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去年，Tinder 這個(gè)社交網(wǎng)絡(luò)明星被爆出一則猛料：繼公司 CMO、聯(lián)合創(chuàng)始人 Justin Mateen 辭職后，身為 CEO 的 Sean Rad 也被董事會(huì)撤職。

在美國(guó)這個(gè)“成熟創(chuàng)業(yè)天堂”、“核心團(tuán)隊(duì)畢業(yè)于名校”、“連續(xù)創(chuàng)業(yè)者”，這些關(guān)鍵字看似不該與愚蠢、錯(cuò)誤掛鉤，然而 Tinder 確實(shí)犯了一些很多早期創(chuàng)業(yè)者都會(huì)犯的錯(cuò)誤。下面，我以我的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)業(yè)者分享幾點(diǎn) Tinder 案例反映出的值得創(chuàng)業(yè)者反思和警惕的問(wèn)題。
 

錯(cuò)誤一、創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)未保持早期股權(quán)結(jié)構(gòu)中的控制權(quán)
 

Tinder 創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)最初只有 40% 股權(quán)，可以說(shuō)從開始就完全無(wú)法掌握自己命運(yùn)，并且面對(duì)的是一個(gè)擁有 60% 股權(quán)的投資人(且不談財(cái)務(wù)投資還是戰(zhàn)略投資)、一個(gè)絕對(duì)控股的單一大股東。

我身邊也有類似案例：A 公司，國(guó)內(nèi)一家小有名氣的數(shù)字內(nèi)容創(chuàng)業(yè)公司，擁有海外背景的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)并已在國(guó)內(nèi)發(fā)展多年。然而因某些原因，導(dǎo)致某 VC 引入時(shí)出讓超過(guò) 30% 股份并附帶“一票否決權(quán)”，而該 VC 在相關(guān)領(lǐng)域也有布局。最后結(jié)果：該 VC 為給其另外投資項(xiàng)目讓路，限制了 A 公司發(fā)展。

另一案例：B 公司，它曾是某垂直 B2C 領(lǐng)域標(biāo)桿企業(yè)，但成立初，由一位非專業(yè)天使投資人和創(chuàng)始業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)共同建立，而創(chuàng)始業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)總共股權(quán)比例不到 20%，B 公司接下來(lái)的融資，天使要求高估值部分套現(xiàn)，與新投資人存在分歧，最后結(jié)果：新融資一拖再拖，導(dǎo)致 B 最終以資金鏈斷裂、公司業(yè)務(wù)關(guān)閉收?qǐng)觥?/p>

“ 我的個(gè)人建議：創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)最好在早期擁有 70% 以上股權(quán);后期也需要在董事會(huì)中擁有最高話語(yǔ)權(quán);避免單一投資者股權(quán)比例超過(guò) 30%，并謹(jǐn)慎賦予絕對(duì)權(quán)力，如沒(méi)任何附加前提的一票否決權(quán)。
 

錯(cuò)誤二、盲目引入戰(zhàn)略投資者
 

Hatch Labs 或 IAC 對(duì) Tinder 團(tuán)隊(duì)更像是“戰(zhàn)略投資者”。不同于財(cái)務(wù)投資者的單純逐利，戰(zhàn)略投資者更多考慮業(yè)務(wù)方向和與自身契合度，因此會(huì)更追求對(duì)投資標(biāo)的的控制力。

一般戰(zhàn)略投資者會(huì)選擇控股或逐步控股，這對(duì)早期創(chuàng)業(yè)者不是好事，因?yàn)槌鮿?chuàng)項(xiàng)目很可能進(jìn)行諸多業(yè)務(wù)試錯(cuò)甚至戰(zhàn)略調(diào)整，這些都需創(chuàng)始人在自己創(chuàng)業(yè)愿景下，去掌控并優(yōu)化。如果創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目過(guò)早引入戰(zhàn)略投資者，則很可能服從投資方戰(zhàn)略考量而淪為“棋子”，從而失去完成初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)夢(mèng)想的機(jī)會(huì)。

這方面，國(guó)內(nèi)例子不勝枚舉，巨頭過(guò)往戰(zhàn)投名單上比比皆是，我就不得罪人了。不過(guò)，還是推薦大家讀一讀邵亦波多年前的一篇文章《創(chuàng)業(yè)者引入戰(zhàn)略投資應(yīng)謹(jǐn)慎》，比網(wǎng)上動(dòng)不動(dòng)就跪舔 BAT 的槍文要受用得多。

“ 我的個(gè)人建議：創(chuàng)業(yè)公司定型并開啟良性可持續(xù)發(fā)展模式前，和戰(zhàn)略投資者接觸要謹(jǐn)慎;業(yè)務(wù)發(fā)展較穩(wěn)定后，追求 Synergy 或站隊(duì)也是實(shí)際選擇，同時(shí)這時(shí)已相對(duì)可控，剩下的只需問(wèn)問(wèn)自己內(nèi)心：到底想親手編織一個(gè)多大夢(mèng)想。
 

錯(cuò)誤三、接受內(nèi)部孵化
 

實(shí)際上，內(nèi)部孵化一個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目，對(duì)孵化方和被孵化方，都是一件成功率極小的事，因?yàn)閯?chuàng)新需要一個(gè)開放、自由、自主環(huán)境，而這些和孵化方固有利益沖突，很難持續(xù)提供一個(gè)這樣的環(huán)境。

以 Tinder 為例，Hatch Labs 不是通常概念上的市場(chǎng)化創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目孵化器，實(shí)際上，它更像是 IAC 的一個(gè)內(nèi)部孵化平臺(tái)，所有創(chuàng)業(yè)者都是 IAC 內(nèi)部員工，項(xiàng)目控制權(quán)也在IAC。這樣一個(gè)情況，初期也許能做到對(duì)創(chuàng)業(yè)者的相對(duì)尊重及環(huán)境相對(duì)開放、自由和自主，但長(zhǎng)期講，IAC 要從自身利益出發(fā)，而不會(huì)以創(chuàng)業(yè)者利益和夢(mèng)想出發(fā)，并在擁有絕對(duì)控制權(quán)情況下，可以做任何它認(rèn)為有必要的調(diào)整。

實(shí)際上在國(guó)內(nèi)，也有很多企業(yè)搞過(guò)各種形式的內(nèi)部孵化：比如前幾年，電信運(yùn)營(yíng)商拿出上億資金做內(nèi)部創(chuàng)新孵化激勵(lì)，但效果寥寥;我個(gè)人也見證過(guò)幾個(gè)企業(yè)內(nèi)部孵化項(xiàng)目“胎死腹中”，所謂老板們的各種承諾和對(duì)資源協(xié)同的暢想，最后都難抵過(guò)企業(yè)主和項(xiàng)目創(chuàng)始人的根本分歧。

“ 我的個(gè)人建議：創(chuàng)業(yè)是一種對(duì)極致的追求，如果你真有想法、激情、愿冒險(xiǎn)、愿掌舵并負(fù)起責(zé)任，那就堅(jiān)定去試煉自己;If you are not ready yet，也無(wú)需做那些內(nèi)部孵化的中間性嘗試，或?qū)Υ吮裁雌谕€是踏踏實(shí)實(shí)上班踏踏實(shí)實(shí)積累。
 

錯(cuò)誤四、未對(duì)投資人 DD
 

從媒體描述看，Sean Rad 最初不了解 Hatch Labs 背后是戰(zhàn)略投資方 IAC，只是看到孵化器各種資源和服務(wù)，并且初期對(duì)股權(quán)沒(méi)有明確認(rèn)定，直接導(dǎo)致了后面故事的被動(dòng)。

因?yàn)榱鲃?dòng)性問(wèn)題，未上市的創(chuàng)業(yè)公司被惡意收購(gòu)案例確實(shí)較少，但創(chuàng)業(yè)公司對(duì)投資方的 Due Diligence (盡職調(diào)查)仍有必要，即使是大家耳熟能詳?shù)闹涝?，你也需要知道它投資布局中是不是已經(jīng)存在你潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

而對(duì)不熟悉的個(gè)人投資者、機(jī)構(gòu)投資或孵化器，則需要更仔細(xì)的背景調(diào)查，了解真實(shí)目的和持續(xù)合作的可能。

“ 我的個(gè)人建議：不管你多缺錢，盡量了解你潛在投資方;不妨找兩個(gè)比較投脾氣的中小 VC 或 FA 朋友處處私交，有事咨詢他們更有效率。
 

錯(cuò)誤五CEO、 不夠有 Power
 

創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)需要 CEO 有足夠 Power 和素質(zhì)掌控局勢(shì)，如果不是，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部需要早作調(diào)整，另立新君，不要忽視問(wèn)題坐等投資人主導(dǎo)。

我在這里不是指責(zé) Sean Rad 能力不足，他或許是 Tinder 團(tuán)隊(duì)最具領(lǐng)導(dǎo)力的人，但 Tinder 所在實(shí)際環(huán)境較復(fù)雜，一個(gè)能權(quán)衡好小股東(創(chuàng)始團(tuán)隊(duì))和大股東(投資方)利益的人，可能更合適 Tinder 持續(xù)發(fā)展。因?yàn)檫@樣的變化，如果是由創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)主動(dòng)做出，效果會(huì)大大好于投資方強(qiáng)推，一方面，團(tuán)隊(duì)更易接受;另一更重要方面，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)自身已意識(shí)問(wèn)題，并主動(dòng)尋求解決方案。

實(shí)際上，投資人主導(dǎo)換帥后失敗案例不少。這里我講一個(gè)主動(dòng)求變的成功案例：N 年前，當(dāng)俞永福還是聯(lián)想投資(現(xiàn)名“君聯(lián)資本”)投資人時(shí)，雷軍正處撤離金山前的低潮期，而 UCWeb 也不過(guò)是專做功能手機(jī)的瀏覽器初創(chuàng)公司，技術(shù)出身的兩位創(chuàng)始人梁捷和何小鵬正四處尋求融資。

當(dāng)時(shí)，UC 雖擁有一定用戶群，但商業(yè)模式不清晰，團(tuán)隊(duì)市場(chǎng)化能力不強(qiáng)，因此與包括聯(lián)想投資在內(nèi)的很多投資機(jī)構(gòu)接洽都無(wú)果而終，但俞永福個(gè)人，卻非?？春眠@個(gè)項(xiàng)目，俞永福還極力撮合雷軍投資 UC。

就在這時(shí)，UC 創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)也意識(shí)到自身商業(yè)化和管理方面的缺失，最后在雷軍建議下，力邀俞永福加盟并擔(dān)任 CEO。此后 UCWeb 改名 UC 瀏覽器，業(yè)務(wù)涉足手機(jī)瀏覽器、手機(jī)游戲、移動(dòng)搜索、應(yīng)用商店等并取得長(zhǎng)足發(fā)展，UC 瀏覽器最終在2014年以 50 億美元被阿里巴巴收購(gòu)。

“ 我的個(gè)人建議：幾個(gè)小伙伴一起舉事本就不該重個(gè)人關(guān)系，應(yīng)該重共事的化學(xué)反應(yīng)，當(dāng)然很多問(wèn)題是小伙伴們?cè)诔砷L(zhǎng)路上才能體會(huì)到的，這時(shí)能勇于直面自己?jiǎn)栴}和伙伴問(wèn)題并積極調(diào)整的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)更易獲得成功，也更易獲得投資人的尊重;面子，真沒(méi)那么重要。
 

錯(cuò)誤六、開展辦公室戀情
 

細(xì)讀 Tinder 故事，大多數(shù)人可能會(huì)同情 Justin Mateen，認(rèn)為是他女朋友 Whitney Wolfe 因失戀而狗急跳墻，誣陷 Justin 并導(dǎo)致其辭職。

我個(gè)人也認(rèn)為 Whitney 不是什么好鳥，但 Justin 和 Sean Rad 應(yīng)對(duì)這一系列事件對(duì) Tinder 及其創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)帶來(lái)的影響負(fù)上更大責(zé)任。創(chuàng)業(yè)好比群雄揭竿而起，要在艱苦斗爭(zhēng)中活下來(lái)的都是“非常人”，當(dāng)然也需對(duì)自身有比常人更嚴(yán)苛的要求。

太過(guò)感情用事、兒女情長(zhǎng)的“項(xiàng)羽們”是敵不過(guò)目標(biāo)更明確的“劉邦們”的。創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)始人需要可控、穩(wěn)定的感情環(huán)境，才能足夠?qū)Ｗ⒂趧?chuàng)業(yè)項(xiàng)目本身。換句話說(shuō)，要?jiǎng)?chuàng)業(yè)就別談感情，要不就已經(jīng)處在一個(gè)有堅(jiān)實(shí)后勤保障的穩(wěn)定階段。當(dāng)然人非圣賢，這里也不是提倡創(chuàng)業(yè)就是反人性，但至少作為核心人員，不該做有可能從內(nèi)部瓦解團(tuán)隊(duì)的事。

我看到聽到一些身邊創(chuàng)業(yè)情侶的故事，結(jié)果都是除給當(dāng)事人留下“被青春撞了一下腰”的印記外，大大影響創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展，幾乎都是開始走下坡路或直接分家散伙。

“ 我的個(gè)人建議：創(chuàng)業(yè)是種生活方式，請(qǐng)明確你已經(jīng)把第一優(yōu)先級(jí)交給了它。
 

錯(cuò)誤七、對(duì)投資人過(guò)分敬而遠(yuǎn)之
 

其實(shí) Sean Rad 和他投資人代表 Sam Yagan 關(guān)系還不錯(cuò)，有很多溝通，也一同扛過(guò)了“性騷擾案”的陰暗日子，但這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。最終將 Sean 踢出局的是 IAC，而且是早有打算，這說(shuō)明 Tinder 創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)缺乏和最終決策的投資人的持續(xù)交流，也缺乏共同目標(biāo)。

從風(fēng)險(xiǎn)投資進(jìn)入中國(guó)，投資方逼宮創(chuàng)始人的案例不勝枚舉，大多原因有三：第一，雙方理念不同;第二，創(chuàng)始人出現(xiàn)重大失誤;第三，融資時(shí)股權(quán)分配不當(dāng)而失控。

而我個(gè)人認(rèn)為：創(chuàng)始人最易忽視的問(wèn)題是，就深層次理念與投資人保持持續(xù)同步，這些同步不應(yīng)僅僅是董事會(huì)上就議案進(jìn)行討論和表決，而應(yīng)該融于方方面面的雙方接觸中。今年上市的聚美優(yōu)品是正面案例，話說(shuō) VC 圈中陳歐個(gè)人口碑很不錯(cuò)，一方面，陳歐虛心也會(huì)做人;另一面，與投資方溝通緊密、順暢，目標(biāo)時(shí)刻保持一致，這也才有 4 年 40 億美元的快速上市。

“ 我的個(gè)人建議：嘗試跟投資人成為朋友，了解他們時(shí)時(shí)刻刻的真實(shí)想法，努力贏得他們認(rèn)可和支持，豎立共同目標(biāo)，才是可持續(xù)的共贏之道。
 

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