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1995年，30歲的艾科·里森博格和太太一起來(lái)到上海。這個(gè)操著一口北京話(huà)的德國(guó)人在北大學(xué)了8年中文。他每天打著領(lǐng)帶，穿過(guò)福州路的菜市場(chǎng)，去上?？萍紙D書(shū)公司的狹小頂層閣樓上班。

這個(gè)人并非一個(gè)小人物，而是貝塔斯曼直接集團(tuán)中國(guó)區(qū)CEO——是年，世界四大傳媒巨頭之一貝塔斯曼正式進(jìn)入了中國(guó)。

艾科眼中是一個(gè)擁有十幾億人口的巨大市場(chǎng)。他握在手中的則是集團(tuán)不斷被復(fù)制成功的經(jīng)驗(yàn)，而且這個(gè)市場(chǎng)正處在起步階段，等待他去創(chuàng)建一個(gè)美好前?程。

170年的歷史已經(jīng)足夠這個(gè)公司驕傲了，其還有在全球成功推行的經(jīng)驗(yàn)，其為會(huì)員量身定制圖書(shū)并推動(dòng)圖書(shū)直銷(xiāo)的書(shū)友會(huì)，在全球已有4000萬(wàn)用戶(hù)。敏感的選題策劃能力，豐富的出版經(jīng)驗(yàn)，以及成熟的資本操作，為該公司帶來(lái)了過(guò)百億歐元的集團(tuán)年收入。一本克林頓自傳，貝塔斯曼就付出了1000萬(wàn)美元——這筆交易的金額可躋身美國(guó)出版史上頂級(jí)版權(quán)交易之列。

貝塔斯曼讓中國(guó)人第一次從信箱里找到自己的圖書(shū)商品目錄，而隨著商品目錄來(lái)的還有針對(duì)用戶(hù)消費(fèi)特點(diǎn)的獨(dú)特內(nèi)容。這是在新華書(shū)店和“二渠道”之外的另類(lèi)圖書(shū)直銷(xiāo)模式。

然后，在有了這一切之后，他們卻并沒(méi)有成功。盡管他們?cè)?jīng)距離成功那么接近。

13年的時(shí)間里，他們讓中國(guó)的讀書(shū)人硬生生地記住了貝塔斯曼這個(gè)拗口的名字;他們?cè)谥袊?guó)有了150萬(wàn)的會(huì)員，創(chuàng)建了中國(guó)最大的圖書(shū)俱樂(lè)部;他們的年?duì)I收達(dá)到1.5億元人民幣;他們幾乎把旗下所有業(yè)務(wù)都見(jiàn)縫插針地搬到了中國(guó)。

除了這些，他們甚至還有兩個(gè)更寶貴的品質(zhì)：耐心與決心。

但成功還是沒(méi)有如期而至。6月13日，貝塔斯曼宣布關(guān)閉分布在全國(guó)的38家21世紀(jì)連鎖書(shū)店。而旗下負(fù)責(zé)書(shū)友會(huì)和BOL業(yè)務(wù)的直接集團(tuán)也于近期解散，全部高管已經(jīng)離開(kāi)中國(guó)。這個(gè)結(jié)果其實(shí)在2002年原CEO托馬·斯米德?tīng)柣舴蛳屡_(tái)的時(shí)候就初見(jiàn)端倪。

這個(gè)雄心勃勃的公司，在中國(guó)幾乎遭遇了一個(gè)跨國(guó)公司在新興市場(chǎng)里能夠遇到的所有問(wèn)題。

最直接的沖擊來(lái)自政策層面。中國(guó)政府明文規(guī)定禁止外資獨(dú)資在華開(kāi)展圖書(shū)出版業(yè)務(wù)，中國(guó)加入WTO以后，政策雖有所松動(dòng)，但也只有符合法律規(guī)定的各種合作形式可以采用。貝塔斯曼不知道自己什么時(shí)候才能像在德國(guó)或在美國(guó)那樣成為一個(gè)出版公司，而不僅僅是一個(gè)在工商局注冊(cè)的、與國(guó)內(nèi)出版公司合作的“上海貝塔斯曼文化實(shí)業(yè)有限公司”。沒(méi)有出版權(quán)，它就始終受制于人，全球總部更是難以為這個(gè)海外公司制定切實(shí)的規(guī)劃。盡管在之后的數(shù)年間，貝塔斯曼以各種合作方式插手了圖書(shū)產(chǎn)業(yè)鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)，但是它始終受合作伙伴和政策的牽制，無(wú)法發(fā)力。

而德國(guó)總部在新技術(shù)應(yīng)用上的戰(zhàn)略失誤，也讓貝塔斯曼的在線(xiàn)業(yè)務(wù)失去了先機(jī)。2002年，主張集團(tuán)上市和新一輪收購(gòu)兼并的米德?tīng)柣舴蛉虩o(wú)可忍，匆忙關(guān)閉全球在線(xiàn)業(yè)務(wù)，一時(shí)把在中國(guó)這塊電子商務(wù)處女地發(fā)展業(yè)務(wù)的計(jì)劃置于腦后。艾科也在這一年辭職，該公司在中國(guó)首家電子商務(wù)網(wǎng)站BOL從此陷入停滯狀態(tài)，對(duì)年?duì)I收的貢獻(xiàn)份額僅為20%，任對(duì)手當(dāng)當(dāng)和卓越迅猛發(fā)展。

接下來(lái)，就是跨國(guó)公司最容易犯的錯(cuò)誤，不分青紅皂白復(fù)制過(guò)去和國(guó)外的成功經(jīng)驗(yàn)，這一次貝塔斯曼不是在電子商務(wù)上反擊，而是搬來(lái)了法國(guó)直營(yíng)店的經(jīng)?驗(yàn)。

在歐洲，去書(shū)店買(mǎi)書(shū)、看書(shū)已經(jīng)成為人們的生活習(xí)慣。高書(shū)價(jià)、低房租也成為書(shū)店遍地開(kāi)花的有利條件。而在德國(guó)，書(shū)友會(huì)不僅受到那些愛(ài)聽(tīng)德國(guó)民樂(lè)、持傳統(tǒng)思想的空巢老人的歡迎，對(duì)于任何一個(gè)年齡層的家庭成員都有足夠的吸引力。貝塔斯曼的很多會(huì)員甚至不愿去實(shí)體書(shū)店買(mǎi)書(shū)，書(shū)友會(huì)幾乎就是他們購(gòu)書(shū)的惟一渠道。深知這點(diǎn)的貝塔斯曼在歐洲開(kāi)展了大批直營(yíng)店業(yè)務(wù)，但在快節(jié)奏生活的美國(guó)卻主營(yíng)書(shū)友會(huì)和線(xiàn)上業(yè)務(wù)。

但在中國(guó)，這一切卻行不通。把法國(guó)直營(yíng)店模式直接復(fù)制到中國(guó)的惡果很快體現(xiàn)出來(lái)，日漸看漲的房租和人員成本，以及人們對(duì)實(shí)體書(shū)店的普遍淡漠，讓貝塔斯曼不堪重負(fù)。

盡管貝塔斯曼在來(lái)中國(guó)之前做足了功課，但它還是小看了中西文化隔膜。書(shū)友會(huì)入會(huì)協(xié)議里關(guān)于每季度“推薦”購(gòu)買(mǎi)的條款成為讀者詬病最多的東西。書(shū)友會(huì)會(huì)員數(shù)量攀上巔峰之后，貝塔斯曼卻仍一成不變地推銷(xiāo)青春勵(lì)志讀物，并沒(méi)考慮過(guò)更有內(nèi)涵的讀物。

目前，貝塔斯曼在全球書(shū)友會(huì)都顯出了不景氣的跡象，美國(guó)書(shū)友會(huì)已經(jīng)在積極尋找下家。但借助互聯(lián)網(wǎng)的力量，書(shū)友會(huì)可能將朝向?qū)I(yè)方向發(fā)展。畢竟對(duì)于那些專(zhuān)業(yè)類(lèi)書(shū)籍，書(shū)店是無(wú)法與書(shū)友會(huì)相媲美的。貝塔斯曼美國(guó)書(shū)友會(huì)前主編Roger Cooper，已經(jīng)明確表示了對(duì)主流書(shū)友會(huì)的失望，但是貝塔斯曼在中國(guó)的書(shū)友會(huì)卻從未流露出對(duì)新出路的思考。

德國(guó)人敬業(yè)、耐心，更舍得投入，為了維護(hù)書(shū)友會(huì)，貝塔斯曼前后投入了4000萬(wàn)美元，建立了150人的呼叫中心，擁有儲(chǔ)存800萬(wàn)用戶(hù)信息的CRM系統(tǒng)和自主開(kāi)拓的物流配送體系。

會(huì)員數(shù)量沒(méi)有增長(zhǎng)，成本卻居高不下。每月僅郵冊(cè)一項(xiàng)就要耗資300萬(wàn)元人民幣;其每月在大眾刊物上刊登的廣告，光一份《讀者》就要花費(fèi)18萬(wàn)元。當(dāng)對(duì)手當(dāng)當(dāng)網(wǎng)不花一分錢(qián)就讓讀者知道了本月新書(shū)時(shí)，貝塔斯曼的郵冊(cè)卻僅僅被讀者們用來(lái)在當(dāng)當(dāng)上查找圖書(shū)，甚至當(dāng)當(dāng)網(wǎng)總裁李國(guó)慶都表示對(duì)其不屑一顧。

當(dāng)所有這些都出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候，38家21世紀(jì)連鎖書(shū)店成了壓垮這個(gè)龐然大物的最后一根稻草。結(jié)賬慢、資金周轉(zhuǎn)不靈、拖欠款、拿不到出版社的新書(shū)和好書(shū)。貝塔斯曼全國(guó)圖書(shū)連鎖店似乎已進(jìn)入這樣的惡性循環(huán)，也直接導(dǎo)致了最后的關(guān)閉。

有時(shí)，耐心和決心是一回事，但成功卻是另外一回事。

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