水滿了?
我們每個人都有這樣的經驗，就是在把土、沙子或米一類的東西裝進容器時，可以高出容器的外沿，凸起小山狀的尖頂，用數理的概念，就是可以在10升的容器里，裝上十一二升的東西。但是，無論你用什么樣的容器裝水，都無法讓水高出容器的邊沿，因為水滿則溢。所以孔子贊賞水的智慧說：“盈不求概，似度。”意思是水遇滿則止，并不貪多務得，有如君子的講究分寸，處事有度。
《荀子·宥坐》中有這樣的記述：
孔子到魯桓公的廟里參觀，看見一只傾斜的器皿，便向守廟的人詢問：“這是什么器皿?”守廟的人回答說：“這是君王放在座位右邊警戒自己的器皿。”孔子說：“我聽說君王座位右邊的器皿，空著便會傾斜，倒入一半水便會端正，而灌滿了水就會傾覆。”孔子回頭對弟子們說：“向里面倒水吧!”弟子們舀水倒入其中。大家看到，水倒入一半，器皿就端正了;灌滿了水，器皿就翻倒了;空著的時候，器皿就傾斜了。孔子感嘆說：“唉，哪里有滿了不翻倒的呢!”
子路問：“有什么保持滿的方法嗎?”
孔子回答說：“聰明圣知，守之以愚;功被天下，守之以讓;勇力撫世，守之以怯;富有四海，守之以謙。此所謂挹而損之之道也。”就是說，聰明和高深的智慧，要用愚鈍的方法來保持它;功勞遍及天下，要用謙讓來保持它;勇力蓋世，要用膽怯來保持它;富足而擁有四海，要用節儉來保持它。這就是抑制并貶損自滿的方法呀。
專家解釋說，欹器是一種平衡器，古代的君王將之置于座右，以為戒。在其特定的結構設計之下，水多導致重心升高并向一側偏移，使其處于不穩定狀態……當水少的時候，整體重心較低，欹器處于穩定平衡狀態(盡管由于設計的原因，此時欹器本身可能是傾斜的);當水達到一定量的時候，重心升高，欹器接近臨界平衡狀態，這時的欹器“雖動搖，乃不覆”;水量進一步增加，欹器處于非穩定平衡狀態，于是就“滿則覆”了。
老子也抱有同樣的觀念，他說：“持而盈之，不如其已……富貴而驕，自遺其咎。功成身退，天之道。”他勸誡大家，做事期求圓滿，還不如罷手不做……人到了富貴的程度容易驕傲輕慢，就是自招災禍了。事業成功后就應該退出歷史舞臺，這是天定的法則。
如果他們需要兩輛車時，他們會刻意買兩輛完全一樣的普通車，讓人認為自己只擁有一輛車，因為他們不希望鄰居認為他們在向別人炫耀財富。
張瑞敏曾說過：“只有強，才能良性地發展大。如果沒有這個強，單純地大，大不起來。”
古代先賢對這個問題一向有著明確的認識，所以會用不同的語言來說明問題的因果，如“盛極而衰，盈滿則虧”、“過猶不及”、“物壯則老”等等。這些至理名言無不向我們傳遞著這樣一個信息——“強大”有時也就意味著已在走向死亡，特別是當自己也認為自己夠強大時。
清華紫光老總李志強說，企業常常有一種很奇怪的現象，那就是鮮有餓死的，多為撐死的。他說，做企業如做人，如果把企業的規模比做一個人的個兒，把企業的利潤比做一個人的勁兒，那么健康的人應該是高大而有力的。但在成長過程中，是先長勁兒還是先長個兒?這其實并不重要，重要的是一定要健康，心態要好。
“沒有最好，只有更好。”這句很多企業的口頭禪，其中的味道反而容易被我們忽略。不自滿，不自欺，即使自己做得很“滿”，也絕不自以為滿。前面我們談到過萬科一步一步地前進，多年來，業績一直持續增長，但公司從來沒有驕矜之態。即使幾年前，萬科成為中國房地產業的老大，萬科依然不自以為滿。他們總是感到自己做得并不夠好，而且不斷地給自己確立趕超的目標，如，學習索尼的服務，學習新鴻基的物業管理等等。近來，他們又找到了連續五十多年保持業績增長的美國地產公司作為自己的標桿。
最重要的是，心不能滿。有人做了個比喻，即使你是最成功的，你也只是98攝氏度、99攝氏度的熱水，離沸騰的100攝氏度永遠有差距。保持這樣的心境至關重要。否則，心滿了，就如同水達到了100攝氏度，沸騰之后就成了蒸氣了，虧缺也就隨之而來了。
畢竟，金無足赤，人無完人。
西方發達國家中，社會基本形成了一種謙和、散淡的整體氛圍，使得那些成功者和富翁不愿拿自己的財富炫耀于世，與我國的一些社會現象形成強烈的反差。在那里，無論你是打工族還是老板，是貧民還是富翁，大家都會一視同仁地看待，不會因為貧窮而瞧不起你，也不會僅僅因為富有而對你另眼相看。
人們最看不起的就是那種炫耀財富的“暴發戶”。例如，瑞士銀行家巴爾在他出版的自傳中，對瑞士富人的心態做了最好的注解：如果他們需要兩輛車時，他們會刻意買兩輛完全一樣的普通車，讓人認為自己只擁有一輛車，因為他們不希望鄰居認為他們在向別人炫耀財富。
他們真正做到了心不滿，做到了“富有四海，守之以謙”的超脫境界。
企業“止”為安
李嘉誠的經營理念中，有“知止”兩個字。他說：“經營企業，‘知止’兩個字最重要。我從12歲就開始投身社會，到22歲創業時就已經過了10年非常艱苦的日子，到今天我已工作六十多年了。在香港我看過有些人成功得容易，但是掉下去也非常快，是什么原因呢?‘知止’是非常重要的。全世界很多企業之所以失敗，最少一半都是因為貪婪。”
香港華潤集團副總經理喬世波抱有同樣的認識。雖然許多商界人士都知道，總資產達一千三百多億元的華潤集團近年來在國內大舉并購企業，堪稱企業界的航空母艦，但是，華潤管理層仍然保持著清醒的頭腦。一次，我們聊起企業做大后什么是最應該關注的問題時，喬世波認為，“止”是最重要的問題，可惜許多企業沒有這個意識。
他說，寧高寧在華潤工作時，一直強調“企業人在上”，因為“企”字的上面是“人”。那么，我們進一步觀察，“企”字的下面是個什么字?是“止”，它是企業穩固的基礎，與上面的“人”字組合起來，才能構成一個圓滿的“企”字。所以，做企業懂得“止”非常重要，尤其是企業做大以后。
“企業‘止’為安。懂得了‘止’，也就懂得了中國傳統文化的精髓——中庸之道。”喬世波補充說。
凱馬特的失敗，就是一個不知“止”的典型案例。
美國大型零售企業凱馬特曾經聲名顯赫，對于零售業而言，它就相當于汽車業的福特公司，堪稱業界的“教父”級企業。凱馬特被視為“折扣營銷模式”的祖師爺，在上個世紀七十至八十年代位居美國零售業榜首，創造了世界最大的連鎖超市和世界最大的零售企業，并且是世界上首家使用現代超市收款系統的企業。1981年，凱馬特的店鋪總數超過了2000家，網點覆蓋了美國50個州。
就當時的經濟狀況而言，凱馬特足夠大了，水幾乎已經滿了。但是這時，它的管理層開始失去理智，頭腦中完全沒有“止”的觀念，錯誤地認為做大就是做強，只有不斷地做大才能保持自己獨有的強勢地位。所以，它從上個世紀八十年代中期開始，不再致力于維護和發展它的核心競爭力——折扣營銷，而是把本應投資于新技術、新設備以及改善后勤物流體系的資金，全部用來收購書店、體育用品店、家庭用品店及辦公用品店，試圖通過向8個不同領域的擴展使自己更加強大，成為零售領域的“全能冠軍”。
1984年，它收購了家裝連鎖店BuilderSquare。1989年，它收購了PACE會員制倉儲超市。1990年，它收購了擁有10家店鋪的體育用品連鎖超市SportsAuthority和辦公文儀零售商OfficeMax。1992年，它又進軍歐洲，收購了捷克和斯洛伐克兩國的13家店鋪，以及Borders圖書連鎖超市企業。1994年，它在墨西哥和新加坡建立合資零售企業。到了1997年，凱馬特還傾力推出了所謂“大凱馬特”(BigKmart)店模式，比傳統的凱馬特店更大、商品更多。
但是，折扣商店和其他商店的顧客群體不同，服務方式也不同，凱馬特的競爭優勢無法延伸到這些領域。結果，這些耗費大量資金和精力辛辛苦苦收購來的企業，最后都虧損，不得不忍痛“割肉”，一一悉數賣掉。并且，“大凱馬特”店模式也令人大失所望，最終于2001年棄之不用。
而在凱馬特四處擴張的時候，沃爾瑪已經悄悄后來居上，并取代凱馬特成為美國零售業的霸主。從2001年開始，凱馬特試圖扳回霸主地位，與沃爾瑪大打價格戰。但這時，凱馬特已經雄風不再，一位零售業咨詢師這樣說：“凱馬特和沃爾瑪打價格戰，就相當于盧森堡和美國開戰。”結果，凱馬特的贏利大受影響，到期的欠款無法支付，最終只能申請破產保護。
所以，大不能代表強，大也不代表安全。相反，心滿了，理性喪失了，大就成了趨弱的先兆，成了危險的預警。
華遠地產一度是北京赫赫有名的房地產公司。寧高寧曾回憶起他在1994年第一次到華遠地產時看到的情景。當時的華遠還沒有大廈，是在復興門橋附近的一片平房里辦公，是一個很樸素的公司。員工都騎自行車上下班，就在后院的食堂吃飯，一個部門有一間房辦公。
那個時候，因為公司沒有多少錢，所以錢用得也很有效率。后來，香港華潤與幾家海外股東一起成了華遠的大股東，公司想的就大了，要市場份額，要回報率，要增長前景，要少開發土地、多開發房子。不久華遠就搬家了，搬進自己的新樓——華遠大廈。
寧高寧談到，幾乎與搬進新樓同時，華遠的境外股東在香港上市，就是華潤北京置地。華遠公司開始有錢了，幾乎全北京都知道。合資時有了點小錢，后來上市，又發可換股，又發新股，總共集資了四十多億元，這些錢在今天的中國房地產市場上也是大錢。人有了錢會變，公司有了錢也會變。錢的使用效率不高了，回報率一路下滑。當時的美國人董事保羅說公司有太多的錢是很危險的，不幸讓他說中了，公司連續兩年經營出現虧損，而且產生了許多有錢公司的老毛病：不良資產和應收款過多。
再后來華遠發生了很多事，管理者變了，股東也變了，報紙上炒得很厲害，于是有人想從中推論出一些哲理來。寧高寧說，其實也沒有什么，無非就是要把一間有錢的公司當沒有錢的公司來管。
當企業膨脹起來之后，管理者的心態就成為企業未來成敗的關鍵因素了。
大企業常常被形容為恐龍：兇猛、強悍，讓人畏懼。但是，大企業也容易像恐龍一樣，對外界反應遲鈍，行動笨拙不堪。考古學界對恐龍的滅絕有多種解釋，其中一種解釋是：恐龍之所以滅絕，是因為其神經系統相當簡陋，大腦發出一個行走的指令，這個指令需要兩分半鐘才能傳達到它的足部，而足部的一個感覺反射到大腦，也需要同樣的時間。對環境反應遲鈍，也是被形容為恐龍的大企業常見的病態。因為不只是機構龐大造成信息傳遞時間長，最主要的是，大企業有太多成功的經驗、固有的偏見以及非理性的浮躁，使得心滿了，對外界不斷變化的新鮮信息接受起來會比較困難。這樣，對環境的判斷和趨勢的把握就會遲鈍和不真實。
韋爾奇曾對“大企業病”有過生動的描述。他說，染上“大企業病”的企業，就像一個穿上了很多層毛衣的人，不但體態臃腫，行為愚鈍，而且感受不到市場的溫度變化。韋爾奇的比喻十分形象生動。可是，我們經常見到的情況是：即使這樣，許多大企業還是試圖套上更多層的毛衣，為了使自己顯得更大。在局外人看來，這樣的行為幾乎超出了理性的范圍，但似乎已經無法自控。為什么?因為企業的決策者不知道“止”，只知道“進”。他們的心滿了。
做大，會帶來許多難以解決的問題，但只要是問題，就有解決的可能。可是，如果在經營過程中，心做大了，做滿了，問題的解決就難上加難。所以，比爾·蓋茨說，對于成功的企業和企業家來說，其事業最大的威脅不是來自競爭對手，而是來自于他們自身。
春秋時期，幫助楚莊王建立霸業的楚相孫叔敖的一段經歷，對我們很有參照意味。
楚王知道孫叔敖賢德，就任他為相，孫的親朋好友以及朝廷的大臣都來向他祝賀。隨后，來了一個穿著粗布衣裳的老者，頭上戴著白帽子，好像是來吊唁孫叔敖。
孫叔敖見了，趕緊整理衣冠，很恭敬地出來見老者，問：“別人都是來向我祝賀的，只有您是來吊唁我的，有什么說法嗎?”老者說：“身份已經很高貴并且驕矜傲慢的人，百姓一定離他遠去;地位做到很高卻亂用權力的人，國君一定厭惡他;俸祿已經很豐厚還不知道滿足的人，他就隨時處在危險中了。”
孫叔敖再向老者叩拜說：“我一定聽從您的教誨，希望您進一步補充。”
老者說：“地位做得越高，對人的態度越要謙和;官做得越大，待人之心越要恭敬;俸祿已經豐厚，就要把持自己不去獲取不義之財。堅守這三點，就可以治理楚國了。”
楚國老者告訴我們這樣一個保全的途徑：做大做高以后，心要收斂、要謙卑。所以，心不能滿。
如果水滿了，你會怎么辦?
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