些能力支持做成功的多數企業的品牌形象都是以低價為核心。其品牌內涵就是低價。但這一品牌形象在未來還適用嗎?在新市場還適用嗎?是否要進行調整?如果要調整，那么是什么呢?如果確定了一種新的品牌形象，那如果讓企業的經營內涵確實與這一形象吻合呢?這一企業新的形象如何才能建立起來呢?
還有就是企業的各項核心技術如何發展的問題
企業的信息技術、人力資源管理技術、組織管理技術、門店管理技術、業務流程重組、物流技術、新店發展技術等等各種連鎖藥店的核心技術如何進行持續的升級?向哪個方向升級?升級過程中如何進行資源投入?如何運用互聯網技術進行升級等等，都是企業需要認真決策的問題。
其它還包括供應鏈戰略、物流戰略、企業文化戰略等等各項戰略。未來都可能面臨全新的變化。一旦戰略錯誤，滿盤皆輸。而最大的難題就在于這個世界的變化越來越快。過去打固定靶的戰略制定方式正變為打移動靶的戰略制定模式。企業在制定戰略過程中需要進行一系列不確定預測。而用于進行預測的信息明顯不足。這對企業的戰略制定和調整能力提出了極高的要求。
第二，供應鏈與價值鏈整合能力
供應鏈與價值鏈的整合能力在未來將變得越來越重要。它將從根本上決定了藥品零售企業的基本競爭力。
首先是價格戰的問題
中國的藥品零售業在過去十多年來，打了很長時間的價格戰。未來是否就不需要打價格戰了呢?消費者未來是否對價格就不敏感了?當然不是，價格是商品流通經營的核心。而且藥品的消費者一直都會是以中老年人，家庭主婦為主。他們一直是社會中的價格敏感者。價格戰永遠存在，雖然價格戰不是競爭的唯一要素。但未來與過去的差別在于，未來價格戰的核心是成本戰，而且是規范經營前提下的成本戰。過去的價格戰，更多靠的是定價技術，而有的企業靠的是不規范經營，比如逃稅及不為員工購買五險一金等方式形成的成本優勢。未來，隨著中國不斷地進行法制社會建設，將來還想靠違法經營以獲得成本優勢的企業將會面臨巨大困難。甚至將面臨牢獄之災。企業如何通過自己的經營管理以獲得成本優勢，將是藥品零售業者必須面對的重要問題。要得成本優勢，核心方式無非三點，一是能過規模優勢形成成本優勢。二是通過供應鏈及價值鏈的整合以獲得成本優勢，三是通過不斷地提升企業經營管理效率以降低企業經營成本。規模的提升不是想提就提的，是個持續的過程，受很多條件的制約。企業經營管理效率是企業管理的硬功夫，從企業成立之初就開始，并將一直持續下去。過去和未來都是一樣的。而供應鏈和價值鏈的整合卻具有各種的可能性。一旦企業能夠進行良好的供應鏈與價值鏈整合，將使企業在成本上形成優勢，從而在未來形成本成競爭力，同時也就使企業能夠持地進行價格戰
其次是如何進行供應鏈與價值鏈整合的問題
供應鏈與價值鏈整合，主要有幾種方式。一是供應鏈體系的整合。核心是減少中間環節和物流路程。很多企業的商品供應，通過全國總代理、區域總代理、一批、二批，甚至還有地方性的批發企業進行流通。每增加一個流通環節，必然增加一道流通成本。包括這道流通環節的運輸費用、倉儲費用、人工費用、資金費用、溝通成本、商品損耗成本、管理費用及環節中的企業利潤等等。每一道環節都少不了。這無形中一定會增加商品流通的成本。減少這些中間費用，將使企業的流通成本大幅下降。二是對價值鏈的改善。一個產品的經營銷售成本。其構成包括了制造成本、流通成本、市場營銷成本、銷售隊伍管理成本、客戶服務成本、失敗成本等一系列成本。價值鏈整合就在于通過生產企業與商業企業的合作。減少生產企業的營銷成本、銷售隊伍管理成本、客戶服務成本、失敗成本等各項成本。為項成本在生產企業經營中占了很大一塊成本費用。降低了這些成本，生產企業就可以把這些成本的很大一部份讓度給商業企業及消費者。從而讓商業企業進一步具備更強的成本優勢。從而有更大的成本優勢。
再則就是更深層次的工商聯合
未來的市場將不再是藥店與藥店的競爭，與不只是生產企業與生產企業的競爭。它將會形成更加復雜的競爭態勢。而其中一個重要的特別就是供應鏈與供應鏈的競爭，價值鏈與價值鏈的競爭。過去大家談到的戰略合作伙伴關系，往往都停留在口頭上，名義上。但是在未來，隨著競爭的深入，真正意義上的戰略合作伙伴關系將會形成。原因很簡單，無論是生產企業還是零售企業，其企業的資源都是有限的。生產企業主要表現在企業的經營費用及銷售支持能力，而零售企業則表現在某一產品類別銷售總量上。生產企業不可能把大量的資源投向所有流通企業去做市場，而零售企業也不可能把每一個生產企業的產品銷售好，因此，雙方都將面臨取舍。取舍的結果就是一個緊密結合的供應鏈與價值鏈的形成。其合力與另一個供應鏈與價值鏈競爭。這樣的能力將是與過去不同的一種能力。它包括了生產企業與零售企業共同戰略目標的整合協同，包括了生產企業與零售企業在市場層面的協同作戰，包括了大量的資源共享，包括了共同研究在全供應流程上共同提高效率與降低成本，這將會進一步找到降低成本的可能性，包括從整個供應鏈體系為顧客提供全新的服務。
因此，供應鏈與價值鏈的整合能力將會是未來藥品零售企業的一項極為重要的能力。這項能力的形成，將極大地提升企業的成本優勢，同時大力加強了企業的銷售能力，并建立起一種全新的顧客服務能力。
