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對(duì)于企業(yè)管理者來(lái)講，無(wú)論應(yīng)用什么現(xiàn)代企業(yè)管理理論，都必須首先遵循而不是違背這些基本定律，以它們?yōu)閼?zhàn)略起點(diǎn)，只有這樣，企業(yè)才具備了基本的安全性。

定律一：沒(méi)有利益，就沒(méi)有生存的意義

三株失敗后，總裁吳炳新發(fā)表了一份數(shù)百字的《吳炳新自白書(shū)》，第一句話就是：“沒(méi)有利益，就沒(méi)有生存的意義”。企業(yè)的根本利益是什么?利潤(rùn)。可惜的是，三株雖然認(rèn)識(shí)到了利潤(rùn)的價(jià)值，卻錯(cuò)誤地選擇了一種竭澤而漁的實(shí)現(xiàn)方式，“以一個(gè)極端冷酷的、狂熱的功利主義者，采取對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的無(wú)情打擊和帶有陰謀色彩的顛覆，在產(chǎn)品上的夸大無(wú)度”，結(jié)果既導(dǎo)致了自身的困境，又沖擊了中國(guó)保健品產(chǎn)業(yè)的健康發(fā)展，使企業(yè)失去了盈利的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)。

亞細(xì)亞采取的則是一種截然不同的所謂“戰(zhàn)略家風(fēng)范”的方式。企業(yè)經(jīng)營(yíng)順利時(shí)，熱衷于場(chǎng)面熱鬧、宣傳轟動(dòng)，卻對(duì)能賺多少錢(qián)看得很淡，認(rèn)為這是“戰(zhàn)略家風(fēng)范，不爭(zhēng)蠅頭小利”，結(jié)果是營(yíng)業(yè)額一個(gè)億一個(gè)億地往上竄，而利潤(rùn)卻從沒(méi)有超過(guò)1000萬(wàn)元。這種“戰(zhàn)略家風(fēng)范”式的管理風(fēng)格，在后來(lái)企業(yè)出現(xiàn)困境時(shí)成了最致命的缺陷。

瀛海威則是又一種情形。企業(yè)因過(guò)早地進(jìn)入了一個(gè)錯(cuò)誤的行業(yè)，根本不知道何處可產(chǎn)生利潤(rùn)，連“第一桶金”都挖不到，結(jié)果是因無(wú)法給股東起碼的投資回報(bào)，“躊躇滿(mǎn)志”的創(chuàng)始人張樹(shù)新被迫去職，企業(yè)也隨之從人們的記憶中消失。

學(xué)過(guò)經(jīng)濟(jì)學(xué)的人都知道，企業(yè)利潤(rùn)最大化是企業(yè)生成的初始動(dòng)力，企業(yè)必須以獲取最大化利潤(rùn)為根本目標(biāo)。不過(guò)，企業(yè)的最大化利潤(rùn)目標(biāo)只有通過(guò)合理利潤(rùn)或滿(mǎn)意利潤(rùn)的方式才能實(shí)現(xiàn)。不以利潤(rùn)最大化為目標(biāo)，以及不通過(guò)合理利潤(rùn)方式來(lái)實(shí)現(xiàn)，企業(yè)不可能可持續(xù)發(fā)展。

定律二：基礎(chǔ)管理的地基必須打牢

亞細(xì)亞開(kāi)業(yè)9年竟沒(méi)有進(jìn)行過(guò)一次全面徹底的審計(jì)，外單位向公司借款800萬(wàn)元，只需跟總裁王遂舟打聲口頭招呼即可，而不需辦任何手續(xù)。三株發(fā)展到鼎盛期時(shí)，機(jī)構(gòu)重疊，人浮于事，互相扯皮，甚至出現(xiàn)一部電話三個(gè)人管、各分支機(jī)構(gòu)對(duì)總部大量造假的怪現(xiàn)象。飛龍?jiān)谪?cái)務(wù)上缺乏詳細(xì)的管理規(guī)章，只管財(cái)務(wù)不管實(shí)際，使得占用、挪用和私分公司貨款的現(xiàn)象比比皆是。由于基礎(chǔ)管理不牢靠，這些企業(yè)缺乏必要的自穩(wěn)機(jī)制和免疫機(jī)制，如同建立在沙灘上的房子，一有外來(lái)沖擊，企業(yè)就應(yīng)聲而倒。

基礎(chǔ)管理對(duì)于企業(yè)的重要性，可以用海爾集團(tuán)的“抗斜坡球”理論來(lái)說(shuō)明。海爾的“抗斜坡球”理論告訴我們，企業(yè)好比是一個(gè)沿著斜坡往上滾動(dòng)的球，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和企業(yè)內(nèi)部職工中可能出現(xiàn)的惰性形成對(duì)球體向下的內(nèi)外兩種壓力。如果沒(méi)有一個(gè)向上的大于這種壓力的推力，球就一定會(huì)往下滑。對(duì)于企業(yè)來(lái)講，這個(gè)向上的推力就是強(qiáng)化基礎(chǔ)管理。為此，海爾要求職工“日事日畢，日清日高”，全面地對(duì)每人每天所做的每件事進(jìn)行控制和清理。海爾之所以能持續(xù)地取得巨大的成功，在快速發(fā)展的同時(shí)避免了類(lèi)似于這10個(gè)企業(yè)“猝死”的命運(yùn)，這種強(qiáng)化基礎(chǔ)管理的管理模式功不可沒(méi)。

定律三：誠(chéng)信是最靠得住的戰(zhàn)略

秦池的川酒勾兌、三株的虛假?gòu)V告、飛龍的虛假偉哥、南德的虛張聲勢(shì)，最終使他們走上了不歸路。據(jù)美國(guó)出版的《百萬(wàn)富翁的智慧》一書(shū)介紹，對(duì)美國(guó)1300萬(wàn)富翁的調(diào)查結(jié)果表明，成功的秘訣誠(chéng)實(shí)被擺在了第一位。

誠(chéng)信作用的大小取決于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和社會(huì)信用的發(fā)達(dá)程度。如果企業(yè)只想“過(guò)把癮就死”，那么誠(chéng)信就可以拋在一邊。但是如果企業(yè)要謀求可持續(xù)發(fā)展，誠(chéng)信則是維持長(zhǎng)期市場(chǎng)穿透力的基本前提。在信用不舉的社會(huì)里，誠(chéng)信的作用比較有限，甚至講誠(chéng)信的企業(yè)可能要吃點(diǎn)眼前虧，但即便是這樣，客戶(hù)為了減少交易成本，仍會(huì)對(duì)誠(chéng)信給予特別的關(guān)注，對(duì)講誠(chéng)信企業(yè)情有獨(dú)鐘。沒(méi)有誠(chéng)信，企業(yè)根本不可能建立市場(chǎng)資本，而市場(chǎng)資本是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的平臺(tái)。

定律四：要造名，更要造實(shí)

秦池因?yàn)楫?dāng)了央視廣告標(biāo)王，名氣如日沖天，出現(xiàn)了巨大的產(chǎn)品市場(chǎng)需求，但因其沒(méi)有足夠的生產(chǎn)能力，一則“秦池白酒是用川酒勾兌的”系列新聞報(bào)道就輕易地將秦池?fù)舻沽恕?/span>

南德的牟其中更是造名高手，先后提出“一度”理論、“平穩(wěn)分蘗”理論、“智慧文化”理論，甚至提出投資建設(shè)北方香港、炸開(kāi)喜馬拉雅山、投資控股“國(guó)際衛(wèi)星-8號(hào)”等等，使得南德在中國(guó)的天空一度“光芒奪目”。可悲的(文章來(lái)源：華夏酒報(bào)·中國(guó)酒業(yè)新聞網(wǎng))是，除了“罐頭換飛機(jī)”外，南德還做過(guò)什么盈利項(xiàng)目就不得而知了，結(jié)果是企業(yè)關(guān)門(mén)，總裁入獄。

企業(yè)到底如何把握造名與造實(shí)的辯證關(guān)系呢?這要取決于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。如果企業(yè)只是想“挖第一桶金”的話，僅有造名也許就夠了。但如果要追求可持續(xù)發(fā)展，脫離造實(shí)的造名就是背道而馳，自毀長(zhǎng)城。因?yàn)樵烀麜?huì)造成過(guò)大的市場(chǎng)預(yù)期，當(dāng)企業(yè)不能提供與名氣相稱(chēng)的產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，就不能產(chǎn)生持久的市場(chǎng)忠誠(chéng)度;當(dāng)企業(yè)一旦出現(xiàn)一點(diǎn)信譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，客戶(hù)就會(huì)有極度上當(dāng)受騙的感覺(jué)，市場(chǎng)就會(huì)地動(dòng)山搖。

定律五：市場(chǎng)生態(tài)是企業(yè)的生死場(chǎng)

秦池、巨人、三株、飛龍與新聞媒體的關(guān)系，可以說(shuō)是他們先把媒體給“營(yíng)銷(xiāo)”了，最終他們卻反被媒體“營(yíng)銷(xiāo)”，因?yàn)樗麄兂晒εc失敗的背后都是媒體起著引爆和推波助瀾的作用。巨人、三株、飛龍“不按常理出牌的經(jīng)營(yíng)方式”，雖然創(chuàng)造了令人仰止的速度神話，但最終毀掉企業(yè)賴(lài)以生存的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)。

巨人由于沒(méi)有利用企業(yè)發(fā)展鼎盛期的便利條件與金融機(jī)構(gòu)建立互利關(guān)系，結(jié)果在企業(yè)出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)時(shí)竟然籌措不到可以扭轉(zhuǎn)局面的“區(qū)區(qū)1000萬(wàn)元”，以致于史玉柱仰天悲鳴：“什么叫一分錢(qián)難到英雄漢，這就是。”巨人因?yàn)樵g毀競(jìng)爭(zhēng)者(娃哈哈集團(tuán))，被迫以召開(kāi)新聞發(fā)布會(huì)的方式，公開(kāi)向競(jìng)爭(zhēng)者道歉，成為巨人滑坡的一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

市場(chǎng)生態(tài)是什么?就是企業(yè)與供應(yīng)商、客戶(hù)、競(jìng)爭(zhēng)者、金融機(jī)構(gòu)、社區(qū)、政府、媒體等建立的市場(chǎng)食物鏈關(guān)系，企業(yè)與他們之間不僅僅是競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，而且還是一種依存關(guān)系、合作關(guān)系。脫離或破壞市場(chǎng)食物鏈的行為，必然影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，自食其果。

定律六：市場(chǎng)需求是衣食父母

企業(yè)的性質(zhì)決定了企業(yè)首先是現(xiàn)實(shí)主義的，因?yàn)槠髽I(yè)是為利潤(rùn)而生成，為利潤(rùn)而發(fā)展，且有了利潤(rùn)才有可能發(fā)展的。

瀛海威失敗的一個(gè)重要原因就在于每一個(gè)重大的經(jīng)營(yíng)舉措缺乏嚴(yán)格的市場(chǎng)分析，沒(méi)有清晰可見(jiàn)的目標(biāo)市場(chǎng)，結(jié)果是企業(yè)經(jīng)營(yíng)僅僅產(chǎn)生大量的外部性，為IT業(yè)的發(fā)展做出了巨大的社會(huì)性貢獻(xiàn)，卻不能把這種外部性轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)在化收益。

當(dāng)然，市場(chǎng)需求有時(shí)是可以創(chuàng)造的。但是，這與產(chǎn)業(yè)的特征、技術(shù)的壟斷性等有關(guān)，對(duì)于瀛海威從事的網(wǎng)絡(luò)業(yè)來(lái)講，業(yè)務(wù)的拓展有賴(lài)于社會(huì)基礎(chǔ)設(shè)施的改進(jìn)，有賴(lài)于市場(chǎng)食物鏈的建立。瀛海威由于“生得太早”，社會(huì)基礎(chǔ)設(shè)施的不完善制約了市場(chǎng)需求的形成，加上瀛海威沒(méi)有融于已形成的市場(chǎng)食物鏈中，既不能利用市場(chǎng)食物鏈所形成的市場(chǎng)需求，又難以形成獨(dú)立的市場(chǎng)需求，喪鐘自然為它而鳴。

定律七：“沒(méi)有金鋼鉆，不攬瓷器活”

在某種程度上講，10個(gè)企業(yè)失敗的原因也可以說(shuō)是因?yàn)槠髽I(yè)的擴(kuò)張超越了企業(yè)能力邊界而造成的。三株在創(chuàng)立的短短三年時(shí)間內(nèi)，就在全國(guó)各地注冊(cè)了600個(gè)子公司，成立了2000個(gè)辦事處，促銷(xiāo)人員超過(guò)15萬(wàn)，總部根本無(wú)法消除員工違規(guī)行為的大量發(fā)生。亞細(xì)亞在創(chuàng)辦四年時(shí)間內(nèi)先后開(kāi)辦了15家大型連鎖百貨分店，在自有資本不足4000萬(wàn)元的條件下，進(jìn)行近20億元的超級(jí)擴(kuò)張，這些分店均是開(kāi)業(yè)之日即虧損之時(shí)。巨人同時(shí)涉足電腦、生物保健制藥和房地產(chǎn)三個(gè)毫無(wú)關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)，在對(duì)房地產(chǎn)缺乏經(jīng)驗(yàn)的情況下，把巨人大廈從38層改為70層，結(jié)局是“一分錢(qián)難倒英雄漢”。

企業(yè)的能力是企業(yè)決策的依據(jù)，決定于企業(yè)的資源、體制、知識(shí)和技能。企業(yè)的能力有些可以通過(guò)市場(chǎng)交換而迅速獲得，而有些能力，比如核心能力，則不能從市場(chǎng)獲取，只能靠企業(yè)長(zhǎng)期創(chuàng)造。

定律八：要激情，還要理性

瀛海威的張樹(shù)新、巨人的史玉柱、亞細(xì)亞的王遂舟都堪稱(chēng)激情式企業(yè)家。瀛海威為炒作新聞熱點(diǎn)，可以不考慮市場(chǎng)規(guī)律;巨人集團(tuán)一次性向市場(chǎng)推出電腦、保健品、藥品3大系列30個(gè)新產(chǎn)品;亞細(xì)亞幾近瘋狂的《1994-1999年發(fā)展規(guī)劃》，都無(wú)一不充分顯示了這些企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)激情。

對(duì)企業(yè)來(lái)講，激情與理性是一對(duì)雙刃劍，對(duì)企業(yè)的心智模式能產(chǎn)生決定性影響，從而影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。一方面，激情是寶貴的財(cái)富，沒(méi)有激情，企業(yè)就會(huì)失去商機(jī)，失去原創(chuàng)動(dòng)力。另一方面，僅有激情又是不夠的，激情必須上升為理性，否則，激情就可能不是成功而是陷阱;激情與理性在企業(yè)發(fā)展的不同階段，地位各異。

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