一年之季在于春。新年伊始，很多企業都在忙于定目標，做方案，抓績效。因為大家都清楚，目標明確，成功一半。那么，如何實現目標，如何將年初美好的愿景變成員工的實際行動，就必須實行績效考核。一提到績效考核，便牽動了大家敏感的神經：難!不做不行，做又沒效果，如何是好?
很多企業在實行績效管理的過程中，出現了奇怪的現象：部門的指標完成了，公司的卻沒有實現;員工考核都很優秀，公司卻出現虧損;績效考核過程中，干部怨聲載道，員工誠惶誠恐……
為什么會出現這種情況呢?因為企業的績效模式的本身，存在著一根軟肋，六處硬傷。(深度學習績效管理，也可參加張明生老師的公開課程《可復制的績效模式方案班》，點擊文末閱讀原文即可報名)
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一根軟肋，就是管理層的績效意識
如何問績效管理到底是什么，大家都會說知道，其實并不一定。如果把績效管理比作一場奧運會，那么誰是運動員?誰是裁判員?誰是奧委會主席?誰是工作人員?很多人都會說，老板是奧委會主席，裁判員是人力資源部，這就是誤區。大家想想，工作不是人力資源部布置的，他怎么能判斷員工做得對還是錯呢?所以，運動員是員工，裁判員應該是各級管理者，奧委會主席當然是老板，人力資源部是奧委會工作人員。如果運動員不上場，裁判員不到位，奧委會主席宣布一下開始就走了，而奧委會工作人員在里面忙前忙后，在那里宣布“中國隊金牌”、“美國隊銀牌”，是不是感覺特別好笑呀，但是，這種荒唐的事情，在我們企業比比皆是，這就是為什么我們績效管理推不動的重要原因。關鍵人物沒上場，是績效理念是最大的軟肋。
很多公司把績效管理的任務全部推到人力資源部，業務經理沒有參與進來，績效考核、績效面談，本來應該由業務經理去完成，都由人力資源部去做，一是不可能做好，二是他們沒有參與進來，能夠得到他們的支持嗎? 所以，推進績效管理，首先要解決的問題是績效理念。三分技巧，七分理念。績效管理是什么?誰來做?績效管理不只是績效考核，績效管理不僅是人力資源部的事情，所有的員工、管理干部，包括老板共同參與，直線經理是績效管理的主要實施人。
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從企業績效模式看，普遍存在著六處硬傷
從企業績效模式看，普遍存在著六處硬傷。這六處硬傷制約著我們整個績效體系的正常推進，就像我們開車，路是好的，但是車本身有問題，就怎么也跑不動，又怎么能夠到達目的地呢?以下是六道硬傷：
第一道硬傷，績效體系被肢解，盲人摸象。績效體系是個完整的體系，從績效目標，到績效輔導，到績效考核，到績效反饋，是一個完整的過程，最終為達成企業目標。但是很多公司對績效管理的認識，卻只停留在績效考核，年初沒有目標，年中也沒目標，到年底說要考核一下，那么考核要達到什么目的呢?就是扣工資、獎懲。大家想一想，這樣的績效考核能受到員工的贊成嗎?能讓上上下下支持績效管理嗎?所以我們說，怎樣能夠讓上上下下支持績效管理?首先就是要讓上上下下對績效管理的認識一致，讓他們共同參與進來，只有目標一致了，才能夠真正實現上下同欲。
第二道硬傷，考核指標被枝節化，無柱擎天。績效考核本來是利用考核指標對公司戰略起支撐作用的，績效指標應該從戰略中來，到戰略中去。但是很多公司在制定考核指標的時候，想當然、拍腦袋，甚至把關燈、關空調、遲到、早退，都列入考核指標。大家想一想，即使把燈都關好了，空調也關好了，不遲到、不早退，就能夠完成目標嗎?如果績效考核指標中，都是這些枝節的指標，公司的戰略怎么去完成呢?
第三道硬傷，考核責任鏈斷裂，無責可負。我們經常看到部門經理很不負責任，他對手下的員工評分都是95分、98分。大家想一想，他為什么能夠把下面的人都評95分，98分?因為他的肩膀上沒有責任。如果公司是他的，他會這么做嗎?如果下面的業績完成的情況直接跟他的工資掛鉤，他會這么做嗎?管理者不負責任，都是因為他肩膀上沒有責任，根本原因不是道德問題，而是管理問題。是因為績效績效考核只考核下面，不考核上面，考核責任沒有自上而下傳遞下來，出現責任鏈斷裂。
第四道硬傷，定性指標軟化，跟著感覺走。很多公司定量指標做得都非常好，但是定性指標就放羊了，隨意性大。經常出現業務部門評分低，管理部門評分高的現象。其實并不是因為管理部分業績做得好，而是因為管理部門指標沒有量化，沒有標準。管理者對定性指標評分非常隨意。今天看他順眼給他打90分，明天看他不順眼就打70分，90分和70分的標準是什么呢?沒有。員工感覺不公平。公平是績效管理的生命。奧運會為什么百年不衰，就是因為有公平的規則。企業為什么績效管理做著做著，最后做不下去了，就是被不公平的規則就毀掉了。
第五道硬傷，考核導向模糊，風向標不明。績效考核中，到底哪些人受到獎勵?哪些人受到處罰?我們鼓勵的是什么?反對什么?就是公司考核導向，如果公司的考核導向非常明確，那么大家都是跟著這個方向走，如果業績做得好還不獎勵，業績做得不好還獎勵，做得好和做得不好都一樣，誰又愿意去做好的呢?所以公司的 “考核導向不明”是造成績效考核沒有動力的一個非常重要的原因。
第六道硬傷，激勵模式過時，刻舟求劍。很多公司說，現在員工的管理出了問題，公司里的員工對績效考核根本不在乎，不怕你扣工資，有的員工哪怕被辭退也覺得無所謂，抱著“辭退就再換一家單位”的態度。那么“今天的員工到底要用什么樣的方式來激勵”新生代員工需求什么，就是我們設計績效模式非常重要的依據和基礎。
我們通常認為，員工需求層次是金字塔型：員工第一是物質需求，第二是安全需求，第三是希望得到尊重，第四是希望張揚個性，第五是體現個人的價值。而在今天的互聯網時代，員工的需求層次已經發生了變化，物質需求已經不是員工的第一需求，刺激不了他，安全上的需求也刺激不了他了。新生代員工，尤其是90后，他們的需求是希望得到尊重，希望張揚個性，希望體現自己的價值，新生代員工的需求層次不再是金字塔型的，而是菱形的結構。
管理首先是要發現員工的需求，然后去滿足員工的需求。如果把員工的需求誤判了，管理就會刻舟求劍、對牛彈琴。沒有準確掌握員工的需求，不管怎么去激勵，員工都不會買賬的，因為他需要的不是這個東西。按照我們新生代員工的需求層次，我們首先要尊重他/她，第二要張揚他/她的個性，第三要體現他/她的價值，那么我們今天的管理模式就會發生變化，分配導向的管理模式已經過時，發展導向的管理模式會更適合他們的特點，關注缺點的問責系統會受到員工抵制，關注優點的認可系統會愛到親睞。
那么，什么樣的績效模式才能更適合新生代員工呢?我們首先要分析績效從哪里來。過去都認為績效從指標當中來，先定指標，然后再獎懲，只關注指標。其實所有績效的背后，都是員工價值的釋放，所以我們應該關注的是員工價值的釋放。怎樣才能夠讓員工的價值充分釋放出來呢?員工價值釋放有哪些條件呢?
員工價值釋放有兩個條件：第一是平衡，平衡才能釋放他的價值;第二是激勵，激勵才能產生動力。如何將 “平衡”和“激勵”這兩個因素在一個績效系統當中完整體現出來呢?這就是我們思考適應互聯網時代新的管理模式——可復制的績效模式。
