特許企業已是遍地開花，特許加盟店的廣告也是屢見不鮮，是不是特許業一本萬利呢？其實，也不盡然，數據顯示，并不是所有的特許經營都會成功的。即使在特許經營最為發達的美國，特許經營店的失敗率也為45％，近一半的特許經營店開業5年后就會關門。其中風險不言而喻。作為一種新興的投資行業，我們更應該以一種清醒的頭腦看待它。
只有了解特許經營，我們才能尋找出成功要素。
特許經營應是一種根據合同進行的商業活動，是一種互利的合作關系，被特許者（加盟方）與特許者（總部）簽訂特許合同。被特許者在特許者的指導下開店運營，被特許者人事和財務關系是獨立的，特許者無權進行干涉。雙方保持運作模式，經營策略，品牌推廣一致，被特許者需要對特許者授予的特許權和提供的產品（服務）支付報酬。特許方通過不斷復制這一贏利模式獲取更大的利潤。
然而，國內品牌加盟越多，倒閉越快的現象時常出現，真正能做到成功復制的大部分是國外成熟的品牌，特許加盟體系大致差不多，但是成功各不同，尋找其成功規律，發現兩者在對特許經營的核心要素上不相同。
首先是戰略目標
切實的發展戰略對企業來說是確保良性發展的關健，通過確定戰略來規劃經營，通過經營來選擇產品，通過產品（服務）的特性來選擇戰略目標。發展戰略不需要“獨霸天下”，但要實實在在，具有可持續性和成長空間。
企業發展的戰略目標上建立在自身品牌知名度、控制能力和資源擁有量的基礎上的，確定戰略目標是否適合，通常要通過項目的整體評估才能制定，例如在模式的選擇上、市場的推進上、資源配置和發展進度上，都需要有科學的論證過程，但對于中國許多目前開展特許經營的企業，這種戰略目標常常是模糊的、多變的。
從現有的特許項目來看，新技術或是新工藝項目是不適合發展特許加盟的，成功的特許項目無一不是與消費者的日常生活息息相關的，需求大、技術低、網點密集是從事特許經營的首要條件，像遍及全國的加盟形式有特色食品類，餐飲類、美容服務類、服飾干洗類、工藝品經營類、特種養殖類等都取得了較好的成功。
俗話說，站得高，才看得遠！戰略決定著企業發展的高度。我要做到多高？這一直是特許經營企業思索不清的問題？不少特許企業在宣傳手冊上大書特書就是要做中國第一特許品牌或國內知名連鎖企業，欲獨霸中原之心唯恐天下不知，試論這就是公司發展戰略？這個高度可謂是很高了，但真的能達到嗎？想做中國第一品牌可不是企業的經營戰略，它只是一句自我激勵的口號罷了。
確定什么樣的戰略目標呢？對于國內特許企業而言，務實而可行，就是企業在三年、五年之內能達到的目標，一般來說，三七開居多，即70%是基本可以實現的，30%是必須努力爭取的。
目前的企業實力和產品后續發展，能不能支撐起企業的未來發展？企業的人才機制和產品的自主研發能力能否保持同行業的先進水平？企業的資金鏈有沒有可能會出現裂變？從市場考慮，顧客的消費潛力能不能充分挖掘出來或是否能為新品開辟出一片細分市場？這一些，都需要我們的企業全盤計劃。世界知名企業日本三菱公司的公司計劃已經做到了西元多少年，他們說，公司有十幾萬人，生存與發展問題馬虎不得。而我們國內的某些企業僅依靠一個“點子”活著的大有人在。往往找到了一個項目，就把它無限放大，在理論上論證它的可行性和收益率，吹噓的不得了，反復把沙盤推演中得到的經濟效益值津津樂道。理論指導實踐，大旗一扯，就在全國開展“造錢運動”。
特許制度
特許經營之所以能夠風靡全球，主要就在其制度上的科學性，標準化運營能使特許企業低成本、低風險的實現快速擴張，同時對被特許者來說可以通過加盟特許經營體系更成功地投資創業。因此，科學的管理制度體系是企業執行力的關鍵，反之有效的執行力是指導和規范企業發展的根本保證。
好的特許經營模式必須要有兩個前提，一是管理體系的完整性，二是執行對象的督導責任。制度的定位決定著企業未來的發展，整個運營過程就像質量認證程序中的“三到原則——即該說的要說到，說到的要做到，做到的要見到。”只要不偏離經營目標和對顧客的服務承諾，與時俱進，才能保證執行不走樣，始終如一！
國人講究好看，一套拳法打得是眼花繚亂，好看得很，但總不及截拳道實戰。某些特許企業深喑此道，投機心理迎合一部分經營者的胃口，制度里注重“天時、地利”，卻往往忽視“人和”，企業制度相當詳實，從宏觀的到微觀的，標準作業體系（SOP）厚厚的幾大本，紅的，綠的一大堆，乍一看是規范得不得了，可是，內容華而不實，中看不中吃是部分特許企業的普遍特色。.
運營的執行流程似懂非懂，不少企業甚至是照抄其它行業的運營方法，以賣藥的方法賣食品，以做服裝的經驗搞養殖，隔行如隔山，這樣編寫的制度能有多少執行力呢？
管理的標準化不清晰，制度中的考核指標是理想值，每階段的經營目標是高不可攀，乃至人員績效和組織優化都是紙上談兵，這樣的制度如何才能期望成功？在不少特許企業中，管理制度體系是堆積起來的，就是因為企業本身的戰略目標沒有遠見性，在強大加盟宣銷力度之后，隨著越來越多的加盟商的加入，總部的管理制度就會不斷的被重復和稀釋，原本在上十家加盟店內能執行得很好的管理制度，可能會到了上百家以后加盟體系就會支離破碎，是邊做邊改還是重新再定？這讓很多特許企業因無法解決而尷尬不已。
推廣規劃
是迅速發展加盟商，圈地跑馬，先求量？還是一步一步的來，先求質，求穩中取勝？品牌的所有權和加盟政策的制定者的是特許方（即是特許總部），發展的是加盟方（即加盟體系中的單體經營者），經營的持續和良性取決于特許方的加盟思路，事實證明，市場上任何一種產品都可不能形成壟斷，特許方采用特許加盟形式，是為了完成市場的有效布局，在整個聯合過程中，共同把企業的產品、服務和理念做大做強，其根本的落腳點是在消費者身上，特許經營推廣規劃體現在細節管理上。
特許方的經營出發點不能犧牲眾多加盟商的根本利益，尋找合作伙伴是不適合采用快節奏的，只有找到一個適合的合作方，才能保證在市場執行中不走樣，才能具正做到為消費者提拱優質的產品和服務。從這一點上，我們才不難理解為什么麥當勞是世界最出色的餐飲業巨頭之一，單店的加盟費達800萬，在取得了保證金后考察不合格，還把保證金退還加盟商，終止加盟關系。設置一個高門檻，不是拒人門外，而是保證推廣規劃的統一性。
縱觀目前在國內市場上大行其道的特許經營企業都是采用快馬加鞭的速度，表面看起來是風風火火，熱熱鬧鬧。特許方的加盟信息沖斥于大大小小的相關媒體雜志，一個個聲稱：現已成功加盟了2000家店面；或是單一加盟店月度贏利額已突破萬元大關；若是選擇好了這個項目，造福今生，還能惠及子孫；現在若是加盟，加盟費還能減半等等，讓人眼紅心跳。這樣是加盟嗎？與其說是加盟，還不如說是“陷阱”。
加盟的結果倒底利于誰？何況有些特許加盟企業本身就是動機不良，支持快速加盟觀點的說，快速加盟后，特許方可快持速提供市場支持，若是能快速占領市場，就能使競爭對手沒有好的地段和消費空間，能提前教育消費者，率先擁有品牌的知名度，而且，對于特許方來說，能降低宣銷成本，可以加大廣告力度給各各加盟商?？傊?ldquo;早生兒子早享福”。
現實上是這樣嗎？其實是特許方一下子擁有了大量的加盟店面，有了大量的“銷售收收入”，保證了資金的周轉，在有了足夠數量的底線運作后，即使有不斷的加盟商“死去”，特許加盟體系也不會“掉鏈”，通過這種不間斷的循環，特許方自然是高喊著“錢途光明”啰。至于，對于上千加盟商的管理，特許方本身都無法消化，更何況面對消費者了，產品和服務不能被消費者廣泛傳播和接受，特許的工作只完成了一半，剩下的一半不足以吸引特許方的興趣。目前采用這種運作方式的是大有人在，其中還不乏國內的一些知名企業。盡管在加盟者之間是“惡名不斷”，但企業在特許行業還是“名聲赫赫”。更有甚者，一些特許方在獲取大量的加盟金和產品貨款后來一個“關門大吉”，加盟“圈錢”還形成了一種風氣。
核心競爭力
隨著越來越多國外特許品牌的介入，國外品牌也面臨本土化的變異，但其核心競爭力卻沒變，特許企業不是賣CI，賣產品和服務，而是賣運營模式，競爭力也不是口號，良好的競爭力就像是一個金字塔，塔尖是產品銷售，塔中是核心競爭力，塔基是不斷增長的市場基礎。核心競爭力始終是企業發展的內核，它是實現企業價值觀的源動力，上可開發銷售對路的產品，下可分析和了解消費者日益增長的消費需求，在一個以產品為主的特許經營企業中，產品的創新力就是競爭的核心，在一個以服務為主的特許經營企業中，服務的特色化就是競爭的核心。
從事特許經營的項目和店面，產品和服務的科技含量并不是很高，其它店面和同行很容易模仿，因此，企業的核心競爭力顯得更為重要，但大多數情況是正品都沒有打開銷量，仿制品卻能賣得紅紅火火。對此，不少國內特許方都認為自己的特色化定位標新立異不夠。于是，餐飲行業不斷變換菜肴口味，服飾行業不斷的推出設計新款，連美容行業也不斷的進行店面裝修和舉著大旗滿街跑，大家都是希望能給顧客提供多重選擇和新鮮消費欲。
但這樣就夠了嗎？想過沒有，為什么盜版滿天飛，正版卻賣不動？核心競爭力并不是企業的促銷策略，也不是簡單的用金錢就能達到的，核心競爭力不是到什么山就唱什么歌，隨時而變，它應當是企業發展的愿景，是企業經營理念和文化的重要組成部分，不是你認為自己的東西如何如何的好，而是讓顧客感覺你賣的產品或服務對他的重要性。你的產品和服務體現在顧客的需求上。大家都去過麥當勞，會有什么感覺？全世界的麥當勞都是一樣的，人們可能并不認為麥當勞提供的食物是世界上最好的，但人們都認為它是世界上最好的快餐店。麥當勞銷售的就是：食品、歡樂、朋友，這才是它的核心部分。
