有人說，現在連鎖公司不是缺乏標準，而是標準太多，但執行的人不專業，標準化沒有以專業化為基礎。這僅僅是一方面，更重要的還在于：制定標準時沒有充分考慮消費者的便利性以及他們的基本權益;沒有充分考慮標準執行過程的簡單化、人性化和信息化。
連鎖企業想實施標準化管理，首先要建立“標準”，其次要有能夠不折不扣地“執行準的人”。兩者銜接的傳統方法是依靠規章制度與過程監督，如今主要依靠信息技術、教育訓練與營運督導。
這是一個漸進的發展過程。起初追求形象、采購、定價、營銷、財務、配送、稅貸、管理等八個方面的統一。但在實踐過程中，即使這些粗線條的“統一”也都很難做到，于是便從“機械統一”轉變為“統分結合”的運作模式。到如今，由于信息技術與績效管理方式的普遍應用，使標準化管理進入了數據化時代。但仍然存在統與分的矛盾。如門店根據商圈經營的要求組織營銷活動，有些商品的實際銷售價格比總部統一制定的DM商品價格更低，如果門店參加總部促銷活動就會很被動。再如，從商品臺賬管理要求來說，商品引進與商品淘汰應該同步實施，但實際上，商品引進一般總要比商品淘汰更快速，結果導致貨架上可有可無的商品越來越多，甚至導致新品到場以后因無處陳列而壓在倉庫。
問題的根源主要是，在專業化、簡單化水平不高的情況下實施標準化與集中化管理，結果導致兩種不幸狀況的發生：一是外行領導內行，總部管理者高高在上，有話語權而不知情，門店管理者知情卻沒有話語權，標準脫離實際，機械操作，嚴重影響服務質量;二是營銷已經從公司之間的競爭發展到店頭競爭，單純的集權管理，會使連鎖店像塑料機構那樣缺乏活力，與消費者的個性化需求背道而馳。
所以，首要的是建立專業化、簡單化的企業環境，并實施適合本企業實際情況的標準化管理方案。連鎖組織的標準化，實際上可以有多種模式，而且不同發展時期，標準化程度也完全可以有很大的差異，一味追求標準化或集中管理，既不利于提高服務質量，也不利于提高經營業績。
連鎖企業標準化建設，需要理清十大關系：
1.商品管理與營運管理。
商品與營運是連鎖公司的兩條主線，商品管理偏重總部，營運管理偏重區域與門店。過去，大部分連鎖公司為了實現管理上相互牽制的目的，分別設置商品總監與營運總監，上層管理也相互牽制。其實，這是兩個需要緊密配合的系統，尤其是在以通道費為主導的盈利模下，就更需要相互配合，所以，商品總監與營運總監應該從屬于一個上層領導的管理，這樣更有利于協調兩者關系，使強勢的商品管理系統更多地考慮營運管理系統提出的要求，使整個連鎖體系從“商品導向”逐漸轉變為“營運導向”。
臺灣統一集團的“統一超商股份有限公司”的組織架構就與大陸很多連鎖公司不同，一個副總統管“營銷群”(商品管理)、“營運群”(營運管理)、“加盟部”(特許加盟)，這是因為這三個部門的相關性多于牽制性。國內連鎖公司應該重新考慮組織機構的調整問題，加強商品與營運這兩個部門的協調，這樣有利于提高經營業績。
2.收益水平與商品售價。
總部首先必須制定綜合收益水平的標準，應確定：商品毛利率水平、通道費水平、資源貢獻水平。需要避免的是，通道費增加以后，供應商往往會采取“高開低走”的價格策略，新品申報時銷售價格較高，看起來毛利率也較高，但新品進場以后立即實施長時間的低價促銷，導致實際毛利率大大低于預算毛利率。所以，毛利率水平必須實時控制。在當前盈利模式下，通道費約占連鎖公司綜合收益的20%-40%，通道費水平與毛利率水平具有同等重要性。由于店鋪租金日益上漲，利用店鋪資源創造額外收益，也應該由公司總部統一加以規劃。
但由于商圈環境與競爭原因，商品價格在各個門店的差異，有一定的必要性，所以，門店尤其是大型門店，根據商圈情況與總部指導價，應該有權適當調整價格。尤其是以生鮮為主導的連鎖店，更應有變價權，系統提供價格變更窗口并可以設定變價幅度。
3.費用水平與費用控制。
總部控制收益水平是為了維持連鎖公司的正常運作，收益水平過高或過低都不利于經營發展，但控制費用水平才能真正實現盈利，如人事費用、商品損耗、能源費用、設備維護等。總部制定控制標準，指導門店按標準控制費用開支，如人事費用必須控制在毛利的30%以內，如果超過這個標準，就需要相應調整人員配置或通過促銷提高銷售，增加毛利。
總部建立費用水平控制指標，旨在推動門店關注費用開支，并積極有效地采取費用控制對策。所以，費用水平由總部制定，費用控制則必須發揮總部與門店的兩個積極性。當前有不少門店，只關心銷售與毛利，不關心總部投資的設備與資源，造成連鎖資源的極大浪費，關鍵是績效考核導向有問題。
4.品類結構與品項選擇。
總部應該根據自身的業態定位確定品類結構，這是商品采購、商品銷售、商品淘汰的依據。沒有清晰的業態定位與品類結構，門店經營就像瞎子摸象，業績主要取決于店鋪經營者的個體經驗，這樣的公司規模越大就越亂。
由于消費者需求的多樣化和群體化，導致同類業態的差異化，同一家公司也就會分化出不同業態，即使在同一品牌下也會因消費群不同而實施差異化經營。如華潤將超商業態分化為華潤萬家大賣場、華潤萬家便利超市、華潤萬家生鮮超市、VANGO便利店、SG蘇果、高端超市Ole’、 blt超級市場等多種業態。有些公司則按照營業面積將連鎖店劃分為若干類型，分別加以管理。這樣的管理方式也應該到了調整的時候，營業面積并不是業態區分的核心指標，關鍵是要針對顧客需求定位確定品類結構與服務方式。
在具體的品項選擇上，門店直接面對消費者，理應比總部更有話語權，所以，門店應該擁有品項選擇權。總部可以將品類結構中的商品分為三類：必備品項(品項與陳列量都由總部確定，門店無權隨意更改，如需更改，首先要通過一定的流程更改商品臺賬圖)、必選商品(該類品項必須有陳列，但陳列數量與存貨量、訂貨量等由門店根據銷售情況而定)、可選商品(該類商品門店可以自由選擇)。
5.商品引進與商品淘汰。
原則上，商品引進與商品淘汰應該同步實施，這是因為店鋪空間有限，如果商品引進與淘汰不同步，就會打破店鋪貨架空間的原有格局，導致門店的商品布局與商品陳列毫無章法。有效利用貨架資源的基本工具是商品陳列圖(也稱商品臺賬圖)，是商品管理的核心技術，是建立均衡的商品結構，實現一致性陳列，提升訂貨技巧，改善庫存結構，淘汰滯銷商品，引進新商品，分析商品銷售的綜合管理工具與技術。商品陳列圖的制作屬于空間管理技術，有成熟的應用軟件，但關鍵是執行。如果門店不能動態維護商品臺賬圖，軟件再好也不能發揮作用。這項工作需要總部高層、信息部、商品部、營運部、門店營運等各個部門協同配合，但前提是商品引進與商品淘汰同步實施，才能產生實效。
6.總部配送與供方直送。
總部的統一配送比例在不同業態存在很大差異，大型門店直送大于配送，小型門店配送大于直送。實際上，統一配送應該更有效，但門店更愿意接受直送方式，關鍵原因是連鎖公司的配送服務不能很好地滿足門店的需求，如商品退調直送比配送更簡便，供應商配送比總部配送更快捷等等。但直送比例過高會大大增加門店收貨、發票單據處理等方面的工作量，所以隨著連鎖規模的擴大，應該提高總部配送或轉配送商品的比例。
7.商品盤點與損耗控制。 調查顯示，我國零售企業的損耗率明顯低于全球水平。其主要原因是我國大部分企業采取“由供應商或員工補償”的辦法來處理部分損耗。如果剔除這個因素，我國零售企業的實際損耗會大于賬面損耗。對此，商品盤點與損耗控制的管理思路與方法需要做相應調整：
首先，門店盤點與總部抽盤相結合的盤點方式，可以改為“總部盤點小組循環盤點”。 其次，要區分損耗與損失的差異。“不明原因的庫存短缺金額”稱為“損耗”, 而把已知原因的庫存減少(如報廢、變價)稱之為“損失”。 損耗屬于費用增加，損失屬于毛利減少，兩者性質不同，應該分清。
再次，要控制實際損失與損耗。我國一般是將“賬面庫存與實物盤點庫存之間的差額”定義為“損耗”。差額為“負數”就是“盤損”，差額為“正數”就是“盤溢”。 從企業盈利性角度來分析，這個定義較好地反映了企業所承擔的損耗。但從損耗控制的角度來分析，損耗應該是指商品的進、銷、存全過程所發生的一切損失。當前，對損失與損耗、實物損耗與價值損耗、自我承擔的損耗與供應商承擔的損耗等，企業往往缺乏清晰的劃分。對此，總部應制定損耗標準，門店實施損耗控制，而不應把主要精力放在如何補損上。
8.總部營銷與門店營銷。
店少的時候，店與店之間的同質性強，可以規劃統一的營銷;店多、商圈多元化時，則需要差異化的營銷。總部營銷應該從“低價促銷”的泥潭中抽身而出，重點關注三個方面：
一是傳播企業形象、服務理念、顧客價值，在實際操作層面要想方設法讓顧客感受到便利與人性。在會員服務與連鎖整體功能的發揮方面，有很大的改進潛力，如購物返券、商品退換、積分兌換等，都應該從單一的店鋪服務發展到統一品牌下的所有連鎖門店。現在我國連鎖店，A店購物所得的返券，只能在A店使用，商品退換也是一一對應，顧客根本沒有享受到連鎖店的便利與規模效應。這是一種自以為是、道貌岸然、強勢氣人的嚴重缺乏顧客意識的“假連鎖”。
二是組織整合營銷，努力使自己成為供應鏈的組織者，包括與供應商合作伙伴建立戰略聯盟關系，開拓門店生活服務功能，線上與線下的協同發展等等。
三是服務門店，包括制定年度促銷計劃、商品陳列、組織節日促銷活動、新品引進與展示、推薦商品賣場營銷技巧等等，幫助門店做好促銷活動。總部應該通過服務指導門店“怎么做”，而不是簡單地要求門店“做什么”。
9.用人標準與選人用人。
企業由硬件、軟件與活件三項基本要素組成。硬件是指物資設備與設施等有形要素，軟件是指系統、程序、文化、制度等無形要素，活件是指人的要素。制定標準以后，都是要通過人去實施，人是最活躍的要素，比“硬件”與“軟件”更難管理。 標準化管理要求每個崗位由符合要求的專門員工任職，所以，總部應該制定用人標準，門店與區域應該有權選人用人，尤其是便利店等小型零售業態，區域督導與區域經理應該有權調配區域內的人力資源，這樣才能更有效地發揮區域功能。如果總部人力資源部一手遮天，集權管理，結果反而適得其反。很多連鎖公司的總部所扮演的僅僅是“警察局”的角色，沒有很好地發揮“服務功能”，結果使門店成了總部的對立面，總部與門店沒有構成一個合力。
10.總部培訓與部門培訓。 培訓是為了確保員工技能達到崗位要求，并使他們掌握標準要求與操作方法，以確保服務提供符合顧客的要求。應該注意三個問題：一是總部培訓要與員工晉升相結合，打破營業員永遠是營業員，管理者永遠是管理者的人事制度，要讓全體員工都有機會通過內外部培訓獲得晉升，新進員工、店長助理、副店長、店長、督導、區域經理等，逐級上升;二是要加強部門培訓，大型連鎖公司一般都實行統一培訓與部門培訓相結合的方法，部門主管應把培養下屬作為自己的基本職責，“師傅帶徒弟”仍然是一種十分有效的培養人才的方法;三是培訓不僅僅是操作技能的訓練，它包括對企業文化的認同與團隊精神的培育，以增強凝聚力與對工作的熱情，特別應該通過培訓讓員工認識到所從事的工作的相關性和重要性，以及如何為實現目標做出貢獻。 有些人認為，現在連鎖公司不是缺乏標準，而是標準太多，但執行的人不專業，標準化沒有以專業化為基礎。這僅僅是一方面，更重要的還在于：制定標準時沒有充分考慮消費者的便利性以及他們的基本權益;沒有充分考慮標準執行過程的簡單化，缺乏專業化、簡單化、人性化、信息化的標準，與集權管理相結合，必然導致執行過程困難重重，自相矛盾，結果使大部分標準都流于形式。如服務用語，沒有一家連鎖公司沒有建立規范的服務用語，但顧客實際感受到的服務與這些標準差距甚大。 專業化是標準化的必要條件，簡單化則是標準化的充分條件。實現簡單化，要考慮以下四個方面：一是不要被咨詢公司忽悠，有些咨詢公司不懂裝懂，就會說三句話：“問題很嚴重，解決很困難，我們有辦法!”，結果通過咨詢，折騰出一大堆如廢紙那樣的“標準”，叫大家去執行，效果可想而知;二是盡可能通過系統來“固化”標準，以免執行過程面目全非;三是制度規定要簡化，學學古人，多一點“約法三章”之類的規定，不要折騰幾十條，誰也記不住，就沒有效果;四是專業分工，每個人都做一件或少量幾件事情，這樣就更容易實現簡單化操作，培訓過程也能因此而縮短。總之，如果不能做到“舍繁就簡”，連鎖企業的標準化就無法成功。
總結：
首要的是建立專業化、簡單化的企業環境，并實施適合本企業實際情況的標準化管理方案，而且不同的發展時期，標準化程度也完全可以有很大的差異，一味追求標準化或集中管理，既不利于提高服務質量，也不利于提高經營業績。
