從2004年初的時候，所有制造業都在關注著一個很扣人心弦的標的，那就是石油的價格，因為它不僅僅代表石油或是能源了，幾乎詮釋著所有原料的價格走向。從那時起行業已經面臨原料漲價的危機了，但誰也沒有想到石油可能突破70美元大關吧，給人的感覺似乎行業很平靜的接受了這一切，但事實卻遠遠不是這樣。
我們從事的冰淇淋行業更是步履艱難，很多原料來自國外，大部分包裝耗材來源于石油制品，供貨商幾天一個報價，這使得我們很多產品直接利潤就減少達8%-10%，面對高昂的管理費用，渠道費用、開發費用、物流費用以及人員費用等等，企業的開源節流似乎沒有空間可言，越發顯得渺茫了，這道難關的演變決不是象當時的預料那樣是暫時行為，似乎有生死攸關的跡象，很多中小企業陸續關門停產就是明證。筆者所在的企業是中型企業，面臨的壓力更是令人窒息，成本(含直接成本和間接成本)的上漲使得企業利潤銳減，企業運營更是捉襟見肘，如何力挽狂瀾成了企業困局中必須考慮的事情。
我們的主線產品"妙脆"單箱價格20元，企業本埠哈爾濱20.8元，這一成本導向的價格體系維持了大約7年，最近幾年毛利一直維持在22%左右。但隨之產品的原料含巧克力、奶粉、奶油、鍍鋁膜以及管理費用等大幅漲價，使得毛利驟降到14%左右，扣除企業的管理費用和物流費用后，雖然沒有導致虧損，但利潤幾乎無處可談。同時本產品暢銷多年，占企業銷售額的49%，如果長時間徘徊于此境遇的話，企業不要說發展，連生存都成問題了。
于是一個主線產品妙脆的漲價課題擺在我的面前，作為企業的銷售管理者，我慎之又慎，但看到董事長堅決的意志后，我也萌發了漲價后進入順境的樂觀想法。經過多次的論證，大中小的會議探討，從原料的價格走勢、管理費用的攀升、再到產品在企業的核心地位，最后我們的目標終于一致起來，那就是，漲價是必然趨勢，怎么漲是策略問題。
(一) 參照他山之石，期待可以攻玉。
漲價之初，我們參照了很多企業的做法，進行了很詳細的分析論證，市場部、銷售部的各級管理者各抒己見，爭論不休。關于蒙牛、伊利的價格調整的方法，出現的問題，整改的措施等等一一進行了論證。
我們了解到，一些企業漲價之初釋放消息，讓經銷商備貨，或是直接促銷給其備庫，然后價格調整，逐漸讓經銷商適應，或是遇到一些渠道抵制后，再以促銷拉動渠道上路。這期間總是伴隨著價格體系的混亂，終端零售價格也有波動，甚至出現一些竄貨現象。這是直接漲價最通用的模式，也是弊端最多的模式之一，但相比較起來暢銷產品采用的機率多些，因為換產品包裝和規格有可能使消費者混淆產品的VI，甚至等同于假冒產品，在冷飲行業跟隨之風旺盛的今天，強勢產品的漲價幾乎都是直接漲價的。
我們的妙脆也經歷了多次的論證，換包裝、改箱體規格，用系列產品輔助或替代，無論哪種風險都極高。因此我們選擇了直接漲價的方式。
(二) 通過價格調整來解決連鎖問題：渠道問題是首選，促銷問題次之。
我們的主打產品由于多年暢銷東北區域市場，在分眾脆皮市場占有著高達50%的市場份額，因此也衍生了大量的渠道問題，包括經銷商利潤微薄，促銷戰略難以開展和執行，產品更新上畏首畏尾，渠道管控上也缺乏力度，特別是三四線市場上更有鞭長莫及的慨嘆。下面是我們所做的妙脆swot分析：
從以上我們可以看出，產品的各個要素出現的問題矛盾最終都和價格體系息息相關，價格成了4p中的關鍵核心因素了，因此分析之后我們對價格調整的緊迫感更加強烈了。
通過細致的分析我們還發現了更多潛在的問題：
1. 妙脆在主要的銷售區域零售價大部分都是0.8元/支，1.5元/2支，7元/10支這三個價格尺度，個別旅游景點、繁華商場門口價格略高，單支零售價在1.0-2.0元之間。如果我們作價格上的調整，微調可能不影響渠道終端的售賣價格，渠道商可能忍痛少賺而不觸動供貨價格，而尋找高利潤產品進行替代。但后果是對企業來講可能不痛不癢，對經銷商和二批商來講，本來已經很少的利潤再擠壓一些，產品能承受的了市場的負面波動嗎?
2. 竄貨主要發生在一線成熟市場，企業深度分銷下眾多的分銷商為了完成企業定制的任務，拿到高額的返點，不惜鋌而走險，竄貨成了主要手段，甚至只賺取7%左右的返點，渠道上根本不再加價經營。而二線城市的獨家經銷商為了維持自己強大倉儲、物流等等費用的開支，7%返點是遠遠不夠的，于是產品要進行渠道加價銷售，單箱一般加價2元，這時竄貨價差空間就出現了。產品的價格調整后最好所有市場零售終端接貨價格都基本一致，那竄貨空間就基本大大縮小了，這是我們進行價格調整時充分想到的，想把所有的和價格有關的問題一并解決。
3. 我們也從產品的歷史淵源得知，歷史上之所以沒有類似矛盾，就是因為所有的支裝產品就是兩個零售價格，一是零售0.5元的產品，表現為克重較小，口感一般，產品質量有瑕疵。二是零售1元的產品，基本上出廠價格在0.50元/支-0.75元/支之間的產品都零售1元。隨著競爭的日益深化，渠道之間各個環節都在激烈的競爭，最終表現形式就是價格的波動，導致東北區域市場出現了1.5元/2支的特殊現象了。在1.5元/2支這個范疇內我們已經沒有空間了，因為從零售終端的反饋來看，0.15-0.2元/支的利潤是他們能承受的，低于這個利潤就是零售商極力不推薦的產品，只給那些指牌購買的人群準備了，我們的妙脆出廠0.65元到終端，單支利潤1毛錢，很多終端零售商已經在悄悄抵制了。
4. 激烈的會議論證之后，我們最終停留在一個命題上，即這個產品現在看來是否在1元價格面前物有所值，廣大消費者是否接受1元這個價格。區域代理商如何看待區域市場價格的，終端消費者對產品的價值如何看待?于是我們想到了經銷商會議和市場調研。
(三) 向市場要第一手的資料：經銷商會議和消費者調研一個都不能少。
1. 為了更好的把價格調整工作作到風險最小，市場波動最小，我們首先召開
了一次中度規模的經銷商大會，所有年銷售額超過60萬的經銷商和30萬的分銷商都被召集到一起，開了一次針對價格的專題會議。
2. 會議情況：幾乎所有的區域經銷商都一致贊成調高價格，但同時希望公司
管控好一線市場分銷商的價格體系，避免跨區竄貨現象的發生，砸價竄貨已使產品無法加價，嚴重影響了銷售。同時經銷商認為妙脆產品原來市場價格就是1元的零售價格，市場的接受程度不容置疑，這使我們極大的增強了漲價的信心。但也提出了很多擔憂，首先就是哈市等一線市場高達7%的返點，能不能降下來，或是提升外埠市場的返點，否則同樣的終端出貨價，竄貨空間依然存在。但現實是外埠受到運費、管理團隊等費用的高昂支出的限制根本不可能提高返點，同時一線市場受競品的打壓和競爭返點也不能降，這不僅僅是契約的問題。三個大的一線市場承擔著近一個億的銷售額，和整個外埠市場份額相當，哪個份額我們都疏忽不得，同時來自一線的所有分銷商都反對調整價格，認為消費者根本就不會買賬，威脅說如果調整價格將尋找新的脆皮替代產品，并要求廠家退還保證金取消合同，真是左右為難。
3. 調研消費者，尋找答案和解決的途徑。
為了更好的把漲價工作進行下去，尋找一個最為接近合理的解決方案，把調整的陣痛半徑盡量縮小，也避免一個錯誤的決策使企業陷入動蕩之中，為此我們精心組織了大規模的市場調研。市場調研在一二線市場進行，一個省會城市，二個地級市場。為了使調研更準確，我們與專業咨詢智業機構充分合作，對調研的方法、調研區域、分層抽樣樣本的選取、專業分析工具、專業問卷的設計、調研人員的培訓等等工作都規劃和執行的十分精細到位，力求最精確的反映調研對象的實質問題。
調研分析的結果出來后，大量的表格資料和總結，結論十分清晰，論證也十分有力，我們選擇一份有效樣本進行分析，看看我們最為關心的問題答案是什么。
表1：消費者對妙脆價格的敏感度測試：
從這份樣本分析圖表我們可以看到雖然高達35.7%的準客戶能接受1元的價格，假設他們真的能繼續購買的話，還有一大部分25.8%的有效消費者不再購買，這也讓我們覺得漲價行為其實也是蠻風險的。對價格不敏感當然既不能算作不支持，更不能算作支持一邊了，因為他們是邊緣客戶，我們雖然是大眾消費品但還是主要靠忠誠消費者來支撐產品銷售的。
同時我們也作了關于脆皮產品即巧克力風味的冰淇淋在市場上的接受程度調查，如下表：
表2：消費者最喜愛的口味調查
由上表可知，消費者對巧克力口味的產品不是普遍接受的，受口感、脂肪含量等等因素的影響，它的接受度還遠遠低于奶味和水果味的，這就意味著接受不高的產品它的主要消費群體還是忠誠度比較高的老消費者，特別是一個暢銷市場8年對的老產品，更是如此，可見風險之高，令人難以抉擇。
(四) 方案出爐了，除了擔心就是擔憂!
經過董事會和銷售各級領導的多次磋商和研討，最終董事長力排眾議，拍案定音：漲!漲價在尋找生機，不漲是在等死!他的觀點我當時是保守贊成的，因為我即覺得風險很大，勝算不大，但一時又沒有更好的辦法，但調研顯示的結果倒是風險在可承受范圍之內。
我們的策略是這樣定型的：
1. 主戰場即一線分銷市場執行23元/箱的出廠價格，這樣他們還按照這個價格
出售，每箱還多賺0.15元的返點利潤，這樣批發環節矛盾就解除了。外埠經銷商供貨價由原來的20元/箱漲到21元/箱，這樣只給他們2元的行業可接受利潤，同時利用銷售的渠道管理力度要求經銷商一致執行企業23元/箱的終端供貨價。這樣按照我們的預想，市場上的產品單支供貨價超過0.7元，則終端就會售賣一元，否則就會進入1.5元/2支的黑洞里了，利潤高了砸價，低了終端抵制。這時我們的目標只能期待一個夙愿變為現實了：那就是老百姓接受1元/支的老產品妙脆。
2.為了能夠使漲價軟著陸，我們原計劃執行一個促銷或給經銷商一個備貨的階段，但董事長以市場價格會混亂為由予以否決，但可以在市場面臨消費者遲疑階段，啟動熱身促銷，疏通拉動渠道，提高產品的活力。在渠道管理上我們對所有產品均加刻雙重標志，對于查處的竄貨的客戶，一次即予以取締，這樣能確保產品的市場秩序井然，避免亂價現象的出現。
3.輔助策略：為了使漲價行動能夠在相對相對平穩的情況下過渡，我們迅速啟動了平面和媒體廣告，在幾個大中城市做了150輛車體廣告，同時也在車站繁華路段甚至在某國際賣場樓頂上制作了巨型廣告招牌，在哈爾濱以及長春的交通臺也熱播關于妙脆的形象廣告，所有主體都是一個：十年精點妙脆，只需一元搞定!如果漲價成功，這百萬元的廣告費倒是值得的，此時我只能默默祈禱成功的艱難順利渡過!
(五) 方案執行了，危機真的來了!
關于漲價行動的戰斗打響的前夜，我徹夜未眠。精心布局的漲價行動執行后，我靜靜的守候在辦公電話前，手機就放在旁邊。
一切和我想像真的一樣，80%的分銷商強烈抵制，拒絕進貨，認為多年售賣的產品不可能漲價成功。普遍認為消費者不會買賬。經銷商倒是很理性，但進貨頻率也大打折扣，紛紛致電區域經理索要促銷。
第一天冷清，銷量不及平時的30%，第二天依然，只是哈市的分銷商集體到企業來理論，紛紛要求解除合約，賠償損失，最后董事長親自出面才使得事態平息。
一周過去了，市場上的反饋使我們郁悶到了無以復加的地步，市場調研的結果似乎玩弄了我們的智商，可能我們和當年可口可樂上市新配方可樂的調研有異曲同工之悲哀吧!于是我們及時啟動了市場的促銷，銷量回升，但仍不理想。同時我們發現市場的鋪市率大幅下滑，很多終端不再售賣了，原因是消費者不接受，渠道的推銷熱情也讓人無法理解。接著分銷商為了完成任務額拿到月獎，將返點和促銷打包折扣，將貨物流竄到各地，查證時區域經理反饋所有標志均被撕毀，一個銷量巨大的產品靠單支條碼委實難以查證了。
不甘就此失敗，銷售部拿出最后一招，所有物流車輛集中鋪市，這樣我調配了30輛依維柯鋪市本埠市場哈爾濱。由于渠道商的抵制以及終端的漠視，最終效果差強人意，草草收場。
一個月過去了，銷量下滑了近40%，面對漲價，銷售人員承擔了巨大壓力，我也心力交瘁了。又一次會議協商后我下達了董事會的新決議：外埠經銷商價格回落到20.5元/箱，分銷市場價格下調到22元/箱，同時單箱返一元。估計下一步可能就是徹底恢復原價了，但原來的危機不但沒有減少，似乎有所增加，面臨日益激烈的競爭，我們戰斗力在哪里?
宣布完董事會的決議，我落淚了，這是我職業生涯中最慘敗的教訓。我的頂頭上司一位來自雀巢的CEO被董事會罷免后，我也感到了失敗帶來的絲絲涼意，不禁發出敢問路在何方之感慨!
(六)失敗的案例教我們反思：
1. 不要輕易相信消費者的話，也不要輕易相信市調。
本來經過了縝密的市場調研和精心策劃的漲價方案，為何如此慘敗?漲的過多嗎，但渠道上也要利潤，市場的一般規律也得遵守啊，不該漲，那危機怎么辦，傳播做的不到位嗎，我也不知道!事后作為操盤手的我最大感觸就是不能盲目相信市場調研的信息，因為消費者的忠誠度是不可靠的，消費者更是一個容易騙人的家伙。失敗后面對消費者，即愛不起來，更恨不起來!
2. 改變產品物理屬性，調整產品結構進行更新是變價策略的首選。
經過這次教訓我更加注重間接和緩的做法，做市場有時真的需要打太極拳的韌性和耐力，心急不得，通過改變包裝規格，增加克重，開發高值產品這些巧妙變價的創意都是事后才覺得更加可愛的。
3. 價格在4p中有時要放在產品前面。
通過swot分析，我們也看到4p成了營銷中最核心的因素了，一旦沒有了合理的價格體系，渠道力、促銷力、產品力的發揮都將收到梗阻。所以企業在進行產品定價時，一定要有充足的空間，即能眼光前瞻，又能體現產品的競爭力，這需要研發的功力和營銷創新的能力了。不然面對原料、政策等行業形勢的變幻，暢銷品慢慢變成雞肋的感覺真是難言之隱的痛楚啊!
4. 你真的有勇氣面對急于求成的動蕩嗎?
之所以我們動作如此之大，就是因為我們動作一直太小，面對壓力我們實在無法承受的一刻，才臨門一腳憤然出招的。之所以走捷徑，就是我們面對窒息般的壓力極度渴望解脫的釋放，但事實可能有人會問：既然想到了這些可能出現的困境，廣告也做了，規劃也很有序，為何不再堅持呢，也許勝利在一點點的到來?
但現實是面對完全失敗的結局，你真的有勇氣面對?有時急于事功的人心理往往是更加脆弱的。
截至到筆者發稿之時，筆者的辭職申請已經得到董事會的批準，一位營銷副總的失敗案例到此就結束了，但留給本人的傷痛以及業界的深思也許是深遠的。
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