中醫是中國國粹，北京同仁堂則是國粹中的精華。有338年歷史的同仁堂積淀為國內中藥第一品牌，居中國四大品牌中藥之首。但在中藥行業內憂外患的關鍵時刻，同仁堂卻沒能成為業界的領袖，反而暴露出眾多問題。從業績來看，同仁堂(600085)2006年前三季度利潤同比下降，，2006年其上漲23.5%，遠遠落后上證綜指130%的漲幅，與東阿阿膠(000423)、天士力(600535)、云南白藥(000538)和片仔癀(600438)等其他名牌中藥股的表現也相去甚遠。
分析經營狀況可以發現，同仁堂曾長期穩居市場第一的主打品種六味地黃丸、烏雞白鳳丸，市場份額已經被其他中藥企業超越，同仁堂的中藥霸主地位已岌岌可危。公司稱，同仁堂業績下滑是因為營銷制度改革造成的，尤其是現款現貨的革新減少了渠道商進貨的積極性。
然而上述解釋并不能揭示同仁堂業績下滑和股價低迷的全部因素。
有基金經理告訴《證券市場周刊》，同仁堂難產的高管股權激勵方案也對公司的業績有負面影響。一般來說，股權激勵不能獲批，公司股價上升和公司高管沒有利益關聯，提升業績的動力就不足，反而可能故意做低業績以便低成本獲取股權等激勵。正是在這種背景下，很多投資機構在2006年第一季度紛紛拋售同仁堂股票，同仁堂在2006年的多數時間遭受了市場的冷遇。
這一切不能不讓人深思。同仁堂自2000年以來一直在調整銷售策略，然而面對市場份額的下降，業績的下滑，同仁堂管理層并未拿出能切實改變現狀的有效辦法。
難道業績改善真要等到股權激勵方案獲批之后?
天士力集團能把復方丹參滴丸做到10億元的年銷售額，宛西制藥能打敗同仁堂把六味地黃丸做到行業第一，知名中藥品種繁多的同仁堂卻不斷被后來者超越。一些企業的成功雖依靠了營銷的力量，但如果沒有健全的管理機制做保障，如果沒有得力的管理團隊認真執行，恐怕也會出現像同仁堂那樣的改革效果。 銷售問題多 市場空間喪失 位于北京大柵欄的同仁堂藥店總店人來客往，生意還算不錯。自康熙年間，創立“同仁堂”以后，這塊金字招牌始終熠熠生輝。來這里的人也都是沖著這三個字而來。
不久后，同仁堂的總經理和副總經理離職，原來負責銷售的副總經理高振坤擔任總經理一職。外界猜測，這可能與同仁堂近年來營銷改革進展不利、業績下滑有關。
而在此期間，市場中開始傳出消息稱，同仁堂因消息稱計劃實施高管股權激勵計劃，而沒有動力釋放業績。
本刊記者隨后在多個省市進行走訪了解，并就同仁堂的銷售情況采訪了多位醫藥營銷領域的人士。許多問題和意見都指向了同仁堂自2005年底推行的新一輪營銷改革。
以往，同仁堂的銷售主要是依靠品牌、自然增長的被動式營銷模式。這種模式導致產品出廠價混亂、竄貨現象嚴重，出現龐大的應收賬款，也缺乏對終端的控制力。從2005年底同仁堂開始推行營銷改革措施：取消首席經銷商制度，替換10%的經銷商;現款現貨銷售等。公司如此改革，目的除了改善財務狀況，主要是補建完善的營銷渠道和網絡終端、提高產品在零售終端的鋪貨率和首推率。
但《證券市場周刊》記者在安徽、山東和陜西幾個省份調查了解到：同仁堂產品在批發環節中空貨嚴重，在藥店零售終端的覆蓋率較低。由于同仁堂的銷售政策是要求經銷商現款現貨，且不予退貨，造成批發商和藥店的進貨結構發生很大變化。據了解，他們一般是減少同仁堂二三線產品的進貨量，主要購進“走貨”好的六味地黃丸、烏雞白鳳丸等主打品種
這與同仁堂“提高產品在零售終端的鋪貨率和首推率”的改革初衷明顯相悖。
在安徽省蚌埠市藥品批發一條街，本刊記者走訪了十幾家批發企業，在這些批發商的經營產品中，甚至連同仁堂的主打品種六味地黃丸和烏雞白鳳丸也難覓蹤影，而河南宛西制藥公司生產的“仲景”牌六味地黃丸卻稱霸這個市場。
一位批發商告訴本刊記者：“同仁堂廣告促銷少，給經銷商的利益也不高，相比之下，宛西的銷售措施和政策不錯，經銷商有積極性幫它推六味地黃丸這個品種。宛西的六味地黃丸品種是濃縮型水蜜丸，服用方便、療效不比同仁堂差，價格也沒同仁堂高，老百姓接受，在本地基本取代了同仁堂的六味地黃丸。現在宛西六味地黃丸市場份額居全國第一位。安徽、江蘇市場上，北京同仁堂的產品占有率很低。”
在安徽省城合肥市，眾多連鎖藥店也鮮有經營同仁堂品種，而在同仁堂自己投資的“北京同仁堂合肥藥店”，宛西的六味地黃丸、匯仁集團生產的烏雞白鳳丸等也同臺競賽。
山東省濟南市郊外大型醫藥物流中心，是該省藥品流通的干道之一。2006年12月22日，本刊記者發現，國內稍有規模的制藥企業都在物流中心設立專柜，同仁堂的專柜長達二十米左右，擺放著約600種同仁堂藥品、藥酒等，規模最大。
該工作人員說：“同仁堂今年斷貨很厲害，六味地黃丸5——8月期間斷貨更加嚴重。小兒鼻炎片總是處在無貨狀態。不知道同仁堂出了什么事情。”
在陜西西安，同仁堂有兩家一級批發商，其2006年銷售額均不高，最多的一家還不到300萬元。這個市場上，同仁堂的競爭力遠遠落后于蘭州佛慈制藥公司。在一家批發企業采訪時，本刊記者看到，蘭州佛慈制藥公司生產的六味地黃丸正被一輛送貨車上卸下，碼放在一間倉庫里，大約幾十箱。
陜西海星同瑞公司是同仁堂二級批發商之一，該公司一位中藥采購負責人對本刊記者說：“同仁堂搞現款現貨?我肯定不與他合作，它的品種又不是獨有的，如六味地黃丸，陜西人最認蘭州佛慈的，很少買北京同仁堂的。現在我們和一級批發商結算周期沒變，月結或批結(下一批貨到了，結算上批貨款)，至于一級批發商如何與同仁堂結算，我不管。”
不僅外地市場被大量蠶室，同仁堂在北京市場也面臨同類產品的激烈競爭。在記者隨機調查的北京冠城堂大藥房，同仁堂的銷售品種結構也發生了變化，一位工作人員說：“同仁堂現在實行現款現貨銷售，而且賣不掉還不給退貨，為了降低財務風險，我們就少進貨，而且進好賣的品種，不好賣的就不進或少進。其實這對同仁堂其他弱勢品種的市場推廣沒有好處。”
無論是渠道空貨還是進貨結構變化，都會對同仁堂產品的銷售產生極大影響。由于同仁堂的主打品種并不是獨家擁有，一旦市場長期空貨，其產品有被替代危險，影響公司可持續發展能力。
公司吹冷風 機構拋售股票 巧合的是，與同仁堂推行營銷改革同時，長期持有同仁堂股票的基金公司等機構投資者在二級市場拋售同仁堂股票。加之后續同仁堂發布業績不斷下滑的季度財務報告，同仁堂的股價從2005年11月30日股改復牌開盤價15.60元下跌到2006年1月23日的12.84元，到2006年12月29日，以17.18元的價格結束了2006年的行情。
同仁堂曾是眾多投資機構非常看好的股票，2006年中藥行業也保持了不錯的發展勢頭，市場投資者一度對同仁堂寄與很高的預期。但是，至同仁堂2006年第一季度末，原來重倉持有的大成基金、中信經典基金等早已銷聲匿跡，豐和價值、景宏基金、建信恒久大幅減持，使同仁堂的股價遠遠落后于大盤增幅，更落后于醫藥行業平均增幅。
本刊計算發現，如果以超額收益率計算，更體現出同仁堂在2006年大大跑輸了大市的表現。2006年，同仁堂相對于滬深300指數的累計超額同收益率一路走低，最后一個交易日的累計超額收益率達到一年最低，為-53.34%。
同仁堂業績多年來一直保持穩定增長狀態，是基金重倉股，為何在公司剛剛推行營銷改革、效果的時侯還沒有顯現，這些長期合作的機構投資者就匆匆拋售股票?
本刊記者了解，機構拋售同仁堂，造成股價滯漲，和同仁堂本身并非沒有一點關系。
深圳一家基金公司的基金經理告訴本刊記者，同仁堂曾計劃實施股權激勵，而在這種情況下，股價提前上漲只能增加未來高管們股權激勵的行權成本，對其沒有好處。
該人士說，2005年12月，同仁堂剛完成股改不久，在與一些機構溝通時曾表示：公司準備2006年實施股權激勵計劃，但苦惱的是，雖然公司股價在股改后已經貼權不少，但仍然比他們的預期成本價高出20%左右。為了使股價回落至“合理水平”，希望基金公司在最近股價下跌過程中不要增倉。而且2006年上半年，公司還將有大范圍的營銷結構調整，業績也難有起色。業績真正有起色，可能要等到股權激勵計劃實施后的一段時間，也就是2007年下半年之后，希望基金能夠“理解”。
這樣的說法，本刊記者也從另一位基金經理處得到驗證。該基金經理說，2005年底至2006年初，同仁堂工作人員告訴他：公司2006年業績大概將下滑10%，原因與公司要進行的股權激勵和營銷改革有關。“同仁堂這樣說，其實我們就很明白了，這個票不能玩了!于是，我們就快速減持。”
2006年二季度報告顯示，豐和價值證券投資基金減持1118.54萬股、建信恒久價值股票型證券投資基金減持956.6萬股、全國社保基金一零六組合在2006年第一季度減持343.14萬股。
其實，基金的減持同仁堂也是左右難，如果不提前賣掉手上的股票，一旦其它機構拋售引發的“羊群效應”，最后肯定會影響基金的業績;但如果這樣做，損害了市場的穩定和其它投資者的利益，反而幫了個別人的忙。
股權激勵難產 業績釋放成懸念 一些證券研究機構對同仁堂調研后，都得出類似結論：如果公司股權激勵順利實行，股票值得長期看好。但問題是，如果股權激勵不能很快實現，公司的價值如何評估?
據了解，在到目前為止，同仁堂上報的股權激勵計劃仍然沒有得到有關部門批準，在同仁堂股改過程中，公司高管曾有上報股權激勵方案的設想，但有關部門沒有同意，股改方案中也就沒有明確。但同仁堂對股權激勵的念頭卻一直沒胡打消。不過這種情況下，其業績何時能夠得到釋放成為市場懸念。進入2007年，同仁堂股價開始報復性上漲，從2006年底的17.18元上漲到2007年1月19日最高的26.18元。
而股價的飛速上漲，意味著未來股權激勵行權價的上升，這是幾乎所有期望獲得股權激勵的人都不愿意看到的事情。
本刊了解，同仁堂股權激勵方案沒有獲得批準并沒有具體個案原因，主要是國資委迫于各方面的壓力，在完善股權激勵的有關辦法，故而放慢了股權激勵的步伐。
國資委分配局副局長、股權激勵政策制定的負責人熊志軍表示，當前國有企業實施股權激勵還面臨諸多難題，如中國的資本市場還不夠規范，市場價值難以反映企業的真實經營業績，股權激勵可能誤導經營層片面追求股票市值等，因此股權激勵制度實施要“嚴要求，高門檻”。
國資委對于股權激勵的謹慎態度也必然影響了地方國資委股權激勵指導意見的制訂，一個顯而易見的例子就是同仁堂所屬的北京國資委的相關辦法也遲遲難產。
上海榮正咨詢公司董事長鄭培敏談道，北京國資委對于股權激勵辦法更加謹慎，畢竟北京壟斷性國有企業比較多，很多公司市場化程度不夠，因此制定的準則可能會考慮更多的條件約束。
在這種背景下，同仁堂的股權激勵計劃也就成了“水中花”。同仁堂證券事務工作人員也告訴記者，按照國資委的規定，公司現在還不具備股權激勵的條件，而集團的主管部門北京國資委也沒有根據國家的國有控股公司股權激勵的管理辦法制訂出細則。
“但我們會積極準備，一有了細則，就會按照細則規定盡快達到股權激勵的標準，這實際上也比較容易。”
一位醫藥行業研究員也告訴本刊記者，股權激勵形式上的要求同仁堂也許可以很快做到，如增加獨立董事，組建符合要求的薪酬委員會，但國有體制的一些弊病使得同仁堂難以做到“神似”，如公司管理層仍不引入更市場化的職業經理人隊伍，股權激勵對于他們的激勵效果也十分有限。
同仁堂的一位投資者對本刊表示，2003年下半年那場以暢通渠道，控制終端為訴求的營銷改革造成了同仁堂短期收入的滑坡，但從此后的效果看，是應收賬款周轉率的繼續下降，以及2005年經營現金流的大幅下滑。真不知他們是策略的失誤還是執行力的問題。該人士感嘆：從2003年到2006年，同仁堂一直在談營銷改革，但銷售一直沒有改觀，倒是幾次發生了重要產品銷售的下滑，公司折騰到何時才能讓投資人見到成效? 銷售改革不利 為何遲遲不調整?
雖幾經調整，同仁堂銷售狀況并沒根本好轉，2006年年報也不會給投資者帶來更多業績喜訊。同仁堂對外表示，營銷改革不會一蹴而就，由此帶來的影響在2006年第四季度以及未來一段時期還將繼續，“公司必須以時間和階段內的增長速度為代價度過調整期”。
一位醫藥行業銷售專家認為，同仁堂采取現款現貨的政策無可厚非，現在國內醫藥工業企業20%都采取這個政策，但成功的現款現貨的銷售政策，實施第三個月開始，銷售就會抬頭，而且第四第五兩個月的銷售放大會填平前兩個月的銷售下滑的“窟窿”。如果一個營銷政策變化導致企業一年時間都不能扭轉局面，說明這個政策已經失敗了。現在同仁堂有政策調整的想法，但何時付諸于行動難以判斷。
據了解，國內實行現款現貨政策最成功的是神威藥業，幾年前其開始推行這一改革，運行良好，成為醫藥業典范。
本刊記者找到當年神威藥業營銷改革的一位負責人，他告訴本刊：“醫藥企業實行現款現貨，從營銷戰略上是對的。現在賒銷的風險很大，因為醫藥商業行業正面臨大洗牌，今天的經銷商也許明天就關門了，賒銷款一夜間可能變成壞賬。但實行現款現貨，具體銷售組合方案上應該有所區別，一般情況下，公司主打產品，或者新產品采用現款現貨，老的弱勢產品還應延續原來的方法。其實，藥品銷售中，廠家的銷售支持是很重要的，很多廠家通過廣告、招聘終端推銷員幫助商業公司進行銷售，這叫‘助銷’。如果做不到助銷，商家肯定不與你好好合作。神威藥業當年實行現款現貨政策時，采取分銷和深度分銷措施，開推廣會、打廣告、藥店終端助銷、醫藥終端助銷。所以，神威藥業因現款現貨政策對銷售的不利影響僅僅持續了兩個月，從第三個月開始，銷售額就大幅上升。”
“如果經銷商3個月以上都沒有進你的貨，那么，你的貨可能已經被其他廠家的同類產品所取代，你的市場份額已經滅失了。因為經銷商是靠賣貨生存，他不可能等你這么長時間。”上述人士說。
國內某大型醫藥流通企業的副總經理告訴本刊：“西安楊森、中美史克等合資企業以及國內一些成功企業的營銷理念和營銷措施比較先進，他們早就實現現款現貨或先款后貨了。一般情況下，企業在實行現款現貨前兩個月，企業會有意對渠道控貨, 減少發貨量，目的是消化經銷商庫存，讓渠道產生饑餓感，在正式實行現款現貨政策之后，渠道商會迫于市場需求而進貨，短時間(兩個月左右)內可能會出現略有下降情況，但很快(三個月左右)就會回升甚至銷量大增。如果現款政策操作適當，對企業市場的影響一定是正面的，因為現款采購的產品，渠道商資金壓力增大，同時他們對產品的渠道驅動力也會大大提升，進而促進產品市場銷售。如果現款現貨造成銷售大幅下降，那么說明企業產品本身在市場就已經不暢銷了，如果產品在市場不暢銷談何營銷的先進性?”
面對同仁堂最新的營銷改革效果不佳的現狀，一位業內人士認為，戰略的正確并不一定代表著戰術的成功。盡管同仁堂提出的若干營銷原則和目標都有實際意義，但由于受到體制和人員執行力的制約，并沒有有效的貫徹實行。
北京知本加乘營銷顧問有限公司總經理李衛民直言，同仁堂效益下滑的根本原因是各方面的。同仁堂品牌的品牌不錯，但這并不意味著品牌不需要維護和鞏固就直接可以轉化為銷售。對同仁堂來說，除了2001年央視播出的電視連續劇《大宅門》令其輝煌一時，近幾年在品牌推廣上鮮有動作。渠道的積極性沒有被調動起來，對終端控制能力有限。
本來正確的營銷戰略改革，同仁堂卻在長達一年多的時間仍沒有結束調整陣痛，令行業匪夷所思。相比其它一些在營銷上獲得成功的中藥企業，同仁堂的高管們是時侯該認真反思了。
中藥漸生危機 同仁堂機會何在? 國家中醫藥管理局2006年完成的《十省市中醫藥醫療需求與服務調查》中的一組數據令人擔優：農民選擇愿意看中醫的比例比1998年下降達10個百分點，慢性病患者就診中醫的比例從原來的2/3下降為現在的38.34%。另據國家發改委統計，中藥行業增長速度已連續兩年低于醫藥行業水平。中國中藥行業的增長步入了冰河時期，形勢非常嚴峻。
但是，近些年，也有一批中藥企業迅速做大。例如，天士力集團生產的復方丹參滴丸液是年銷售額過10億元的品種，其成功的關鍵就是研發的突破。
同仁堂有品牌知名度高，中藥品種繁多，目前有600多個品種，1200多個文號，40多個保護品種，應該說，其研發、市場運作的載體豐富。但同仁堂的研發僅僅停留在更改劑型等淺層上，而沒有研發出像日本津村的“救心丸”這樣的藥品。
除了營銷、研發，同仁堂在品牌管理、終端建設、上游產業鏈的控制都沒到位，競爭力還不夠強。本刊記者了解到，同仁堂雖然是中藥行業第一品牌，但遠沒有像伊利、蒙牛那樣成為全國品牌，仍然是個區域品牌、北京品牌。而品牌的局限性也是目前中藥企業的共同問題。如白云山稱霸南方中藥市場;雷允上、南京同仁堂稱霸華東市場;蘭州佛慈稱霸西部市場;東北是哈藥世一堂的勢力范圍;北京周邊地區是同仁堂的天下。
一位業內人士說：“中藥市場區域分割就是這樣明顯，對同仁堂區域外延發展很不利，比如，要走出北京市場，一個重要的方式是在外埠開藥店。但這個市場已經被別人占領，如果你研發不出新產品，就沒有好的賣點，靠同類產品拼殺，成本很高。”
該人士表示，醫藥行業靠并購手段發展壯大已經成為全球的經驗，同仁堂如果通過收購、兼并，將區域競爭對手消滅掉，其地盤與競爭力絕不是現在這個樣子。不知道同仁堂為何走不出這種戰略路徑。
中國中藥行業目前還沒有經歷大幅洗牌的過程，但這個過程遲早會發生。雖然有300多年的歷史，同仁堂依然將面臨很大的生存風險。同仁堂是否真正意識到這點?能否找到應對之策?
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