連鎖店督導體系的設計與建立
時間：[2013-11-06]????來 源：中國特許經營第一網???? 作 者：特許連經營學者??點擊：
一、背景及目的
某連鎖集團，主營保健產品銷售。截止2006年，直營連鎖店在A省發展至40余家。2007年，提出“三年內營業收入增長150%，門店發展至100家以上”的經營與發展目標。旗下連鎖單店基本情況：營業面積約100至200平米；員工約30人；設店長1名，管理人員若干。
集團在2007年度經營與發展規劃中，闡明了建立督導體系的目的。首先是解決突破規模化發展后所面臨的跨區域管理“瓶頸”問題：門店發展至一定規模，管理層級多、幅度大，總部政策的傳遞與執行面臨“信息漏斗”，如不能扭轉，將會導致連鎖體系執行力下降。其次，規模化后各區域發展速度加快，對連鎖“復制”功能的要求日益提高，執行力下降將導致“復制”效果降低，影響開店質量和盈利能力。最后，為實現未來的上市目標，集團決定全面推行品牌戰略，必須做好連鎖店在標準化管理、形象識別等方面的統一管理。
二、督導體系設計思路
根據管理架構，將督導工作分為總部督導和區域督導。總部作為集團政策下達者，以“職能上級”的角色來督導門店工作，主要對日常管理是否符合集團管理政策要求進行督導；區域作為各項政策的傳達和執行者，以“直線上級”角色來督導門店工作，偏重于對門店經營負責。
連鎖店規模達到一定程度，保持執行力的重要方法之一，是依靠高密度的督導巡查：一方面保持政策傳遞、落實與反饋的及時性，另一方面可促使一線門店始終保持管理壓力。然而，實施高密度的督導巡查僅僅依靠管理人員，無法全面覆蓋規模龐大的連鎖網絡，同時，管理人員的雇用成本高，督導機會成本較高。為此，應設計既保持高密度督導，又不需付出過高費用的督導方式。
建立理解簡單、容易掌握的督導標準，使之能夠快速地通過培訓被普通工作人員所掌握，通過批量人員督導，實現在督導深度和廣度方面達到集團要求，這就是督導體系的核心設計理念。
集團管理政策通過各類管理規章、通知通告、方案體現出來，這些政策的執行好壞直接影響整個連鎖網絡的效率和效益。作為日常管理功能，督導必須堅持“聚焦”功能，緊密圍繞集團管理政策要求開展工作，以企業管理規章、通知通告、方案為督導依據，在此基礎之上，結合不同階段的管理側重點來“填充”督導內容。
將督導依據轉化為可以操作的“工具”，就是將抽象的管理政策轉化為具體的操作步驟，達到督導檢查并指導門店改進的目的。結合標準化管理（ISO9000）經驗，利用“檢查表”作為督導工具，把企業管理規章、通知通告、方案中的條款要求轉換為“檢查項”，在檢查表中描述每個檢查項的判別標準（“合格”、“改進”和“不合格”）和狀態描述，對“不合格”情形列明解決辦法。督導人員依據檢查項的判別標準和狀態描述來判斷實際情況，給予指導意見，從而解決了一般工作人員不能督導的問題。
督導人員分為兩大類，一類為專職督導，由總部職能部門經理、區域經理擔任，這些人經驗豐富，能準確發現、判斷、指導和處理門店問題，屬于“導師”級督導人員；另一類是從總部、區域、門店抽調而來的有培養潛質、素質較高的一般工作人員，他們充當兼職督導。這些人雖然對督導工作不夠熟悉和了解，但由于是采用簡單、直觀的“檢查表”開展督導工作，經過“導師”級督導人員的指導，他們能夠完成大量內容單一、程序簡化的督導工作。通過讓這類一般工作人員參與督導，培養了他們的管理意識和工作能力，為集團“人才梯隊”積蓄了力量。
總經辦根據集團管理重點安排月度督導計劃，在一個月內實現全部連鎖店的督導巡查。督導結果在月末由專職督導匯總，編制為督導報告，在集團范圍抄送。對于督導過程中發現的問題（不合格項），督導人員專項跟蹤、研究和指導，制定相應的改進策略；對于各連鎖店的督導結果得分，則應用于門店績效考核當中：作為KPI指標考核，督導得分直接用于評價門店管理人員的績效表現。
督導人員受控于總經辦，總經辦建立內部聘任機制，每季度評估督導人員工作能力、態度及表現，解聘效率不高、不能勝任的人員。總經辦同時對整個督導體系的工作目標和成本控制目標負責，列入其績效考核當中。
督導體系設計工作歷時1個月，由總部聘請顧問公司，總部職能負責人及區域經理（代表）參與，專人主筆編制相關文檔，文檔正式獲得董事會批準發布，拉開督導實戰的序幕。
三、體系文檔發布及培訓
經批準發布的督導體系主要管理文檔包括：《督導人員行為規范》，涵蓋專兼職督導人員在督導工作中的基本行為規范、工作準則和禁止事項等。《督導程序》，描述如何開展督導工作的程序文件，內容包括：督導管理責任、管理規章的選定、檢查表的編制、督導計劃的制定、到門店開展督導、進行工作指導和整改糾正、編制督導報告等。《檢查表信息庫》，包含了企業絕大部分管理規章、通知通告和方案中提取的檢查項集合，按職能分類為一系列檢查表格。相關作業表格模板，包括督導計劃、整改單、檢查表、督導報告等。
上述文檔中，行為規范和督導程序作為督導培訓的主要課程；檢查表信息庫由專職督導人員定期更新，集中保存于總經辦；行為規范、督導程序中與督導人員相關的內容和相關作業表格模板一起，匯編成為《督導工作指南》，分發給督導人員使用。
督導培訓課程由企業高管和資深督導人員擔任講師和課件制作人，在啟動早期，文檔簽發后一個月，所有專、兼職督導人選確定后，開始為期一周的集中培訓。培訓分為理論講解和實際演練兩部分，通過實際演練，實現了大部分沒有參加過督導工作的人員對現場督導的體驗，同時，講師根據實戰經驗對各類經常出現的不合格項的解決辦法進行了深度分析，提高了督導人員解決問題的能力。
培訓歷時一周，結業考試以實際演練效果和問題處理能力為重點。最終在總部和區域的40余名候選督導人選中，選拔出集團首批督導人員：專職督導8人，兼職督導16人。
后續常規培訓工作，由總經辦確定“督導培訓日”，委派企業高管和區域經理一名，擔任督導專職講師，開辦督導課程。凡當期被選入儲備督導崗位的人員，均參加督導培訓課程。
四、督導過程中的問題及處理對策
從設計、文檔編制到培訓，耗時兩月后，督導工作全面鋪開。督導人員按督導計劃安排的時間周期和督導范圍開展工作，早期集中體現的問題是：檢查表不夠全面，應該督導的地方沒有督導；對不合格項的發掘不夠深入，指導意見不夠實用和專業；對不合格項是否解決的跟進工作也未能有效開展。
針對檢查表不夠全面的缺點，專職督導人員重新參照督導依據調整、增刪檢查項，結合現場實際對判別標準和狀態描述進行了重大調整，使其更直觀，更易被督導人員掌握和判斷；對發現問題不夠深入的督導人員，再次組織小規模培訓，請督導任務完成較好的人員講解親身經歷，來提高其能力和意識；督導中發現的個別不合格項屬于“歷史遺留問題”，在督導人員經驗不足、權限有限的情況下，不能有效解決，屬于正常情況，該部分問題由總經辦提交集團高層解決。
后期體現的問題包括：督導計劃一定程度被門店掌握，導致督導工作在一段時間內沒有取得效果，沒有發現問題；在督導結果與門店管理人員績效掛鉤的效應愈來愈明顯時，由于缺乏溝通，因督導不當產生的內部投訴增加，對經營士氣有一定影響；個別不合格項的產生存在復雜的背景和責任關系，在整改判斷上歸屬不清，導致問題長期不能解決。
由于個別人員紀律性差，管理意識薄弱，導致督導計劃提前泄密，當期給于責任人員嚴懲，同時向其他督導人員重申此項工作的保密性要求；對于因溝通不足引致的糾紛，專職督導人員承擔了處理糾紛的責任，以其管理背景和工作權限，妥善處理將負面影響降至最低；而對于背景復雜、責任糾纏的問題，同樣提交集團高層解決。
由于試行周期較短，并未對發現的不合格項提出管理改進項目的立項要求。對多次督導仍然未能解決的問題，總部顧問及高層在后續時間親自調研、考察和分析，對是否立項改進提出了自己的意見，并上報集團。
五、總結
實施督導體系三個月后，集團組織召開督導體系實施總結會。會議收集了包括顧客、門店人員和各級管理人員在內的各方意見和建議，經過激烈的討論和反思，形成以下統一認識：
首先，通過督導工作的實施，一方面提高的督導人員的管理意識和工作水平，另一方面，在一定程度上保持了對門店的管理壓力，為經營的持續好轉起到了促進作用。其次，總部管理政策完全可以通過督導結果來判斷執行情況，同時，通過督導既可以檢驗管理政策傳達的及時性和準確性，又可以通過意見反饋來判斷政策的正確性和適用性。最后，集團在新的一年的重點是深化標準化和品牌戰略，事實證明，督導體系運作本身就是實現這些戰略目標的“輔助工具”。應排除干擾，端正態度，加大力度思考與改進督導體系的運作效能，促使其對集團標準化和品牌建設產生更大的作用。
