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順馳 “駭客”之敗
順馳創始人孫宏斌看準了大勢，卻一味只知高舉高打的進攻擴張，最終因為資金鏈斷裂而不得不把公司賣給他人
文/本刊記者 王琦
順馳給地產業界留下的兩個關鍵詞是：“規模”、“速度”。2003年7月，孫宏斌在中城房網上第一次提出順馳要“做全國第一”，在當時“刀耕火種”的房地產行業提出“1000億目標”，都彰顯出孫宏斌“做大”的雄心。全國擴展、大面積、不計成本地拿地，從拿地到開工只需要3個月的周期……一時間，地產界有了“順馳速度”這么一個新名詞。順馳像一個充滿進攻性的猛獸，在全國范圍內四處出擊。
毫無疑問，順馳的進攻性就是孫宏斌的進攻性。要支撐順馳銷售業績未來三年100%、甚至200%以上的增長計劃，資金和管理成為順馳必須面對的最重要的兩個問題。孫宏斌啟用了時年未到30歲的新銳汪浩擔任CFO，提出了“現金-現金”的資金管理模式;他也大膽提用一些有金融、政府背景的人擔任高職為順馳謀求各種資金管道;但事實上，在“找錢”的路上，一直是孫宏斌一人奮力獨行。
2004年2月開始的香港上市之路半年之后就被堵死，孫宏斌果斷地與原上市保薦人香港匯豐銀行分手，轉而投向在投行界以“激進”著稱的摩根斯坦利。自此以后，孫宏斌的主要工作就是為順馳“找錢”。
愿意在“找錢”上投入大量時間的孫宏斌，并沒有將同樣的精力放于企業的內部管理。雖然順馳以“會多”著稱，但是，據順馳一位前高管介紹，這種內部溝通和管理大多是孫宏斌意志的從上到下的傳達，“保安都能背出公司的戰略”就是這種管理模式的表現之一。如果孫宏斌能夠花更大精力培養一個有效執行的高管團隊，情況可能會發生根本改變。但是，從副總裁楊哲到董事會主席張桂宗，順馳在走出天津后，就不斷流失高管。2005年原CFO汪浩履新CEO職位，華北區、華東區總經理、副總經理職位不斷變化，2006年年初，退居幕后的孫宏斌又高調“歸來”，擔任董事長。自始至終，孫宏斌沒有為自己培養一個優質、穩定的“高參”團隊，這讓順馳發展節奏更多由孫宏斌一人性格決定，加劇了順馳在進攻與防守上力量分配的失衡。
一直以來，順馳的經營管理都是圍繞“規模”、“速度”的目標來進行，為了做大，為了快，對員工的“信任”、“放權”都到了其他地產企業不敢相信的地步。“多花點錢沒關系，快速開工，銷售就找回來了。”孫宏斌是個算大賬不愛小錢的人，但是這種為了進攻而做出的過度放權太危險了，本應把控的管理防守嚴重不足。順馳某些項目總經理營私舞弊、中飽私囊的行為在2005年已經到了明目張膽的地步。
其后收購順馳的香港路勁董事長單偉豹直言不諱地評價孫宏斌“管理不行”，“順馳的管理嚴重失控，充斥著以欺騙來牟利的員工。”管理的失控嚴重損害了順馳的盈利能力，一般房地產企業的管理費用在總成本的占比為2%-3%，而順馳的這一數字高達8%-9%。順馳CEO汪浩曾經在2005年8月告訴《中國企業家》，順馳的凈利潤率不到10%。但是，一位已經離開順馳的華北區域集團高管告訴記者，順馳最近兩年的凈利潤率甚至不到1%。
在最近一次接受《中國企業家》采訪時提到了《喬家大院》，“你說喬致庸為什么做棉花生意做得很好又要做茶葉生意，為什么在山西做票號做的很好又要把做到全國去?我不會放過機會，我永遠不會像某些公司一樣，讓大筆的現金趴在賬上。”
“高層團隊管理不善”案例：
孤獨的CEO
文/本刊記者 何斌
盧葦最近一直心神不寧，疲于應對各種傳言，關于他本人的離職，還有由于業績不佳而頻頻傳出自己掌管的電腦公司將被收購的消息。
“去年有一個意外是我此前沒有想到的。”作為主管電腦業務的LDS集團副總裁，盧葦忍不住向媒體表達了他的無奈。“從集團層面,8月份的歐洲業務突然暴露出比較大的虧損,給整個集團的財務帶來比較大的壓力,集團年初給筆記本電腦業務承諾的投入大幅壓縮,這使得電腦公司年初制定的布局、投入計劃和市場推廣的運營額度都有很大壓縮。”
心有余，而力不足?這樣的無奈境地，恐怕對于很多LDS的高管來說都不陌生。并購以來，LDS旗下各條產業戰線都無一不收緊資源，以彌補海外虧損的資金漏洞。
幾乎同時，為LDS打開新興市場立下汗馬功勞的劉春已經不像之前那樣意氣風發、斗志昂揚。他甚至不得不在集團公司吶喊：“給我支援!”
但后來的事實證明，劉春始終沒有能夠得到他想要的那個“支援”。在2007年春節LDS上下經歷的又一波離職大潮中，他被冠以閑職，不再負責海外新興市場。
其實，在LDS這個龐大的“家族”里，不管是盧葦還是劉春，幾乎所有的高層對于LDS集團董事長王自成這個“大家長”都是心存敬畏和感激的。要知道，正是王自成一手將LDS從生產磁帶、以5000元貸款起家的企業，一步步壯大成為全球最大的消費電子生產商之一。換句話說，正是王自成給他們提供了這樣一個平臺和機會。在擁有絕對權威的“大家長”面前，他們的忠誠度和執行力是毋庸置疑的。
而溫文爾雅的王自成，在高層的管理方面采取的是“恩威并重”的策略。一方面，他對人才各施其能。相比國內很多企業的集權式管理，他能夠容忍像劉春、盧葦這樣一些具有個性的經理人，并且充分放權，為其所用。另一方面，當年王自成義無反顧地以績效為旗把他的創業戰友馬文生從CEO的位置上拿下，從此外界對于LDS“山頭文化”的質疑明顯少了許多。
但問題在于，為什么LDS始終處于王自成“一人之下”?卻始終沒有形成一個穩定的核心團隊協同作戰?其實，在三年前王自成轟轟烈烈地大舉走上并購之路時，其他幾位元老都是堅決的反對者。所以當LDS后來想轉身卻轉不過身的時候，他們不得不無奈地選擇全身而退。如此大的企業，成敗卻均系于王自成一人，這不能不讓人擔心。
很多人把LDS的困境歸于“大躍進的國際化戰略失誤”、“產業投資失策”。但是再往深了看，為什么當事業越做越大的時候，卻始終沒能凝聚一個更為強大的高層團隊來協助王自成，沒有一個明智的董事會來糾正王的錯誤決策。相反地，管理層從元老到新秀，大多選擇了“隱退”離去。
一年半前，LDS原CEO稱病前往美國進修，一年后，繼任者也因病辭職，而公司的副董事長也因個人原因辭去了職務。到2007年5月，LDS的元老基本隱退，而后提拔的幾位年輕副總裁等又因故做了調整，王自成愈發孤獨。跟隨他的只剩下幾位從外企、咨詢公司來的“空降兵”。
他干脆身兼數職，一人身兼LDS集團董事長、總裁、首席執行官等重任，如今的LDS幾乎退回到了空前的“集權管理”時代。
商道即人道。敬仰曾國藩的王自成不可能不明白，“成大事者以人才為本”。在寫給內部員工的一封公開信中，王自成檢討道：“對一些沒有能力承擔責任的管理干部過分礙于情面，繼續讓他們身居高位……我們決心通過推動新一輪的變革創新，從而使企業浴火重生。”只是不知道，他的反省是否包括自身?
(本刊根據現實中的企業困境案例寫作，公司和人物皆為虛構)
“針對本土創新不足”案例：
波導折翼
徐立華帶領波導抓住了兩次爆發機會迅速成長，但是針對本土市場的創新嚴重不足，導致了波導再次被跨國巨頭打敗
文/本刊記者 林濤
迅速站立在企業輝煌的頂點，而后瞬間又以戰斗機的速度陷入虧損泥潭，其中的眩暈和痛楚只有波導董事長徐立華才能體會。
2007年第一季度，波導股份再次報虧1900萬元，其銷售額相比去年同期的21億元大降51%，而且公司財報預計其上半年也不會扭虧為盈。而在波導手機最輝煌的2003年，該公司年利潤超過2億元，其市場份額甚至超過了摩托羅拉和三星。
在波導手機的輝煌時期，徐立華曾經宣稱，“企業不要期望找到永遠盈利的項目。成功的企業總是在老項目盈利的情況下，開始尋找新的項目，培育新的增長點。”回顧波導的發展歷史，徐立華的確是一位對市場嗅覺靈敏的機會主義獵手。
早在1992年，研究生畢業的徐立華和幾位同學看到了中文尋呼機的機會，于是拿著一紙計劃找到投資者，從而以技術入股開創波導。到1999年，波導尋呼機年銷售超過百萬臺，在國內僅次于摩托羅拉，但此時，徐立華已經看到了手機市場的潛力。這一年，在尚未拿到信息產業部的“手機生產許可證”之前，徐立華大膽拍板靠貸款開始投資手機生產線。果然，2000年以后，尋呼機市場開始逐步萎縮，而手機市場卻開始出現爆炸式增長。已經先行投產的波導得以占據了市場的先行優勢。不僅如此，波導開始在全國自建銷售渠道，并且在同行業中率先在電視上大規模投放廣告。一系列市場舉措之后，波導很快成為國產手機的銷售第一。
2003年，國產手機在中國市場份額超過國際品牌，而波導又在國產手機中獨占鰲頭。但是有利的局面并沒有維持太久，跨國手機品牌及時掉頭，他們主動學習國產品牌的渠道下沉策略，改變營銷方針，讓波導依靠“人海戰術”形成的優勢很快消失殆盡。而來自低成本、低價的黑手機的沖擊，是徐立華更加頭痛的問題。
夾縫中的波導腹背受敵。更要命的是手機開始由單純的通話工具變成為時尚用品，手機從黑白屏幕過渡到彩屏，再到拍照手機和mp3手機，產品的更新速度越來越快，消費者的需求也愈發多樣化。當國際手機品牌紛紛加大在中國的設計和研發投入，建立本土的設計和研發團隊，針對中國用戶需求研發新型手機產品時，波導卻沒能準確把握這種趨勢。波導在2005年公司年報中坦然承認對產品熱點的把握不穩，從而錯失mp3音樂手機機會，對于手機產品市場熱點把握的偏差導致波導在2004年累積了高達19.67億元的庫存，雖然波導股份( 5.60,-0.04,-0.71%)在2004年實現凈利潤2.07億元，但虧損的禍根已經埋下。同時，在國內大型家電連鎖賣場及專業通信連鎖零售店的手機銷售興起時，波導仍然醉心于自建渠道網絡，這些網絡的初期投入成本過高，而這些銷售網絡在隨后又被大量裁撤。
2005年，波導報出了4.7億巨虧。2006年，波導勉強盈利，但這也主要依靠投資收益補貼，主營業務依然虧損。
曾經的領先者為何喪失了當初對于產品和市場的敏銳觸覺?對此，熟悉波導的通信業觀察家項立剛認為，徐立華等波導創業團隊都是技術出身，在身處一線的初創時期，他們能夠保持對技術的濃厚興趣和把握，但是在企業盤子做大，并且面對更復雜的市場環境時，“很大一部分精力從技術上轉移，尤其對一線的敏感發生變化。這種情況下，他們對新東西的感覺、接受容易受到一定程度的影響。”
“憑直覺而非重思考”案例
一個人的三九
從自信走向自負的趙新先，把企業的前途命運系于個人的“靈光一現”上
文/本刊記者 王琦
“過了這個村，就沒有這個店。”1996年，在對三九內部進行國企收購動員時，趙新先這樣說。“我只看結果，不管過程。”2000年，在推動三九網絡建設時，趙新先這樣說。
像很多上個世紀80年代創業的企業家一樣，趙新先幾乎單槍匹馬創立了三九帝國;不同的是，趙新先沒有(或者也不愿意)改變自己在企業中的英雄地位，沒有培養相應的管理團隊、建立有效的信息收集和處理平臺，最終讓自己一手創立的大廈陷于泥沼。
1985年住窩棚創立三九集團前身深圳南方制藥，搶工期建立廠房擺脫被裁汰的命運;1998年掛靠國家經貿委，形成“一人負責制”，成功開發三九胃泰、正天丸、壯骨關節丸等迄今為止市場上長盛不衰的中成藥;1996年開始并購式擴張，到2001年并購140多家企業，總資產亦猛增到186億元，形成了醫藥、汽車、食品、制酒、旅游飯店、商業、農業和房地產八大產業;進入21世紀，敏銳感覺到資本市場的力量，在2000年之后不到一年的時間，控制三家上市公司，并成立三九深圳金融租賃公司。至此，趙新先的勃勃雄心已經暴露無疑。
可惜的是，這是“一個人”的戰爭。三九多年發展一直由趙新先把控，趙一度在三九集團身兼黨委書記、董事長、總裁和首席執行官四職，下面不設副總經理，集團總部只設黨務部、財務部和人事部三個機構，甚至連總裁辦公室都沒有，趙新先之下設五個秘書，分別處理相關具體事務。雖然三九的帝國版圖越來越龐大，但是趙新先事無巨細都要拍板。
在上個世紀八九十年代，經濟發展初期，機會俯拾皆是，企業家的直覺很重要。聯想、華為、萬科未嘗不是從這條路走過來。但是，隨著經濟環境發生變化，競爭日益加劇，尤其是企業業務日益復雜后，很多優秀的企業家看到了建立管理團隊、建立信息處理系統的必要性，主動要求通過集體討論進行判斷和決策，并依靠管理團隊進行執行?？上?，被冠以“藥業教父”的趙新先，一直沒有適時對三九放手。“三九機制”的核心就是法人代表負責制，說白了就是“一個人說了算”。醫藥連鎖、中醫藥集團、互聯網、地產都在趙氏大手的推動下迅速膨脹、轉型再膨脹、再轉型，及至衰敗。
2001年8月，三九醫藥因大股東占用上市公司資金25億元而遭到證監會警告，趙新先雖然公開道歉，但是心里仍舊覺得這是“左手右手的關系”。這成為三九帝國由盛轉衰的開始，三家上市公司失去了融資能力后，三九集團多元化的擴張之路不再順暢，繁榮過后問題叢生，尤其是過速擴張引發的公司治理失控迅速顯現。一人掌控大局造成的“重戰略、輕執行”更是讓問題雪上加霜。在健康城項目上，趙新先索性指示下屬虛增分紅數額，偽造《董事會決議》。隨之而來的銀行逼債暴露出三九近100億的債務黑洞，三九帝國陷于泥沼。
與趙新先同一時期同一城市興起的王石，認為自己最大的成就是給萬科留下了一個繼續成長的制度。而趙新先給三九集團最終留下的，卻是百億元的銀行債務和糾葛不清的400余家子孫公司。
2004年5月，63歲的趙新先超齡離任。一年半后趙新先在北京被拘，獲刑一年零9個月。趙新先黯然落幕，企業家的個人英雄時代這一頁已經過去了。
人物訪談
陳瑋：如何鍛造領導人?
坦率地說，中國大部分的領先企業在有計劃、有系統地培養管理和領導人才方面，還處于起步階段
文/本刊記者 金錯刀
自從2001年提出“再造一千個柳傳志”的口號后，全球著名的領導力管理顧問公司Hay(合益)集團大中華區總裁陳瑋一直被問及一個問題：如何再造柳傳志?在完成了“中國卓越企業領導人素質研究”項目之后，陳瑋有意聯手《中國企業家》等國內外著名媒體機構，啟動一個“中國未來卓越企業領導人培養計劃”。在陳瑋看來，要想贏在未來，中國必須整合全球的資源，集中優勢兵力，迅速地建立起全國性的培養中國企業領導人和職業經理人的支持系統。
《中國企業家》：你提出要建立“中國未來卓越企業領導人培養計劃”，這個思路起源于什么時間?受什么啟發?
陳瑋：2001年，我剛剛回國，寫了一篇文章叫《再造一千個柳傳志》。當時的想法就是，如果中國有幾十個柳傳志，或者張瑞敏，會怎么樣?有一百個呢?有三百個、五百個呢?一千個呢?中國這么大，有不少人具有這樣的潛力，但很多人可能因為缺乏恰當的機會、必要的經驗和專業幫助而未能脫穎而出。
《中國企業家》雜志每年都會評選最具成長性的新興企業“未來之星”。我們也發現這些企業的領導者與他們的前輩相比，有些不同尋常的素質。中國如果要贏得全球競爭，必須盡早發現和培養企業家中的“未來之星”。
《中國企業家》：要實施這一計劃，最大的障礙或難度在哪里?
陳瑋：系統性、大規模地培養中國未來卓越企業領導人的困難不少。例如，中國的商業教育無論從數量和質量兩方面來看都不能滿足發展的要求;中國的絕大部分企業還不具備大批量制造杰出商業領袖和管理者的能力;中國還缺少大量的領導力和管理發展的專家;中國還未真正形成一個企業領導人和職業經理人市場。
坦率地說，中國大部分的領先企業在有計劃、有系統地培養管理和領導人才方面，還處于起步階段。這將在很大程度上限制這些企業的可持續高速成長。
《中國企業家》：如何實施“未來卓越領導人”培養計劃?
陳瑋：這一計劃的實施既困難又容易。困難的是很多中國企業的領導人只是忙于“近憂”，而并不那么關注這一戰略性的“遠慮”。缺乏遠見和執行力，是不會下大力氣著手去做這件對國家和企業的長遠未來舉足輕重的事的。
但從技術層面來說，這一計劃相對來說是容易的。它可以借鑒世界一流企業的領導人繼任計劃來實施?？赡艿牟襟E可以包括以下幾點：
1、建立中國卓越CEO領導力素質模型 (China CEO Competency Model), 作為企業未來領軍人物培養的基本標準。
2、建立一個具有世界水平的顧問團，為中國未來卓越企業領導人的培養路徑和方法提供參考建議。這一顧問團應包括卓越的企業領軍人物、領導力和管理發展的專家、商業教育的專家、商業媒體的代表人物等等。
3、建立一個中國企業領軍人物后備隊。在試點企業, 通過素質測評等方法選拔出一批高潛力、中高級高管人員后備隊的人選, 并為每一個后備隊的成員設計一個發展規劃。
4、協助中國領先企業建立起培養領軍人物的系統和能力。不僅需要為中國領先企業培養領軍人物做出實際的貢獻，同時也應該幫助這些領先企業建立起自己的領導力開發和繼任計劃的體系。
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