葛承康，美克家居多品牌運營副總經理，負責美克家居零售多品牌戰略的實施及運營，全面負責多品牌管理體系和運營渠道的建設。在此之前擔任美克美家家具連鎖有限公司運營副總經理，負責管理美克美家零售門店運營。
多品牌轉型：平衡欲望與能力
《中歐商業評論》(以下簡稱CBR)：美克家居在2014年停止了OEM業務，并提出“多品牌戰略”，這對公司多品牌的整體運營能力提出較大挑戰，公司在運營模式上如何轉變來適應“多品牌戰略”的需求?
葛承康：現在美克家居旗下有A.R.T.、YVVY、Rehome等多個品牌，它們都處于上升階段，由不同的團隊在管理運營。以A.R.T.這個品牌為例，作為一個原汁原味的美國品牌，我們的策略是特許經營。特許經營這種為全球熟知的模式在中國家具和家居行業卻十分陌生，它與普通的經銷商、代*理商的關系不同，對品牌的一致性和標準的要求更高。
作為一個快速發展的品牌，我們必須平衡A.R.T.發展速度和質量之間的關系：A.R.T.想要在全國快速擴張，就必須與目前中國最好的經銷商合作;美克家居的美克美家品牌在十幾年來一直采用的是直營模式，美克美家的零售管理經驗告訴我們：零售應該是標準化、可視化、簡單化的。我們希望能夠以自己的標準快速地向A.R.T.平移管理和零售模式，來彌補各個經銷商水平的差異。對于加盟商的管理，我提出直營化的理念，也就是用直營的方式來管理加盟商和經銷商，這是我們尤為自信的地方。
在公司內部和經銷商之間，我一直強調“欲望”和“能力”的關系。加盟商都想賺錢，而賺錢的方式多種多樣，必須與自己的能力相匹配，不能因為追求速度而犧牲質量。
CBR：多品牌戰略是否會倒逼組織形態的轉型?
葛承康：為品牌而建立組織是很大的挑戰。現在美克家居旗下有眾多獨立品牌，每個品牌的價值主張、調性、面對的消費者都不同，需要我們時刻轉換頻道。你的組織如果還是原來的樣子，就無法適應現在的戰略。以A.R.T.這個品牌為例，在快速發展中保證質量，在與國外接軌的同時滿足中國顧客的個性化需求，這是一個很大的挑戰，而最好的方法就是為品牌建立組織。
與此同時，在集團內部，我也鼓勵新的品牌向主品牌挑戰。時間久了，主品牌也會存在高速發展和經驗主義帶來的盲區，我們鼓勵也樂于看到在某些城市，某些維度，新品牌的表現超越主品牌。還有一點，就是鼓勵新品牌的快速生長，尤其是A.R.T這個品牌保持快速開店的能力，成立打破部門界限的小快組織，并讓它高度自治。
作為一個新品牌，一旦有了新的想法，還在蝸牛爬的話，別人就會拷貝、就會超越。美克美家作為主品牌已經夯實了基礎，而我們要為新品牌建設一條高速公路，讓它在軌道內高速發展。
現場力就是戰斗力
CBR：在國內家居行業，用直營方式管理加盟商并不是普遍做法。你如何處理A.R.T.品牌與加盟商的關系?
葛承康：在這個行業里，家居品牌的加盟商都嘗夠了不規范市場的苦果，它們想和優秀的行業領軍者攜手合作甚至是成為伙伴，從而與優秀品牌共同成長、共同面對不斷升級的中國家居消費市場的新挑戰。當然這也是我們美克家居和選擇我們的加盟商的共同愿景。
因此在加盟商的選擇上，我們使用的是一套科學的評審體系，我們看重加盟商過往的經營背景、經營年限，成功案例。標準包括一共9大項30多個小項，將評判體系的顆粒度做細。除此之外，我們還要選擇那些志同道合、不追求短期利益的伙伴。而加盟之后，公司實行的是區別化管理，因地制宜地為每個加盟商解決各自的問題，而不是用一個藥方解決所有人的問題。除此之外，公司還要傾聽全國加盟商的需求，公司成立了包括加盟商代表在內的決策
