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受成本上漲、通脹等因素影響，零售企業(yè)正面臨利潤(rùn)下滑的危機(jī)。上海財(cái)經(jīng)大學(xué)新近推出的“500強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力指數(shù)”名單，對(duì)入圍其中的15家商業(yè)零售業(yè)企業(yè)研究發(fā)現(xiàn)：盡管這類企業(yè)的發(fā)展整體表現(xiàn)穩(wěn)定，但盈利水平卻有一定下降，這對(duì)零售業(yè)來(lái)說(shuō)值得警惕。

與大賣場(chǎng)相比，一些立足于社區(qū)的中小型超市，由于體量小，規(guī)模效應(yīng)相對(duì)較弱，日子更加難熬。如今，大賣場(chǎng)、百貨店、專業(yè)店甚至街邊小店都能夠?qū)ι鐓^(qū)型超市的客流產(chǎn)生分流作用，在此背景下，社區(qū)型超市該如何轉(zhuǎn)型與突圍?本期創(chuàng)業(yè)圈，我們邀請(qǐng)了業(yè)內(nèi)企業(yè)負(fù)責(zé)人與專家就這一話題進(jìn)行了集中探討。

焦點(diǎn)一：競(jìng)爭(zhēng)壓力

由于我國(guó)商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)缺乏規(guī)劃，網(wǎng)點(diǎn)資源過(guò)度開放，因此社區(qū)超市面臨著無(wú)序的過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)，利潤(rùn)空間逐步縮小，生存壓力陡增。

找準(zhǔn)區(qū)隔，突出自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，比如與大賣場(chǎng)比便利性，與便利店比品類齊全和價(jià)格優(yōu)勢(shì);在生鮮經(jīng)營(yíng)上，要舍得下本錢，使超市80%的商品都是生鮮食品和日用品。

面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，社區(qū)型超市要做好自己的定位，做到差異化經(jīng)營(yíng)。大賣場(chǎng)解決的是消費(fèi)者“一站式購(gòu)物”的問(wèn)題，要求商品齊全、賣場(chǎng)周邊有停車場(chǎng)等;便利店的特色是方便，結(jié)賬快，但商品數(shù)量較少，以食品飲料為主，有的便利店還包含一些快餐，消費(fèi)者以白領(lǐng)為主;而社區(qū)型超市的定位是解決老百姓的“一日三餐”外加一些日用品的購(gòu)買。有了精確定位后，社區(qū)型超市應(yīng)該研究自己的消費(fèi)者和客戶群，根據(jù)自己的定位來(lái)選擇適當(dāng)?shù)纳唐方M合。比如，社區(qū)型超市80%的商品是日用品和生鮮、食品等。

社區(qū)型超市周邊居民小區(qū)較多，可以發(fā)揮這一優(yōu)勢(shì)，增加與消費(fèi)者的黏合度。一些上班族工作忙，因此出現(xiàn)了很多空巢老人的家庭。這個(gè)時(shí)候，社區(qū)型超市不妨成立專門的小組幫助和照看這些老人，為這些老人提供送貨上門的服務(wù)，做好客情關(guān)系，從而提升自己的競(jìng)爭(zhēng)力。

另外一個(gè)值得關(guān)注的現(xiàn)象是，與上一輩追求低價(jià)的購(gòu)物習(xí)慣不同，以80后、90后為代表的新一代消費(fèi)者更注重購(gòu)物環(huán)境以及服務(wù)品質(zhì)。社區(qū)型超市在消費(fèi)升級(jí)時(shí)代應(yīng)該做好從購(gòu)物環(huán)境、商品結(jié)構(gòu)、服務(wù)品質(zhì)的調(diào)整和提升，比如通過(guò)增加一些高端商品留住消費(fèi)者，不僅能提高門店的客單價(jià)，還能提升超市的利潤(rùn)空間。

社區(qū)超市要想有效地應(yīng)對(duì)大賣場(chǎng)和便利店這“一大一小”的擠壓，就需要挖掘出自己獨(dú)有的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這樣才可能使市場(chǎng)的局勢(shì)由兩頭大中間小的啞鈴型格局，轉(zhuǎn)化為大中小齊頭并進(jìn)的百花齊放的市場(chǎng)均衡格局。

具體的對(duì)策包括，一是挖掘自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，社區(qū)超市的弱勢(shì)在于品項(xiàng)沒(méi)有大賣場(chǎng)齊全，價(jià)格也不具優(yōu)勢(shì)，方便性又不及便利店，然而這只是我們慣性的思維，如果從另一個(gè)角度來(lái)看這個(gè)問(wèn)題的話，劣勢(shì)就會(huì)演變成優(yōu)勢(shì)，社區(qū)超市的便利性要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)大賣場(chǎng)，而品項(xiàng)齊全度及價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力又是遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于便利店的，那么只要我們圍繞這兩點(diǎn)來(lái)構(gòu)筑自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就不怕“一大一小”的擠壓。

二是找準(zhǔn)那些消費(fèi)者對(duì)于便利性敏感、而且對(duì)價(jià)格也比較敏感的商品品類，然后在這些品類上構(gòu)筑自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并向其他品類擴(kuò)展。什么品類可以擔(dān)此大任呢?那就是生鮮品類，便利店無(wú)法開展生鮮品類的經(jīng)營(yíng)，而大賣場(chǎng)又太不方便到達(dá)。因此，社區(qū)超市一定要在生鮮經(jīng)營(yíng)上舍得下本錢。

社區(qū)超市面臨的競(jìng)爭(zhēng)其實(shí)是來(lái)自自身的競(jìng)爭(zhēng)，就是自身的差異化定位。社區(qū)店不能只看成大賣場(chǎng)的縮微版或夫妻店的擴(kuò)大版，社區(qū)店聚焦生活用品和生鮮制品，便利便捷及提供日常所需，優(yōu)勢(shì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于大型賣場(chǎng);社區(qū)店連鎖化經(jīng)營(yíng)，商品質(zhì)量、價(jià)格體系遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于夫妻店、便利店;規(guī)模的社區(qū)店，利用自身平臺(tái)，在功能服務(wù)、設(shè)備設(shè)施、信息化上有特色和優(yōu)勢(shì)，在營(yíng)銷上更容易實(shí)現(xiàn)同步;而中等規(guī)模的社區(qū)店，在租金方面較便利店便宜，賣場(chǎng)選址容易，有利于快速擴(kuò)張，進(jìn)行區(qū)域規(guī)模化經(jīng)營(yíng)。

焦點(diǎn)二：成本之痛

不斷上漲的房租和人力成本成為零售商主要的成本構(gòu)成。很多零售商是給房東打工的，而位于成熟商圈的社區(qū)型超市更是寸土寸金。在過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，社區(qū)超市在艱難地消化著成本壓力。

在現(xiàn)金流充足時(shí)，盡量購(gòu)買并持有一些物業(yè)，以化解房租上漲壓力;同時(shí)引進(jìn)在特定社區(qū)銷量高、利潤(rùn)也高的商品，提高坪效;不能通過(guò)一味裁員方式來(lái)減少人力成本，關(guān)鍵在于增加人均產(chǎn)出。

社區(qū)超市面臨的成本壓力主要是兩塊，一是高房租，二是高人力成本。有些企業(yè)為緩解壓力，于是直接沖著這兩個(gè)目標(biāo)而去，結(jié)果選擇了許多房租相對(duì)較低的區(qū)段，但由于地域偏僻、客流量不夠，而社區(qū)超市又很難像大賣場(chǎng)那樣具有較強(qiáng)的聚客能力，結(jié)果最后不死不活，反而使單位銷售的租金占比居高不下。

本想低租金，最后卻變成了地地道道的高租金;在人力成本方面也是如此，如果只是一味地簡(jiǎn)單裁員，用最低工資去吸引社會(huì)最底層的員工，結(jié)果員工流失率會(huì)非常高、門店各方面的服務(wù)也很不到位，店內(nèi)商品結(jié)構(gòu)很不合理，滯銷品占比過(guò)高，這樣顧客就感受不到應(yīng)有的服務(wù)品質(zhì)，光顧頻率也越來(lái)越低，最終導(dǎo)致單位商品的人工成本不僅沒(méi)有降下來(lái)，反而大大地增加了，這都是很多零售企業(yè)簡(jiǎn)單化地控制成本所導(dǎo)致的“杯具”。

從長(zhǎng)期看，商業(yè)物業(yè)房租金的增長(zhǎng)趨勢(shì)會(huì)一直延續(xù)下去，單單依靠企業(yè)自身經(jīng)營(yíng)能力的有限提升，恐怕難以抵御無(wú)限上升的租金。在這種情況下，不妨參考以下措施：

一是社區(qū)超市在現(xiàn)金流量充分時(shí)，盡量購(gòu)買并持有一些物業(yè)。通過(guò)長(zhǎng)期持有商業(yè)物業(yè)，不僅可以化解房租上漲的風(fēng)險(xiǎn)，反而可以從房租上漲中獲得利益。例如在一些二三線城市，400平方米的社區(qū)商業(yè)門面，售價(jià)大約在1.5萬(wàn)元/平方米以內(nèi)，首付大約在200萬(wàn)元以內(nèi)，余款可以通過(guò)按揭貸款解決。貸款利息大約在7%左右，而超市的毛利大約在15%~20%。這時(shí)，就可以大膽購(gòu)買并持有該物業(yè)。如果此時(shí)再出租一半，按每平方米租金70元計(jì)算，每月租金收入可以達(dá)到14000元，那么超市所負(fù)擔(dān)的利息支出實(shí)際上只有7000元/月，盈利就很客觀。而隨著房租的上漲，盈利還可能繼續(xù)上升。

二是將社區(qū)超市轉(zhuǎn)型為社區(qū)生鮮加強(qiáng)型便利店。目前400平方米的社區(qū)超市與200平方米的經(jīng)營(yíng)良好的社區(qū)便利店相比，租金增加一倍，但是營(yíng)業(yè)額卻不一定高出多少。因此，社區(qū)型超市不妨增加生鮮商品的比重，通過(guò)靈活的經(jīng)營(yíng)，尤其是生鮮經(jīng)營(yíng)技能的掌握，使得200平方米的生鮮加強(qiáng)型便利店可以達(dá)到400平方米普通社區(qū)超市的經(jīng)營(yíng)效果。

日益高漲的房租成為零售業(yè)利潤(rùn)的“殺手锏”。面對(duì)房租上漲，社區(qū)型超市可以通過(guò)調(diào)整商品結(jié)構(gòu)來(lái)增加門店的坪效。舉例來(lái)說(shuō)，位于北京市海淀區(qū)的超市發(fā)雙榆樹店是典型的社區(qū)型超市，周邊有中國(guó)人民大學(xué)、北京理工大學(xué)等高等院校，院校學(xué)生成為消費(fèi)群中很重要的一部分。經(jīng)過(guò)研究我們發(fā)現(xiàn)，學(xué)生喜歡喝星巴克的咖啡。于是我們就引進(jìn)其到門店，總共占了不到一平方米的堆頭，但由于利潤(rùn)較高，提升了門店單位面積的產(chǎn)出，即增加了坪效。

而要降低人力成本，一個(gè)有效的辦法就是提高每個(gè)人的產(chǎn)出，也就是增加“人效”。首先可以通過(guò)信息系統(tǒng)、硬件設(shè)備等投入來(lái)減少不必要的勞動(dòng)力。事實(shí)上，零售企業(yè)的MIS系統(tǒng)、防盜設(shè)備等就是為了減少相應(yīng)的崗位。其次，通過(guò)建立更加合理的考核機(jī)制來(lái)提高員工的積極性，讓員工感受到“多勞多得”。我認(rèn)為，零售業(yè)作為勞動(dòng)密集型企業(yè)，不能通過(guò)一味的裁減人員的方式來(lái)減少人力成本，關(guān)鍵在于增加人均產(chǎn)出。

我建議社區(qū)超市在商品結(jié)構(gòu)調(diào)整上面做文章。比如快速地調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，使本店的商品結(jié)構(gòu)在功能、品牌、價(jià)格帶這三個(gè)維度上更好地滿足該商圈消費(fèi)者的需求，提高每個(gè)小類中平均單品的銷售額和每平方米效益，多引進(jìn)明星商品，快速淘汰滯銷商品，進(jìn)行有效促銷，提高促銷拉動(dòng)效應(yīng)，在商品的陳列上要更有藝術(shù)性和吸引力，努力解決門店的缺貨問(wèn)題。銷售上去了，單位成本自然而然地也就降下來(lái)了。

同時(shí)，還需要用科學(xué)化管理的手段來(lái)挖掘人的時(shí)間潛能，把每個(gè)人上班八小時(shí)的工作都安排的非常緊湊，讓一個(gè)人去干過(guò)去由兩個(gè)人或三個(gè)人來(lái)完成的工作。比如一個(gè)人身兼收貨員、理貨員、收銀員、防損員等多重角色，人員就可以大大縮減，“人效”就可以大大提高。最后，用人本管理的手段去挖掘人的意愿潛能，把“會(huì)花你錢的人力成本”變成“會(huì)為你賺錢的人力資本”。

焦點(diǎn)三：擴(kuò)張之惑

社區(qū)型超市業(yè)態(tài)單一、體量小，適合在區(qū)域密集型發(fā)展，而當(dāng)該區(qū)域門店飽和之后，擴(kuò)張成為難題。如果沒(méi)有合適的網(wǎng)點(diǎn)資源，跨區(qū)域作戰(zhàn)對(duì)社區(qū)型超市的供應(yīng)鏈、管理能力以及綜合實(shí)力都有很大的挑戰(zhàn)。

先將一個(gè)區(qū)域在市場(chǎng)和人力方面做透，然后挖掘新市場(chǎng);建立雙向配送、雙向物流，降低物流成本，提升跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)能力;當(dāng)區(qū)域網(wǎng)點(diǎn)飽和時(shí)，自身能力強(qiáng)的企業(yè)可以通過(guò)收購(gòu)方式爭(zhēng)取發(fā)展空間。

社區(qū)型超市在擴(kuò)張中，首先要將自己的區(qū)域做透，達(dá)到一定的市場(chǎng)占有率;其次要挖掘新市場(chǎng)。在這方面，超市發(fā)的經(jīng)驗(yàn)是，先布局北京市海淀區(qū)，然后拓展海淀的清河以及昌平等郊區(qū)市場(chǎng)，最后進(jìn)軍河北張家口、宣化、承德等外埠市場(chǎng)。

值得注意的是，為了保障供應(yīng)鏈，社區(qū)型超市在跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)時(shí)要建立自己的配送中心，使得商品的配送以及食品安全得到保障。另外，由于社區(qū)型超市體量小，外埠開店時(shí)難以與當(dāng)?shù)氐牧闶燮髽I(yè)抗衡。因此，社區(qū)型超市一旦瞄準(zhǔn)某個(gè)新市場(chǎng)時(shí)，就要在當(dāng)?shù)孛芗_店，形成規(guī)模。

以超市發(fā)為例，超市發(fā)在河北張家口、宣化等地開了9家門店，形成了一定的規(guī)模。由于這些地區(qū)還是河北重要的農(nóng)產(chǎn)品[11.15 1.64% 股吧 研報(bào)]基地，因此，這9家門店還承擔(dān)了超市發(fā)在當(dāng)?shù)夭少?gòu)中農(nóng)產(chǎn)品的任務(wù)。超市發(fā)的配送車輛將商品從北京的配送中心送往河北的門店，返程時(shí)將當(dāng)?shù)夭少?gòu)的農(nóng)產(chǎn)品運(yùn)輸?shù)脚渌椭行模纬?ldquo;雙向物流”，從而降低了物流成本，提升了企業(yè)跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)力。

社區(qū)超市在擴(kuò)張上所面臨的挑戰(zhàn)要比前面兩個(gè)問(wèn)題更為嚴(yán)峻。相對(duì)來(lái)說(shuō)，在目前的供應(yīng)鏈和市場(chǎng)狀態(tài)下，大賣場(chǎng)的擴(kuò)張要容易很多，一家一兩萬(wàn)平方米的大賣場(chǎng)就相當(dāng)于一艘航母或者是迷你型航母，可以自成一體，獨(dú)立作戰(zhàn)，而社區(qū)超市則更多地像是驅(qū)逐艦，只有建立一個(gè)艦群才會(huì)具備應(yīng)有的殺傷力和市場(chǎng)存活力，而要建立由20家以上社區(qū)超市、加上稍具規(guī)模的配送中心和生鮮加工中心組成的驅(qū)逐艦群，其投資風(fēng)險(xiǎn)性和經(jīng)營(yíng)管理的難度顯然就要比單獨(dú)一家大賣場(chǎng)要大很多。

社區(qū)超市擴(kuò)張中難度最大的還不是網(wǎng)點(diǎn)、配送中心和生鮮加工中心這些死的東西，而是有領(lǐng)導(dǎo)管理能力、有較高的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)素質(zhì)的營(yíng)運(yùn)采購(gòu)管理團(tuán)隊(duì)，這支隊(duì)伍的打造是需要花費(fèi)5年以上的時(shí)間才可能打造成，而其他問(wèn)題的解決根本就不需要花費(fèi)這么多的時(shí)間。

對(duì)人的培養(yǎng)，一是老板要培養(yǎng)一些像他一樣有能力去操心、有意愿去操心的管理骨干。在這一點(diǎn)上，許昌的胖東來(lái)超市、餐飲界的海底撈都是其中的楷模，值得那些正在為如何擴(kuò)張發(fā)愁的社區(qū)超市負(fù)責(zé)人借鑒。二是建立一個(gè)比較透明的人才選拔及培養(yǎng)的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，把人才的培養(yǎng)置于領(lǐng)導(dǎo)者最關(guān)鍵的工作地位。三是像滾雪球那樣去穩(wěn)健地拓展，先把自己所在的核心商圈做到業(yè)內(nèi)獨(dú)一無(wú)二的境界，然后以高屋建瓴勢(shì)如破竹之勢(shì)再向外拓展，大潤(rùn)發(fā)和永輝的成功走的都是這樣一條路。

作為一個(gè)城市，網(wǎng)點(diǎn)布局先是大家一起做，后期就會(huì)出現(xiàn)兼并整合。對(duì)于具體的企業(yè)，即使區(qū)域網(wǎng)點(diǎn)飽和，但如果自身能力強(qiáng)，完全可以通過(guò)收購(gòu)或擊垮對(duì)手，從而獲得更大的發(fā)展空間。另外，不能把社區(qū)店看成靜態(tài)的模式，社區(qū)店將來(lái)的差異化會(huì)加大，有的可能擅長(zhǎng)生鮮，有的可能24小時(shí)，有的可能功能服務(wù)齊全，有的可能煙酒強(qiáng)，衍生經(jīng)營(yíng)會(huì)越來(lái)越豐富。因此，具體的社區(qū)店公司一是差異化互補(bǔ)，二是功能整合，健康的社區(qū)店自身是一個(gè)動(dòng)態(tài)發(fā)展的過(guò)程，經(jīng)營(yíng)范圍和影響力是會(huì)不斷擴(kuò)大的。

創(chuàng)可貼

回歸“標(biāo)超”時(shí)代

上世紀(jì)90年代，隨著家樂(lè)福、沃爾瑪、易初蓮花、歐尚等外資超市進(jìn)入中國(guó)，大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)在中國(guó)迅速生根發(fā)芽。大賣場(chǎng)面積一萬(wàn)平方米以上，品類齊全，物業(yè)附帶大型停車場(chǎng)，能滿足消費(fèi)者一站式購(gòu)物的需求。

由于大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)體量大、整合供應(yīng)商資源的能力強(qiáng)、適合跨區(qū)域作戰(zhàn)，在隨后十多年時(shí)間，大賣場(chǎng)成為中國(guó)零售業(yè)的主力軍。不但外資超市以這種業(yè)態(tài)進(jìn)行擴(kuò)張，本土零售企業(yè)也紛紛效仿。

然而，2005年之后，一些微妙的市場(chǎng)變化使得大賣場(chǎng)在擴(kuò)張方面不如之前那樣兇猛，這一趨勢(shì)在近兩年來(lái)表現(xiàn)得更為明顯。

首先，消費(fèi)者購(gòu)物需求發(fā)生了變化。消費(fèi)者不再滿足于“平價(jià)”的購(gòu)物訴求，對(duì)“一站式”購(gòu)物也沒(méi)有之前那樣向往，而便利性和個(gè)性化的商品服務(wù)成為其追求的新消費(fèi)趨勢(shì)。在這方面，大賣場(chǎng)就明顯不如社區(qū)超市那樣更加貼近消費(fèi)者。

其次，競(jìng)爭(zhēng)過(guò)度激烈，大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)趨于飽和。上海商學(xué)院教授顧國(guó)建在上海針對(duì)大型綜合超市所做的調(diào)查顯示，近年大賣場(chǎng)的開店數(shù)量在下降，有的月份甚至創(chuàng)下大賣場(chǎng)在滬開店新低。同時(shí)，上海大賣場(chǎng)門店的銷售額平均下降幅度為10%左右。顧國(guó)建認(rèn)為，種種跡象表明，大賣場(chǎng)在上海已開始出現(xiàn)向下的拐點(diǎn)。

最后，城市網(wǎng)點(diǎn)資源日益匱乏，選址更加困難。由于大賣場(chǎng)對(duì)物業(yè)要求高，比如面積要10000平方米以上，賣場(chǎng)規(guī)劃要平整，還要帶有停車場(chǎng)。在這種情況下，大賣場(chǎng)的擴(kuò)張和發(fā)展受到限制。

在這樣的市場(chǎng)背景下，面積在數(shù)千平方米的社區(qū)型超市，也就是“標(biāo)超”迎來(lái)了新的發(fā)展機(jī)遇。另外，隨著消費(fèi)升級(jí)，更加貼近消費(fèi)者、更能及時(shí)根據(jù)消費(fèi)者的習(xí)慣變化做出調(diào)整的社區(qū)型超市，也開始綻放出獨(dú)有的魅力。可以說(shuō)，零售業(yè)現(xiàn)在正開始回歸到“標(biāo)超”時(shí)代。

（來(lái)源：中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)）