“對于一個企業的健康發展，沒有什么比明星CEO的增多更具破壞性。實質上，我們現在普遍認為能夠使企業脫胎換骨的那些領導素質都是不正確的。”這是《追求卓越》的作者吉姆·科林斯對明星企業家的批判。
三九集團的趙新先無疑就是這樣一個“成也一人，敗也一人”的明星企業家。
吳曉波在即將出版的新書《大敗局2》中，將用企業史的筆法，再度剖析中國知名企業的失敗案例。這是《大敗局》一書之后，時隔數年，對中國企業發展的再次全面檢討，以示警惕!
■ 作者簡介：吳曉波，財經作家，哈佛大學訪問學者，“藍獅子”財經圖書出版人
并不是所有的中國公司，都有那么的幸運，可以站在一個行業的高地上向“全球第一”的目標發動沖鋒。在那些有可能的行業里，中藥應該是最被寄予厚望的一個，它發源于中國，并在這里有深厚的學科基礎、消費市場及民眾認同。
趙新先的三九集團是中國中藥企業中惟一一個把產值做到將近100億元的企業。它曾經構筑一個令人生畏的企業集群，它的產品曾經風靡全國，它擁有三家上市公司，它在連鎖藥店、健康網站、中醫醫療設備等領域的擴張業績無人可及。
當它的沖鋒最終疲軟下來的時候，似乎也意味著，一場長達二十年之久的世紀決戰悄然落幕，在未來的市場上，中藥可能連一次勢均力敵的失敗機會都已經難求了。
“一個人機制”的確立
1985年8月7日，深圳城郊的筆架山上，茅草叢生，滿目荒蕪，這里剛剛進駐一支由軍人組成的創業團隊——43歲的趙新先，跟著他創業的有6名醫院的員工、8個聘用的工人。
趙新先當時的身份是廣州第一軍醫大學下屬南方醫院的藥局主任，他受命到筆架山上創辦南方藥廠。這支由軍人組成的小團隊自然有超人的激情，他們用7天時間就安裝了別人要花1個半月才能裝上去的粉碎機，在20天里打出一口日抽量1200噸水的機井，在3個月里鏟平了15萬土方的山坡，造好了兩個標準化車間。
當然，趙新先他們的激情也不僅僅表現在修建廠房上，他敢冒著違反財經紀律的危險，擅自把蓋職工用房的錢全部拿去添置新設備，成功地建成了中國第一條中藥自動化生產線，并將手中治療胃藥的中藥配方開發成一個純中藥復方沖劑——“三九胃泰”。
趙新先搞起營銷來也別出心裁。他不像別的廠家那樣扛著產品四處推銷，而是穿上整潔威嚴的軍服，到各大中心城市去開“學術報告會”。在商界和公眾心目上，軍隊和軍方醫院的信譽一向很好，趙新先自是占了信用和權威上的先機。辦廠第一年，南方藥廠就拿下1100萬元的銷售收入。
在廣告營銷上，趙新先有兩個發明。第一是他在中國率先打出了出租車頂箱廣告。1988年，他在廣州市400多輛出租車上安裝了“胃藥之王，三九胃泰”的頂箱廣告，傳播效應出奇的好。第二，他還是明星廣告的首倡者。他說服著名的老電影藝術家李默然為產品做廣告：“干我們這一行的，生活沒有規律，常患胃病……三九胃泰是治胃病的良藥。制造假胃藥，是不道德的行為，應該受到社會的譴責。”這則半功能、半公益的明星廣告一在中央電視臺播出，頓時就引起轟動和爭議，三九胃泰的名氣越炒越大。
到1988年底，南方藥廠的產值就達到了18億元，實現利稅4億元，居全國500家最大工業企業第82位，成為當時國內知名度最高、盈利性最好的中藥企業，而當時，與三九幾乎同時創建的海爾、聯想、萬科等公司的銷售額無一超過10億元，華為、娃哈哈才創業不到一周年。1989年前后，趙新先一口氣推出壯骨關節丸、正天丸、皮炎平等系列中藥產品，它們的銷量都在一年內就分別超過了1億元。南方藥廠在中藥開發和市場運作上的能力已睨視國內，無人可以撼動。某種意義上，在整個80年代，這是最成功的市場化企業之一。
南方藥廠的快速崛起，使趙新先成為中國企業界一顆耀眼的新星。1989年4月，解放軍總后勤部向全軍作出了《關于向趙新先同志學習的決定》。如果說趙新先的經營才略讓人驚嘆的話，那么，他以強人姿態所形成的“三九機制”則在當年更有轟動性。
就跟很多中國企業一樣，企業家在草創期間起到了第一要素的作用，他個人的能力及魅力成為企業能否成功的關鍵。在南方藥廠奇跡般的崛起中，趙新先的才干無疑是最具決定性的，漸漸地他在企業內部形成了不可替代的絕對權威。1991年10月，解放軍總后勤部買下南方藥廠，更名為三九集團。解放軍總后勤部對三九的管理實行的是最為寬松的法人代表個人負責制，其做法是，解放軍總后勤部給趙新先充分放權，在組建企業集團的文件中明文確定只管趙新先一人，由他對企業全部資產的增值和安全負有全權和責任。在三九集團內，趙新先是總經理兼黨委書記，下面不設副總經理，集團總部只設黨務部、財務部和人事部三個機構，甚至連總裁辦公室都沒有，趙新先之下設五個秘書，分別處理相關具體事務。趙新先將這種管理設置，得意地稱之為“一人機制”。
三九的管理模式，在當時國內的所有國營企業中絕無僅有，甚至是不可想象的。它突破了僵化的國營體制對企業的束縛，帶來的結果是真正的政企分開，從而解決了國有企業十多年來始終難解的老大難問題。這是所有國營企業家們夢寐以求的制度設計，許多年來，他們受困于體制，如“籠中之獅”。而趙新先憑此硬是讓自己合理合法地掙脫在束縛之外，使企業的成長始終牢牢地控制在自己的手中。在相當長的時間里，三九集團一方面享受國營企業的種種制度優勢，另一方面又靠“三九機制”而保持自由成長的空間，
客觀地說，一直到趙新先退休的那一刻前，他一直牢牢地掌控著這家國有企業。在其后的十多年里，三九的故事如過山車般的跌宕刺激，而其得失成敗也可謂“成也一人，敗也一人”。
至少在上世紀90年代中期之前，三九因產品之卓越、機制之先進而無敵天下。三九胃泰實在是一個太優秀和賺錢的產品，在后來的二十年里，它幾乎沒有太多的創新換代，每年就可以給三九帶來10億元的銷售額和上億元的利潤，在胃藥市場上，沒有出現過一個比它更成功的產品。“一個過于優秀的產品，常常給了企業家更多犯錯誤的機會。”這是所有商業規律中最讓人唏噓的一條。
第一次擴張：“下山摘桃子去”
南方藥廠歸屬解放軍總后勤部之后，總后勤部先后三次將71家軍隊企業劃歸三九集團管理，這些企業分屬旅游、農業、汽車、食品、酒業、房地產等多個行業，均與醫藥業無關。由此，三九集團搭建了一個多元化的成長平臺。
對三九來說，這些企業好比是一堆“免費的果子”，看上去琳瑯滿目，吃下去卻非常難咽。它們大多是70年代末期部隊為了彌補軍費不足而搞生產經營的產物，工業基礎差，人員老化，關系復雜，經營思路狹窄。不過，趙新先對此則顯得非常興奮，他認為這是三九集團迅速做大的天賜良機，他打比喻說，“這就好比部隊的一次大擴編，盡管收編的是雜牌軍，戰斗力不強，但畢竟人多了槍多了，我們靠三九機制完全可以把它們改造好。”后來的事實證明，趙新先對機制的積極效應過于樂觀，三九為了維持一些企業的正常運作，每年必須投入上億元的資金。
1996年，全國的國有企業改革進入最艱難的時刻，很多地方的財政已經無力支撐沉重的包袱，于是“國退民進”成了現實的策略，各地政府紛紛推出老企業改組和嫁接的新政策。正在擴張興頭上的趙新先看到了這一趨勢，他在高層會上說，“社會上這么多資產閑置，是三九下山摘桃子的大好機會，千萬不能錯過，過了這個村，就沒了這個店。”很快，三九擬定了大規模收購兼并的戰略。
三九的第一次“下山摘桃子”就是非常的成功。四川的雅安制藥廠是國內生產中藥針劑最早的廠家之一，到1995年底，這家老牌國營企業已經到了山窮水盡的地步，全年產值只有1000多萬元，利潤僅2萬元。趙新先在一次出差中發現了這家企業，當即拍板投資1700萬元予以收購，并委派最得力的干將入川經營。雅安廠的針劑貼上三九的品牌，通過三九的營銷網走向全國市場，一年后產值就達到了1億元，實現利稅2000多萬元。購并效應之顯著，出乎所有人的意料。
雅安經驗的成功頓時讓趙新先雄心萬丈，他認為，國營老企業的所有痼疾都是體制造成的，只要將三九的機制和品牌注入，再加上適度的啟動資本，完全可以讓它們一夜之間鐵樹開花。1996年底，三九召開雅安經驗學習會，會后，趙新先宣布成立三九投資管理公司，委派60多名干部，奔赴全國各地，專事收購兼并工作。
當時國內三九品牌響徹天下，舉目四顧，像它這樣既有國營企業的正宗血統、又有資金、品牌和銷售網絡者，幾乎沒有幾家。把企業交給三九，不但能夠救活企業，而且沒有賤賣國有資產的嫌疑。因此，趙新先每到一個省，書記、省長必出面接待，到了市里，更是驚動五大班子集體迎送，各地媒體更是追蹤報道，熱烈捧場。一些偏僻地方的企業聽說三九開始大購并，便千里迢迢地跑到深圳三九總部，排著隊要求兼并。河南蘭考縣一下子就把7家企業都送給了三九，在西部某省，一個酒廠的廠長當場下跪，懇請趙新先吃掉他的工廠。
趙新先收企業，主要有三種方式，第一種是“承債式”，三九把企業的資產和債務全部打包吃下來;第二種是“控股式”，三九出一部分的資金成為企業的控股方;第三種是“托管式”，只管經營，不負擔債務，從增長的效益中分成。總體而言，三九的購并成本非常之低，趙新先最倡導的購并理念是“輸出機制不投錢”，也就是說，當地政府把企業送給三九來管理，再搭上一大部分的股份，三九付出的是“三件寶”：機制、品牌和渠道。
在外人看來，三九的一次次攻城掠地無疑是輝煌而炫目的。通過購并式的擴張，三九的產品從沖劑向針劑延伸，從消化類中藥擴充到抗癌類、婦科類等多個門類，儼然已構成了一個中藥帝國的雛形。從1996年到2001年，三九出手購并了140多家地方企業，平均每一個月購并2家，其中承債式占45%，控股式占35%，托管式占20%。就在這種跑馬圈地式的瘋狂購并中，三九集團迅速擴張成全國最大的中醫藥企業，總資產猛增到186億元，所屬企業遍及除了西藏之外的所有省市自治區，形成了醫藥、汽車、食品、制酒、旅游飯店、商業、農業和房地產八大行業，其旗下甚至包括一家華南地區最大的夜總會。
然而，在“摘桃子”的過程中，由于趙新先太過心急，因此也盲目地吃下了很多“爛桃子”，它們看上去是免費的，但是要消化它卻耗費了三九很大的資源，有相當一部分最后還是拯救無術。1997年以承債方式兼并的太原洗滌劑廠，最終虧損7000萬元，在蘭考的項目虧損5000萬元，鄭州的少林汽車項目虧損6000萬元……財務糾紛官司更是多達數十起。
數據統計顯示，三九在醫藥行業內的購并成功率高達70%，而非醫藥行業則大半以失敗告終，擴張之初，企業的負債率為19%，到1998年時，負債率已經高達80%。在第一次擴張中，三九看上去變得兵多將廣，勢力遍及全國，但是沒有關聯度、缺乏整合的購并戰略其實已經埋下了十分險惡的種子，它日日都在消耗三九的資本和品牌影響力。
第二次擴張：僅次于德隆的大鱷
就當趙新先宣誓打造全球第一中藥企業的時候，中國企業界的生態突然發生了衍變。從上世紀80年代以來，實業型企業家一直是業界的主角，然而，隨著互聯網的興起及資本市場在中國的蘇醒，另一類型的企業家忽然成為新寵，他們運用資本這個放大器，同樣是白手起家，卻在更短的時間里完成了財富的積累。面對這一勢不可擋的商業潮流轉變，年近6旬的趙新先并沒有茫然無知，相反，他在資本市場和互聯網兩大領域中，都表現得異常的激進。
2000年4月，三九集團的旗艦公司“三九醫藥”以“000999”的代碼在深圳證券交易所上市，國家藥品監督局副局長親自為股票上市敲槌開市，股票開盤當日升幅為177.5%，募集資金近16.7億元，風光一時無二。
幾乎同時，國家證監會批準江西的一家上市公司宜春工程正式更名為“三九生化”。同年11月，趙新先再度出手，他收購了上海膠帶股份有限公司29.5%的股份，成為該公司的第一大股東。2003年，公司更名為“三九發展”。
趙新先在不到一年的時間里，強勢出招，一舉成為三家上市公司的主人，而且還獲得特許，注資3.08億元成立三九深圳金融租賃有限公司，這是國內最早由實業型企業發起并控制的金融租賃企業。趙新先無疑稱得上是國有企業資本運作的第一人。在當時的資本市場上，只有唐萬新的德隆系同時控股了湘火炬、新疆屯河及合金控股三家上市公司。在一次與媒體記者的交談中，趙新先不無得意地說，“在資本市場上，三九的表現僅次于德隆。”
跟草莽出身的新疆企業家唐萬新相比，趙新先有著太優越的條件。他購并上市公司，不必像地下老鼠那樣的躲躲藏藏見不得人，作為一家大型國有企業的當家人，他的任何商業活動都代表了國有資本的利益，因而受到方方面面的關照和優惠;他的資金來源也沒有像唐萬新那樣的緊張，銀行的大門是朝著國有企業開的，尤其是三九這種效益非常良好的國有企業，無論哪個銀行行長都隨時愿意為三九貸款——有一次，趙新先甚至抱怨說，都是因為銀行不知節制地提供貸款，才讓三九的負債率越來越高;它有一個太成功的產品和品牌，所有的投資故事聽上去都是那么的合理和富有想象空間。
除了在資本市場上的激情表演，面對洶涌的互聯網熱浪，趙新先也非常積極。2000年4月24日，就在三九醫藥上市的同時，號稱全國最大醫藥健康網站的999健康網開通，趙新先宣布，三九將采用“四網合一”的思路，以三九全國的銷售網絡為依托，以全國醫藥連鎖店為端口，以三九健康網為樞紐，以中藥遠程診療網為延伸，組成一個超級醫療健康服務體系。在“概念就是一切”的互聯網熱中，趙新先的這番遠景描述，自然又是受到市場的一片追捧。
然而，在日后的經營中，“四網合一”根本無法實現，健康網的定位搖擺不已，從健康門戶到學習型網站，再到電子商務，每一次轉型就意味著大量資金的投入，趙新先為了展現公司在網絡時代的超前形象，又不斷收購中小網站，到2003年，三九名下共有13個公眾服務網站和29個企業網站，其網站數目之多、性質之雜、燒錢之多都讓人驚嘆。
在這一時期，三九的發展戰略已經從之前的“八大產業并舉”，變成了“以生命健康產業為主營，網絡信息和金融租賃兩大產業為支柱”。它看上去既堅持了三九的中藥路線，同時又嫁接了當今商業圈最炙手可熱的兩大產業——互聯網和金融。但是在執行中，卻缺乏整合和深耕，第二次的擴張，仍然沒有讓三九實現決定性的飛躍。一個事實是，三九集團自1990年之后便再也沒有開發出一個成功的中藥產品，后來的十多年里，它一直靠三九胃泰以及皮炎平等“老臣”支撐著天下。
2001年8月28日，三九在猝不及防的情況下遭到證監會的警告。證監會公開通報批評三九醫藥，指稱其在募集資本的使用上與招股說明書不符，大股東及關聯方占用上市公司資金超過25億元，占公司凈資產96%，嚴重地侵占了廣大中小投資者的利益，直接威脅到上市公司的資產安全。通報還公開點名三九醫藥的董事長趙新先，稱其“有重大失職行為，情節特別惡劣，應當予以譴責。”這是中國證券史上，證監會第一次用公開通報的方式，對一家上市公司董事長進行點名譴責批評。這對一向形象良好的三九而言，損害之大可以想見，三九頓時成為銀廣夏事件后又一個“股市巨騙”。
趙新先對這次事件毫無預知，在他的意識中，三九集團和三九醫藥本就是他的左口袋和右口袋，資金挪用應屬正常之事，想當年他創辦三九，便是把建職工用房的錢擅自挪用去買設備了，因此被傳為佳話。
沒有想到此一時彼一時，反差如此之大。不過盡管內心不滿，他還是表現出了企業家的風度和理性，三天后，他出現在中央電視臺記者的鏡頭前，第一句話是“接受批評”，第二句話是“道歉”。不過他始終認為，自己“其實沒有錯”，他對記者說，我們這些項目沒有造成國有資產的流失，而是為將來國有資產的增值做了保障。
第三次擴張：回歸專業化的狂想
“公開譴責事件”讓趙新先的本擴張受到了戰略和心理上的雙重打擊，自此以后，三九系的多家上市公司基本上失去了融資的功能。根據年報數據顯示，到2002年底，三九企業集團的經營凈利潤只有2271.3萬元，資產負債率高達92%，債務總額為191億元，資產回報率僅為0.1%。在這種十分嚴峻的情形下，趙新先轉變了多元化的資本擴張戰略，而試圖回歸中藥行業。然而，他的回歸，仍然表現得激情無限。他提出了三九專業化的“三化戰略”，即“中藥現代化、中醫專業化、健康服務化”。
他觀察到，中國商業似乎進入到了一個“渠道為王”的時代，譬如在家電領域，國美、蘇寧等連鎖渠道商迅速崛起，對制造商構成了強大的渠道優勢。三九的藥品絕大多數是通過醫藥站和醫院出售的，趙新先敏銳地意識到，隨著醫療體制的改革，連鎖藥店勢將成為最熱門的投資領域。這個時候的他已經對中國制藥企業在技術上的開發和競爭能力產生了致命的質疑，他認為，“對于沒有太多核心技術的國內制藥企業，其優勢不在技術，也不在研發，而應該是在國外制藥大佬進來之前盡快建立自己的生存壁壘。”他所謂的生存壁壘，就是要把三九從生產制造向營銷、商業服務方向轉型。
為了實踐這個理念，他提出在國際和國內兩大戰線同時出擊，分別實施“麥當勞計劃”和“沃爾瑪戰略”。
“麥當勞計劃”是在全球建立一個連鎖型中藥診所網絡。趙新先計劃在5年內開辦1000家連鎖診所。他先是在加拿大多倫多創辦了第一家中醫藥醫療中心，之后又在英國、美國和馬來西亞等國家相繼開設了50多家類似的中心，此外還在洛杉磯開辦了一所現代中醫藥研究院。然而，因為種種緣故，這個激動人心的“麥當勞計劃”最終也跟三九的很多項目一樣，成了一個“半拉子工程”。
“沃爾瑪戰略”則是在國內編織一張最大的連鎖藥店網絡。趙新先對連鎖藥店的關注其實在2000年就開始了，在那年的7月30日，三九召開連鎖戰略研討會，確定從金融租賃公司籌資13億元，建立5000家連鎖藥店的發展計劃。后來，這個計劃又增加到了空前的1萬家店。趙新先對連鎖藥店寄予厚望，他不斷催促部下到各地跑馬圈地，控制終端，他甚至認為，連鎖藥店將是三九集團的第一品牌。在短短一年多時間里，三九連鎖藥店就發展到了1000家的規模，但是由于開店費用很高，而規范化管理及營運成本的控制不力，連鎖藥店很快呈現后續乏力之勢，趙新先再次犯下“戰略清晰、戰術紊亂”的老毛病。美國的《財富》中文版在一篇評論中，直接稱之為“中國大躍進式的冒進，美國安然式的牛皮泡泡”。
三九的第二大“專業化工程”，是籌建一家中醫院集團，它與海南省達成協議，收購海南中醫院，同時還跟廣東省的一些中醫院商談收購事宜，趙新先打算把這些中醫院整合成一個新的集團，買殼在香港上市。同時，三九在深圳東部籌劃開建一個規模驚人的健康城，其中包括90個洞的國際上最大的高爾夫城、一個超豪華的五星級健康賓館，以及一個包括療養院、臨終醫院和特殊護理醫院在內的大型綜合健康服務系統，其總投資將超過40億元。
趙新先是那種頗有戰略直覺的企業家，在產業的每一個轉型點，他都能很早意識到，并迅速地做出反應。但他在項目的執行上則總是顯得“大而不當”，在一次又一次的布局和沖殺中，三九的企業規模越來越大，但是能夠給企業帶來直接效益的項目卻始終未現。在第三次擴張中，趙新先的表現像一個巔峰已過、力不從心的老棋士，開篇宏偉，中盤紊亂，尾局不堪入目。《新財經》在一篇評論中分析說，“三九的專業化戰略讓人疑惑，制藥業屬于生產領域，連鎖藥店業務屬于流通領域，醫療健康更側重于服務領域，三項業務均和“醫藥”有關，但實質則截然不同，投資風險更大。”在某種意義上，三九的此次專業化回歸是一次缺乏深思熟慮、更具冒險性的賭博。
龍種與跳蚤
2003年，四處狂奔而無所收獲的趙新先和他的三九沖到了懸崖的邊緣。
9月28日，有媒體刊文《98億貸款：銀行逼債三九集團》，披露三九共欠銀行貸款余額98億元，已經陷入巨額財務危機。此文一出，頓時把三九的資金窘境曝光天下，接下來的一個多月里，“討債大軍”紛沓而至，三九總部一片混亂，一些性急的銀行開始封存三九資產，凍結質押股權，并向法院提起了訴訟。三九在全國各地的數百家子孫公司都成了銀行逼債的對象。其中做得最絕的是浙江湖州的工商銀行，索性凍結了三九湖州藥廠的銀行賬戶，將所有進入的流動資金全數扣押，造成藥廠資金鏈斷裂，生產經營陷入停頓，只好宣布破產。
對于所有企業來說，銀行信用的破產幾乎是無可救藥的。三九到了自創辦以來最驚險的時刻。在這樣的時候，試圖自救的趙新先突然把矛頭對準了國有資產的擁有者。他認為，“三九負債率偏高的根源在于三九集團是一個怪胎，作為國有企業，其國有出資人是存在的，但卻沒有實際出資，國有出資人沒有履行出資義務。對于三九集團而言，國家不僅沒有出一分錢，而且也從未享受過債轉股、貼息貸款等優惠政策。”
趙新先的這些言論其實是拿他的職業生命當了賭注。他大膽逼宮國資委，無非想達到兩個目的，其一，國資委擔負起出資人的職能，對三九注資50億元，這樣，銀行逼債風波自然化解;其二，國資委同意三九進行股份制改造，那么他及團隊就可以順勢成為三九的真正主人。這兩個目的無論達成哪一個都是令人滿意的。而他之所以敢于如此動作的原因是，三九自創辦以來一直由他掌控，從人事、財務到產業沒有第二人全盤了然，如今亂局如麻，除他之外何人敢接、誰人能解。
然而，事態并非如他所愿。在國資委看來，187家大企業是國有經濟的嫡系主力軍，如果三九的股權變革得到清晰，其他企業一旦隨風效仿，未來局勢如何誰也難以預料。從這個角度看，趙新先得手的概率微乎其微。果不其然，就在北京發言的兩個月后，5月16日，國資委黨委書記李毅中親赴深圳，突然宣布免去趙新先三九企業集團總經理、黨委書記職務。其公開的理由是，國資委管轄的干部60歲必須退休，而趙已經63歲，離職退休是正常的。他同時給予了趙新先很高的評價，稱他“四十年如一日，為我國的醫藥事業，為三九企業集團的發展，做出了突出貢獻。”
但到了2004年10月，一直深受趙新先重用的三九集團副總裁、年僅43歲的陳重因病猝亡，在清理他的辦公室時，發現數額巨大的不明存款;隨后，國家審計署介入對三九的審計事宜，集團副總裁榮龍章、三九廣州醫院院長崔崇林、三九生化總經理張欣戎等相繼被雙規或通緝，問題都與趙新先有絲縷牽連。
根據后來的消息披露，趙新先涉嫌“向境外轉移資產”。香港公司注冊處提供的資料顯示，三九在香港注冊了50多家公司，其類別均為“私人公司”，趙新先出任多家公司的董事長，在三九健康城等項目中，有數億元資金不知去向。郎咸平在研究了三九的財務狀況后，總結了趙新先的“撈錢六招鮮”：截、借、墊、套、挪、賴。
除了資金上的違法行為外，《財經》雜志則另外給出了一種觀察的結果：趙新先被突然宣布退休后，其繼任者一直難以開展工作。一方面，三九的各項業務均出現崩塌跡象，用“一地雞毛”來形容一點不為過。另一方面，面對如此復雜、艱巨的重組工作，趙的一些舊部仍占住“小山頭”不放，并且相信趙能再度復出。在此情形下，有關部門果斷出手將趙“拿下”，這是“權力斗爭”的一種結果。
無論如何，原本以為安全著陸的趙新先在退休的兩年多后又成焦點人物。
2005年11月19日，趙新先被捕，關在深圳梅林看守所，它位于筆架山西南側的一個很冷僻的山凹里。從這個地方向東走1000多米，再拐一個彎，就是當年趙新先睡過狗棚的地方。
從狗棚到囚室，趙新先走了整整20年。
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