在鼎盛時期擁有400多家門店，2004年曾以2.7億元銷售額赫然列入醫藥連鎖百強的重慶時珍閣大藥房連鎖有限責任公司日前僅以1.15萬元賤賣。相關統計數字顯示，一直以來，時珍閣的總銷售額和門店數量雖然不低，但單店銷售額卻不盡如人意，如果單以總店(800平方米，在時珍閣所有門店中銷售額最高)計，其年銷售額僅為512萬元。
在中國醫藥商業協會歷年發布的連鎖藥店排行榜上，一種現象引人關注——門店數量拔得頭籌的連鎖藥店卻始終坐不上銷售總額的頭把交椅;單店銷售額位列第一的連鎖藥店銷售總額甚至沒有躋身三甲……雖然我們不能簡單地認為門店數量和銷售總額應成正比關系，但是顯然，經過幾年的洗禮，連鎖藥店看似趟過了險灘，但卻始終沒有擺脫贏利難的困擾。一位業內人士透露，目前絕大部分藥店利潤率處于1%～3%之間。
對于連鎖經營，有這樣一個美麗的比喻：每個門店都是一顆珍珠，將珍珠牢固地串聯起來，才是連鎖的“價值項鏈”。這條“項鏈”有兩個鮮明特征，一是每顆珍珠都璀璨無比，二是所有珍珠質地均一。提升門店贏利能力，讓時珍閣式的悲劇不再上演，是業內人士的共同期盼。
——編者
1：量身定制策略
美國著名的調查公司AC尼爾森公司調查顯示：造成顧客流失的原因中，有78%是商家漠視與不了解顧客的需求，對顧客選擇商家的驅動因素不甚明了。
深圳金活醫藥有限公司市場總監李從選認為，一家藥店要健康成長，首先要做的是認真研究自己的商圈，這其中包括服務的顧客群結構，他們的消費需求和消費心理，同時要研究商圈內的競爭對手，看看別人的優勢劣勢，尋求自己的機會，然后決定該做什么，“準確的定位是決定企業生存發展的前提條件，只有根據周邊環境等因素調整經營業態和策略，才能達到事半功倍的效果。”
蘇州雷允上國藥連鎖總店有限公司總經理戴偉國對此更是感同身受，眼見門店銷售業績有下滑趨勢，戴偉國想起了蘇州人健康意識強、好進補的特點，于是他們從此處入手，利用老字號的中藥經營特色，宣傳“預防疾病為主”的觀念。今年夏天，“冬病(哮喘病等)夏治”等活動就帶動了該店冬蟲夏草、野山參、阿膠等中藥材的銷售。“在鬧市區的門店，滋補藥品是我們的主營品種，而開在醫院旁邊的門店，醫院中沒有的處方藥品種是我們經營的重頭戲。”戴偉國說。
事實上，無論是百年老字號，還是后天崛起的藥店新銳，應該說他們在經營上各有千秋。位于北京前門大柵欄步行街上的同仁堂藥店，在固守其百年品牌文化積淀之本的同時，全力向“名藥、名店、名醫”的目標靠攏。而位于年輕人聚集的繁華商業街西單的金象大藥房，則將心思都用在了打造“時尚健康美麗”上：藥妝產品專柜、皮膚專業護理廳、瘦身生活館……無處不在的“美麗”概念迎合了年輕時尚消費群體的口味。
而在上海流通經濟研究所醫藥流通研究中心主任代航的眼中，處于不同區域的門店根據商圈特點采取不同的業態經營，也能“造就英雄”。他舉例說，上海藥房結合自身實際及門店周邊環境大膽創新，目前已經擁有了傳統藥店、藥妝店、網上藥店、城鄉結合部店等六種經營業態。而上海華氏大藥房和位于上海的國大藥房等也擁有了三種以上的經營業態，這些企業單店業績多數都很可觀。“根據目標客戶群體‘量身定制’自身的經營策略，這是提高競爭力的核心。”代航說。
作為江蘇昆山市藥品零售業的領頭羊，昆山九州通大藥房連鎖有限公司總經理黃哲林坦承，多元化的經營業態是目前企業最想嘗試的。而按照昆山市的相關政策，經營非醫藥類商品的藥店將被取消醫保定點資格，“我們有20余家門店是醫保定點店，占門店總數的2/3多。為了保證社保基金‘專款專用’而出臺這項政策可以理解，但是‘一刀切’的做法值得商榷。”盡管如此，黃哲林目前正考慮與其他連鎖商超合作，在不違反政策的前提下尋求多元化的發展路徑。
2：提高坪效人效
在2002～2004年間，一家又一家營業面積在1000平方米以上的“巨無霸”式平價藥品大賣場在全國各大城市涌現，且有越開越大的趨勢，他們以大為榮，競相在行業內以及社會上制造轟動。
然而，當最初的表面風光與繁榮散去之后，過大的賣場留給經營者的是一個棘手的難題：在客流量銳減之后，面對空曠的賣場，應該何去何從?一排貨架擺不了幾件貨品，還有不少貨位是空的，這種冷清的景象出現在許多大城市里的平價大賣場。從去年開始，平價藥店小型化的趨勢越來越明顯，許多新開業的平價藥店只有300平方米甚至更小，到了今年，更是有“平價藥店轉型年”一說。
對于這種情況，一位業內人士認為非常正常。他說，目前在中國最大的城市開藥店也不要超過1000平方米，而省會城市一般600平方米足矣，地級城市300～500平方米，小縣城200平方米，超過這個面積就是浪費的，白給房東交租金，“3000平方米的平價大賣場，有6000～8000個品種，而200～600平方米的門店，通過品類管理也可以容納6000個品種，在品種數上不少于它，但是在房租、人員工資、產品庫存積壓上卻要少幾倍。”
有零售業態研究者指出，評估一個零售企業運營效率的標準是坪效和人效。坪效是指零售企業的年度總體營業額除以其總營業面積而得到的指標。不管何種業態，單位銷售面積的營業額直接證明了其運營效率的高低。它體現著零售企業商品結構設計、目標顧客確認、開發選址、營業面積規劃設計等運營管理能力。
人效是指零售企業年度總體營業額除以所有企業員工數量，即每個員工所創造的營業額，它直接體現了零售企業的員工工作效率。
擁有豐富行政管理經驗的李興乾，到貴州一樹擔任主管營運的副總后發現，組建合理的門店營業人員比起生產企業生產流水線上工人的定崗定員以及零售企業二線管理人員的定崗定員來說，受影響的因素多得多，難度系數也大得多。從國外先進的企業和國內領先的企業來看，也沒有一個統一的標準和模式。
2006年，貴州一樹與外資企業SuperPharm的合資，為一樹帶來了先進的零售連鎖藥店運營經驗，結合國內一些管理先進的企業多年在門店人員組建中的經驗與一樹自身的實踐，他們得出了影響門店人員組建的主要因素。這些因素包括：門店面積的大小、門店銷售的多少以及門店地理位置和門店本身的結構等。
除了科學地配備門店所需的員工人數外，零售企業還應學會用激勵的手段來使員工發揮最大能量。美國哈佛大學心理學家的一項研究表明，員工在沒有激勵的情況下，他的個人能力只發揮了20%，而在激勵后，他的潛能會發揮到80%。這項研究說明了什么?它意味著，從無激勵到充分的激勵，員工的工作效率有4倍的提升空間，正確的激勵可以減少企業的用工人數，從而降低用工成本。
3：品牌成就未來
在中國醫藥商業協會副會長朱長浩眼中，沒有叫得響的品牌，企業就不可能長足發展。
作為上海蔡同德堂藥號這個百年老字號的當家人，顧克珍對品牌重要性的體驗更加深刻。在她看來，品牌的鑄就，需要一流的藥品質量、齊全的藥品品類、合理的藥品價格、上乘的服務水平。“這些是最基本的，也是影響藥店聲譽的重要因素。只有四者都達標，才能贏得顧客的肯定和信任，品牌也就這么‘一傳十、十傳百’地樹立起來了。”顧克珍說。
而一位業內人士坦言，這個道理人人都懂，實踐起來卻不那么容易。比如目前，在藥店里銷售自營品種的現象已屢見不鮮，因為與品牌藥相比，其利潤十分可觀;但如何把握好促銷尺度和薦藥火候確實是個難題。某大型連鎖藥店負責人說，在自家門店里，公司總鼓勵店員以銷售自營品種為主，除非顧客執意要買品牌藥。
對于這種做法，顧克珍舉起了反對牌，她認為，做自營品種無可厚非，但應尊重顧客的選擇。在蔡同德堂，許多顧客都是慕名而來的，而店里也將藥品分為高、中、低三檔，店員會根據顧客實際情況，在對癥的前提下薦藥，“投顧客所好才是根本，否則會引起顧客的反感，這樣得不償失。”顧克珍說道，“生意不分大小，小生意會帶動大生意，擴大銷售的根本在于品牌影響力。”或許正因為深諳此道，這家位于上海南京路上的藥店去年銷售額高達6000多萬元，而這樣的業績是不少連鎖藥店的總銷售業績都無法企及的。
提及品牌藥與自營品種，戴偉國則恪守“兩條腿走路”理論，即堅持自營品種，重視品牌藥。他認為，單純主推自營品種是短視行為，品牌藥的存在在一定程度上代表了門店的品味和形象。
而李從選認為，藥店既不能一味迎合對價格敏感的群體只賣低利潤藥，也不能只為了自己的利益推薦高利潤藥，真正從顧客的健康角度出發，在對癥的前提下，采取組合薦藥，例如，為了使病人減輕痛苦、早日康復，可科學推薦一些聯合用藥，在消費者不反感的前提下還可推薦一些保健品——這實際上就是品類管理。依靠品類管理，藥店可以優化產品結構，淘汰動銷率低的產品，“客單價上來了，毛利率和絕對利潤額自然就上來了。”李從選說。
家住北京的劉女士這天在自家的信箱里發現了一封來信，拆開那精致的信封，里面是某藥店的彩色宣傳頁，正面寫著“感謝您前段時間到本店光顧，近期我店正在舉行秋季促銷活動，希望您關注，期待您再次光臨”。背面則是此次促銷的主題、促銷商品介紹，信函中還有一張3元購物抵用券。
讀著信，劉女士想起幾個月前在這家藥店購藥，一位年輕的藥師在仔細詢問了一些她的生活細節后說，“您的病是暑天悶熱、身體內虛引起的，您在飲食方面要調整，多吃清淡、素食，出門前注意做好防暑措施，活動不要過量。”藥師的專業解說讓劉女士很信服，她不禁又詢問了幾個問題，最后在店里購買了100多元的藥品，并辦了會員卡……聯想到這些，劉女士翻看著手中的宣傳頁，決定過兩天再去這家藥店看看。
“服務的周到程度直接影響企業的美譽度。”戴偉國說，一些藥店費盡心思要吸引更多的新顧客上門，而事實上，相對于開發新顧客，挖掘現有顧客的最大價值是花費更少且更容易見效的一個提升門店效益的途徑，可有些藥店就是守著飯碗找飯吃。“通過專業服務折服顧客，利用會員檔案鎖定顧客，通過跟蹤引導顧客再次光顧……在這個流程中，藥店的品牌會潛移默化地植根在顧客的心中，通過口碑傳播，這個品牌又會被放大、提升，而藥店的收益也將是無窮無盡的。”戴偉國說。
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