服務型連鎖企業，特許加盟系統的設定與管控
時間：[2013-11-11]????來 源：未知???? 作 者：特許經營項目組??點擊：
當一個預以 特許加盟 為主要模式的連鎖企業大規模開展市場拓展的時候，相信一個詳盡、周密的加盟推進的策略與管控是連鎖企業保證市場拓展的第一道關口。這其中包含了如何設定區域的加盟模式、如何制定你的加盟政策、什么樣的加盟成員符合企業的要求，并保證與企業長期穩定的合作以及合作之后，如何有效地掌控各個加盟成員的行動，以保證整個連鎖體系的一致性與共進性，都是企業在展開加盟連鎖之前所需要認真分析的問題。
問題一：企業在進行加盟模式之前制定加盟模式與策略的依據在哪里？
尤其是針對一個新的市場或區域，應該采取什么樣的加盟模式（單店加盟、區域加盟或是區域總代理的形式）更為符合企業的目標？筆者認為，不同的行業性質、企業不同的內在資源以及近期目標均會影響這個模式的制定。但總的來說，無論是單店加盟還是區域型的加盟，均可以總結如下的特征進行概括：
對于采取區域加盟或總代理的模式，可以概括為：
1加盟主體在短期內追求單店的數量
2短期內需要有區域或市場規模效應（如中式快餐行業）
3運輸半徑的限制與效應
4廣告資源投入與集中效應對比
5單店初期贏利的急迫性
6單店一次性投資金額較小
7加盟主體的贏利模式需要短期內大規模地展開新店
8品牌知名度不高，需要代理商或區域經銷商進行市場開拓
那么對于采取單店加盟的模式，還可以概括為：
*單店一次性投資規模大
*加盟主體追求單店的贏利能力
*每個區域或市場不需要密集分布（有一定半徑限制，例如，餐飲行業基本的半徑限制是1公里）
*總部有詳細的管控體系與經營管理體系，在此能力范圍之內可以對單個店面展開管理、管控與支持
*品牌知名度高，在一個新的市場容易展開加盟（如蒙牛乳業、晨光文具）
*企業內部管理組織強化，在各地有分公司，可以代替經銷商或代理商開拓各地市場
*產業鏈利潤較薄，各個環節費用太高，中間的代理商沒有利潤生存
在此需要強調的是，上述的特征或定律并不是孤立地存在成為依據，而是幾個因素互相作用成為企業選擇不同加盟模式的依據。
下面舉例來說明前述的觀點：
餐飲行業中近幾年在大陸獲得了不俗成績的一茶一坐，是以“休閑文化”為主題的茶餐廳。其主要的加盟模式就是單店加盟。這樣的加盟策略的選擇與一茶一坐的管理層所考量的追求一個穩定的、可管控的加盟體系有關。但同時筆者也認為，另一方面也折射出臺灣人對于“精益管理、向管理要收益”的經營理念的執著。一茶一坐目前在中國大陸有70多家餐廳，其中只有11家為加盟店。其次，一茶一坐的贏利模式不僅僅是收取加盟商的特許費，其最大的部分還是來自于單店銷售額的分成部分。所以，其對單店的營收的追求是其展開單店加盟的主要依據。據相關行業內部人士分析，一茶一坐單店的年平均營業額達到1000萬/年,遠高于傳統餐飲行業單店年營業額500-800萬/年的收益.當然,其能展開單店加盟,并保證加盟一個店成功一個店的高生存率,是和一茶一坐精細的內部管理體系運作分不開的.
讓我們再來看一個區域加盟或直銷加盟的案例,那便是具有典型加盟系統的美容行業新秀: 克麗緹娜美容國際集團. 前述文章有分析其在中國,尤其是直銷型的連鎖加盟模式的創新方式.如果單從加盟模式來看,可以將其定義為區域性的、終端帶終端的模式進行擴點，即在某一個區域里，一個法人即可以是加盟商，也可以是經銷商。筆者認為克緹選擇此種模式，首先和其主要的贏利模式有關，主要是以產品售賣的方式獲取利潤。其必須在短期內在某個區域內最大化地展開加盟，才得以保證其主體的營收；其次，和美容行業的特點有關，就是小規模的美容院可以密集分布，以方便更多的消費群體。再有美容行業是一個典型的服務與客戶關系管理的企業，即使有標準化的單店運營與管理體系，并不能保證百分之百的成功營運，還是需要經驗的存在與作用。這樣終端帶終端的方式可以很好地解決這一問題。
又如上海超限戰公司所服務的一家美容連鎖企業，其發展加盟的方式就屬于典型的區域加盟的模式。一方面，其品牌知名度還是區域性的，必須依靠代理商在當地的人脈與網絡進行拓展；另外便是其運行的模式，即在一個區域大規模利用廣告的轟炸獲得銷售，因此，要求一個區域在短時間內店面足夠多，以有效地分攤廣告的成本。
但筆者認為，無論是單店加盟還是區域加盟，我相信基本上是企業在展開加盟模式中的一個過程或是市場拓展的一個方法。大多數企業現仍采取區域加盟的目的，除了一些客觀無法改變的因素之外，最重要的便是區域加盟可以在短時間內快速進行市場拓展，或企業現在的內部管理體系根本不健全，無法管理眾多的單店加盟個體。但如果基于企業長期發展的觀點來看，單店的直接加盟與管控仍是企業利益最大化的模式。就像肯德基一樣，即使發展了 特許加盟 體系，從開始至現在，均是采取單店加盟，從而可以起到完全控制單店的作用。
問題二：如何與加盟商合作共贏？
近幾年，采用加盟系統進行快速擴張的很多連鎖企業出現了很多的問題，越來越引起連鎖經營者的重視。比如已經上市的餐飲連鎖，在前幾年出現了很多加盟商自行采購產品而不從總部進貨，以假充真的現象；也出現已經和連鎖主體脫離的合約加盟商仍舊掛著該連鎖的招牌招攬顧客的情況；還有些區域的代理商假冒某品牌的特許授權，進行騙取單店加盟費用的情況……一系列的問題歸根結底反映了很多連鎖企業對于加盟系統的設定與管控有問題。
以上海超限戰公司服務連鎖型企業的經驗來看，如何與加盟商共贏，并使雙方利益最大化的生態平衡由下述關鍵因素決定：
第一：加盟政策的制定先天存在缺失或太過于激進（設計加盟政策的平橫性考慮）
1、前期加盟收費名目過于繁多，金額過于龐大，致使加盟商前期投資較多，因急于收回投資，經營中難免出現抵制、私自降低質量的現象，損害企業連鎖品牌的形象。
有些發展連鎖主體的企業為了將更多的現金收入囊中，在先期的加盟條款中羅列了一系列的費用，如：品牌使用費、技術服務費、加盟管理費、合同保證金等等。這才只是個開始，當加盟者簽定加盟條款并投入了相當的資金開始運營之后，又出現了原材料、設備器材、產品供應等方面的費用。連鎖企業的霸王條款并不少見，原因很簡單，獨家供應的壟斷地位，縱容了連鎖企業的囂張。對于特許費與管理費，多數按照加盟商的營業額百分比來提取。而有些連鎖企業干脆收取固定的管理費，而不從加盟商的實際營收額度出發。尤其是品牌影響和門店網絡足夠大的連鎖企業，更是肆無忌憚。時間長了，當加盟商發現利潤被盟主盤剝，他們便絞盡腦汁去抵制，偷工減料、私自采購、降低質量，最終損害的還是連鎖企業自身的品牌和利益。
某些連鎖企業在制定這樣的政策的時候，根本沒有精確地預估一個加盟店在當地市場一定周期內所創造的績效以及在什么樣的狀態下保持一定合理的利潤。說到底，便是非常激進的短期利潤最大化的表現。即連鎖企業忽視了與加盟商合作共贏的心態。亦或某些連鎖企業打著合作的旗號，賺取的便是短期的加盟商前期加盟費用的快速積累，然后，便消失得無影無蹤。盡管這種惡劣的行徑不是非常普遍，但也是不夠成熟的中國市場的連鎖體系最近幾年無限繁榮的背后驅動力之一。
2、前期為了吸引加盟商進入，加盟門檻極低，而后期總部為了節省費用和降低成本，不履行對加盟商的管理支持和培訓支持，致使加盟商整體素質不齊，沒有統一的章法和標準實施在店面的日常活動中，單店贏利達不到預期，。
舉例說明：
某美容美發連鎖企業，在日益競爭激烈、無序的美容行業，為了盡快吸引各地的單個個體進入加盟體系，企業在設置加盟門檻的時候，條件低于整體美容行業的一般標準。結果，大批的加盟商進來，造成了一時繁榮的假象。但美容行業屬于服務類型的特性，消費者所獲得的價值在很大程度上是依靠店面整體的服務與客戶關系的管理。而眾多數量的加盟商因沒有行業經驗，總部對于加盟商的支持與培訓又得不到實施（加盟費用較低，總部不愿花費相當的費用與成本去實施）。結果，消費者由于得不到應得的價值、效果無法保證，一時眾多的店面在短短的時間內便消失了，最終受到影響的還是企業本身。
因此，無論是加盟合約中提高費用的公開盤剝，還是先培育后宰殺的養豬式盤剝，都是連鎖企業在制定加盟政策時需要考慮的平衡性和相互角色搭配的因素。
第二、企業應該選擇什么樣的加盟成員才符合企業自身的定位
設定符合企業自身要求的加盟成員，很多企業認為并不是一個特別重要的問題。一般認為重要的條件就是加盟者的資金與行業經驗。當然這兩項要求是必不可少的，但筆者認為，很多企業在選擇加盟成員的條件時，最重要的考慮因素應是成員是否與企業所采取的連鎖模式和自身設計的加盟體系相貼和，這樣，保證一個單店加盟的成功機率相對來說會高很多。
我們所熟知全球最大的便利店連鎖7－Eleve，其在中國所選擇的加盟成員主要以夫妻伙伴為主，即7-Eleve的委托加盟制度，限定要夫妻共同專職來經營，其他方式的組合是不能申請的。筆者認為，這一加盟成員的選擇，7－ELEVE自有其道理在里面：
1、此制度主要是委托加盟體系在用（托管體系除外），保證夫妻二人的整體利益與店面利益一致
2、因夫妻二人的家庭收入全部依靠這個店面的經營效益，更能保證夫妻二人把精力全部花費在店面經營上
3、因資產屬于7－Eleve公司，夫妻二人任何一方的不負責任或攜帶資產的逃跑，均會牽扯到對方，保證了總部資產的安全性。
超限戰機構所服務的某服務型連鎖企業，因其采取的是與加盟商合股的模式，所以對于加盟股東的選擇同樣設定了一些條件：
1、具有敏銳的投資眼光；對投資的成敗具有成熟、理性的認知；
2、所投資的單個門店的資金，只占據其個人資產中很少的一部分；
3、其經營主體不是在此連鎖項目上，有自己的經營活動與工作重心；
4、與企業文化價值觀相同，不追求短期利益。
這樣選擇加盟成員條件的設置，從一定程度上避免了加盟股東對企業在經營中的干擾與影響。如企業在選址的時候，因房租是由加盟股東支付的，難免會出現加盟股東成員為避免承擔過高的房租費用而左右企業選址的決策。因家連鎖企業的行業特性是：新進入的市場，有一定的空窗期。在空窗期內，小股東成員的月度收益會受到一定的影響。所以，根據企業在經營過程中所遇到的比較重要的因素來有目的地選擇加盟成員，是保證連鎖體系維持良好運營的前期條件。
另外，我們所熟知的兩大快餐巨頭在選擇加盟成員的時候，除了足夠的資金要求外，其它條件也是相當的苛刻：
麥當勞：必須愿意將自己的全部時間和精力投入到麥當勞餐廳日常的運營工作中，不允許多元投資；
肯德基：加盟商不僅要有800萬元的資金，還要有足夠的管理經驗；特別是具有海外留學或生活背景。這樣可以保證企業文化得到認同。加盟者還需要具備豐富管理經驗，自身就是一個成功的管理者，是一個懂得穿圍裙的生意人。
綜上所述，企業在選擇加盟合作者的時候，單單以資金的多少簡單地設定一個條件，并不是一個明智之舉。聰明并且追求永久利益的企業盟主往往會針對性地、細致尋找符合企業自身要求的合作伙伴，這樣，長久、順利的合作關系就能成為保證連鎖體系最終成功的基礎。
問題三、加盟商的管控能夠徹底嗎？如果不能徹底，從何種方面加以強化便可以達成平衡？
在特許經營行業，盟主與加盟商之間有著一種十分特殊的合作關系。這種關系非常微妙，它既非上下級，又非純粹意義上的合作者關系。總部如何有效實施對加盟商的管理，是許多企業都頭痛的問題。
理論上，可以通過公司對加盟店的培訓、管理達到上述要求，但實際上，加盟商個體因素仍然會是業績好壞的重要因素。加盟商不屬于公司員工，深層次培訓和文化影響有限，受利益牽扯，可能私自調高價錢，或做出其它不規范行為，若公司管控不到位，便會直接損害品牌和其他加盟商的利益。
其實，加盟商的管控是每一家展開連鎖經營企業都難以而又必須根本解決的問題。至于管控的深、淺，企業還是可以拿捏的；這要看企業所處的行業或如果管控不到位是否會對企業的經營產生什么樣致命的傷害影響。
筆者認為，很多中國企業還是希望對加盟商實施一定程度上的管控，而這些管控，基本上可以從如下的方向進行考慮：
企業對加盟商管控的方向
管控方式
具體措施
說明
從模式源頭上考慮
如：采取托管的連鎖模式，由企業對單店進行代管（經營與管理），加盟商只起監督和提供資金的作用
要求托管企業自身管理組織與管理體系非常健全
利用企業品牌的無形能量
利用品牌對于消費者的無形力量，直接利用終端消費者來制約加盟商
要求企業品牌的能量非常大，如肯德基與麥當勞
以內部的流程化、標準化的管理體系制約加盟商的行為
依靠自身的機制實施管控
如肯德基與麥當勞
以獨特的經營方式保證加盟者獲得穩定的收益
向加盟商傳授管理經驗
要求盟主主體企業具備獨特的管理經營經驗，以實際經營的成功案例主導加盟商的思維。如7－Eleve的管控手段
以產業鏈某些環節的控制實施對加盟商的管控
控制整個產業鏈中最獨特、最關鍵的部分，或完全掌握某一部分
例如小肥羊就是通過提供特別口味的羊肉牽制加盟商的產品來源
1、從源頭上以連鎖模式的設定來實施對加盟商的管控
筆者所曾經服務的美容服務型的連鎖企業，便是典型的從源頭上進行加盟商管控的案例。因為此企業針對消費者販賣的不單單是一種產品，而是一種服務和服務過后的效果。所以，為避免加盟商因為種種的成本控制而使對消費者的服務與效果大打折扣，我們設定的就是一種特殊的自營模式。但這也同時對企業本身的內部組織設立、管理體系建設及人才儲備方面提出了更高的要求。
還有一種從源頭上進行管控的連鎖模式，便是被7－Eleve運用得爐火純青的委托加盟管理的模式，其適合領域是：更多地依賴經營者自身靈活經營的 特許加盟 企業。
委托加盟的方式是指總部將現有的直營店委托給合適的加盟者來經營，加盟者本身并不需準備店面或負擔租金，以發揮加盟者的最大能動性，最終由總部和加盟者之間分配營業利潤。這種加盟方式與一般 特許加盟 不同之處在于，加盟者省去了在加盟之初的資金和實物投入。避免了加盟商因為急于收回前期的投資而產生急功近利的心理。
實際上，“委托加盟”是一種反托管存在的形式，比較多出現在更多依賴于自身靈活經營的便利店的 特許加盟 業務中。委托加盟也是國內比較少見的加盟管理模式，其好處是，盟主可以為加盟者提供一個獲利穩定、風險低的創業機會，也讓加盟者發揮其優秀的經營管理能
2、以品牌的無形力量直接作用于終端消費者，從而對加盟商進行制約
這種情況下，如果加盟商不遵守企業所制定的流程和體系，那么企業在相鄰的地方再開一個類似的快餐店，原有的快餐店便會消失。換句話說，兩大快餐巨頭是運用品牌來掌控和制約加盟者。再比如，上島咖啡連鎖因品牌核心價值不夠強大，加盟商即使摘掉“上島咖啡”這塊牌子，原有的顧客依舊會到店里，因為很多社區的顧客認的是咖啡店的老板和這里的環境與服務，品牌的無形力量對他們的作用有限。
3、以控制產業價值鏈的某個環節對加盟商實施管控
已經上市的中餐企業小肥羊便是實施這一手段的典型案例。小肥羊在品牌傳播與價值定位方面向消費者傳遞著這樣的一個信息：小肥羊門店的羊肉是吸引消費者走進門店的主要因素之一，其次是不用調料扮餐的火鍋餐飲文化。因此，小肥羊對于羊肉的整個產業鏈實現了控制與規模化（從上游的牧場至下游的加工、配送）。通過全程產業鏈的控制與規模化，使其成本更低、價格更穩定和口味更獨特，以此牢牢地牽制住加盟商。因為加盟商很清楚的一個道理：如果自行采購店面消耗量最大的羊肉的話，那么隨后的門店生意會受到很大的影響。
4、針對以出售服務為主體的連鎖行業，真正對加盟商實行徹底的管控在于企業自身組織的建立與管理體系（加盟商監督體系）的規范與建設
對很多中國的中、小型企業來說，這是一個漫長而艱巨的建設過程，在這其中，流程化、制度化與規范化是每一個門店所需具備的標準化管理的基礎。但實際上，針對很多連鎖加盟的門店實現這三化確實是一個很困難的事情。而且，針對某些服務性質的連鎖企業，也很難將服務的細節過程進行流程化和標準化。比如，美容美發行業，消費者在其中體驗的服務價值也許是由美容師體現的；又比如，育發服務型的連鎖，服務價值是由育發師體現的。
筆者認為，也許服務的過程在實際中不能完全標準化，但服務的大體流程與過程是可以的。
另一方面，也是最為重要的就是：加盟商的素質與能力可能與總部的期望存在差異，加盟商的經營理念各其所處，企業總部的文化與品牌理念往往難以滲透到每一個細胞門店。所以，強化理念認同，使所有門店統一思想，乃是企業進行最基礎的、標準化的管理細節建設的前提。
問題一：企業在進行加盟模式之前制定加盟模式與策略的依據在哪里？
尤其是針對一個新的市場或區域，應該采取什么樣的加盟模式（單店加盟、區域加盟或是區域總代理的形式）更為符合企業的目標？筆者認為，不同的行業性質、企業不同的內在資源以及近期目標均會影響這個模式的制定。但總的來說，無論是單店加盟還是區域型的加盟，均可以總結如下的特征進行概括：
對于采取區域加盟或總代理的模式，可以概括為：
1加盟主體在短期內追求單店的數量
2短期內需要有區域或市場規模效應（如中式快餐行業）
3運輸半徑的限制與效應
4廣告資源投入與集中效應對比
5單店初期贏利的急迫性
6單店一次性投資金額較小
7加盟主體的贏利模式需要短期內大規模地展開新店
8品牌知名度不高，需要代理商或區域經銷商進行市場開拓
那么對于采取單店加盟的模式，還可以概括為：
*單店一次性投資規模大
*加盟主體追求單店的贏利能力
*每個區域或市場不需要密集分布（有一定半徑限制，例如，餐飲行業基本的半徑限制是1公里）
*總部有詳細的管控體系與經營管理體系，在此能力范圍之內可以對單個店面展開管理、管控與支持
*品牌知名度高，在一個新的市場容易展開加盟（如蒙牛乳業、晨光文具）
*企業內部管理組織強化，在各地有分公司，可以代替經銷商或代理商開拓各地市場
*產業鏈利潤較薄，各個環節費用太高，中間的代理商沒有利潤生存
在此需要強調的是，上述的特征或定律并不是孤立地存在成為依據，而是幾個因素互相作用成為企業選擇不同加盟模式的依據。
下面舉例來說明前述的觀點：
餐飲行業中近幾年在大陸獲得了不俗成績的一茶一坐，是以“休閑文化”為主題的茶餐廳。其主要的加盟模式就是單店加盟。這樣的加盟策略的選擇與一茶一坐的管理層所考量的追求一個穩定的、可管控的加盟體系有關。但同時筆者也認為，另一方面也折射出臺灣人對于“精益管理、向管理要收益”的經營理念的執著。一茶一坐目前在中國大陸有70多家餐廳，其中只有11家為加盟店。其次，一茶一坐的贏利模式不僅僅是收取加盟商的特許費，其最大的部分還是來自于單店銷售額的分成部分。所以，其對單店的營收的追求是其展開單店加盟的主要依據。據相關行業內部人士分析，一茶一坐單店的年平均營業額達到1000萬/年,遠高于傳統餐飲行業單店年營業額500-800萬/年的收益.當然,其能展開單店加盟,并保證加盟一個店成功一個店的高生存率,是和一茶一坐精細的內部管理體系運作分不開的.
讓我們再來看一個區域加盟或直銷加盟的案例,那便是具有典型加盟系統的美容行業新秀: 克麗緹娜美容國際集團. 前述文章有分析其在中國,尤其是直銷型的連鎖加盟模式的創新方式.如果單從加盟模式來看,可以將其定義為區域性的、終端帶終端的模式進行擴點，即在某一個區域里，一個法人即可以是加盟商，也可以是經銷商。筆者認為克緹選擇此種模式，首先和其主要的贏利模式有關，主要是以產品售賣的方式獲取利潤。其必須在短期內在某個區域內最大化地展開加盟，才得以保證其主體的營收；其次，和美容行業的特點有關，就是小規模的美容院可以密集分布，以方便更多的消費群體。再有美容行業是一個典型的服務與客戶關系管理的企業，即使有標準化的單店運營與管理體系，并不能保證百分之百的成功營運，還是需要經驗的存在與作用。這樣終端帶終端的方式可以很好地解決這一問題。
又如上海超限戰公司所服務的一家美容連鎖企業，其發展加盟的方式就屬于典型的區域加盟的模式。一方面，其品牌知名度還是區域性的，必須依靠代理商在當地的人脈與網絡進行拓展；另外便是其運行的模式，即在一個區域大規模利用廣告的轟炸獲得銷售，因此，要求一個區域在短時間內店面足夠多，以有效地分攤廣告的成本。
但筆者認為，無論是單店加盟還是區域加盟，我相信基本上是企業在展開加盟模式中的一個過程或是市場拓展的一個方法。大多數企業現仍采取區域加盟的目的，除了一些客觀無法改變的因素之外，最重要的便是區域加盟可以在短時間內快速進行市場拓展，或企業現在的內部管理體系根本不健全，無法管理眾多的單店加盟個體。但如果基于企業長期發展的觀點來看，單店的直接加盟與管控仍是企業利益最大化的模式。就像肯德基一樣，即使發展了 特許加盟 體系，從開始至現在，均是采取單店加盟，從而可以起到完全控制單店的作用。
問題二：如何與加盟商合作共贏？
近幾年，采用加盟系統進行快速擴張的很多連鎖企業出現了很多的問題，越來越引起連鎖經營者的重視。比如已經上市的餐飲連鎖，在前幾年出現了很多加盟商自行采購產品而不從總部進貨，以假充真的現象；也出現已經和連鎖主體脫離的合約加盟商仍舊掛著該連鎖的招牌招攬顧客的情況；還有些區域的代理商假冒某品牌的特許授權，進行騙取單店加盟費用的情況……一系列的問題歸根結底反映了很多連鎖企業對于加盟系統的設定與管控有問題。
以上海超限戰公司服務連鎖型企業的經驗來看，如何與加盟商共贏，并使雙方利益最大化的生態平衡由下述關鍵因素決定：
第一：加盟政策的制定先天存在缺失或太過于激進（設計加盟政策的平橫性考慮）
1、前期加盟收費名目過于繁多，金額過于龐大，致使加盟商前期投資較多，因急于收回投資，經營中難免出現抵制、私自降低質量的現象，損害企業連鎖品牌的形象。
有些發展連鎖主體的企業為了將更多的現金收入囊中，在先期的加盟條款中羅列了一系列的費用，如：品牌使用費、技術服務費、加盟管理費、合同保證金等等。這才只是個開始，當加盟者簽定加盟條款并投入了相當的資金開始運營之后，又出現了原材料、設備器材、產品供應等方面的費用。連鎖企業的霸王條款并不少見，原因很簡單，獨家供應的壟斷地位，縱容了連鎖企業的囂張。對于特許費與管理費，多數按照加盟商的營業額百分比來提取。而有些連鎖企業干脆收取固定的管理費，而不從加盟商的實際營收額度出發。尤其是品牌影響和門店網絡足夠大的連鎖企業，更是肆無忌憚。時間長了，當加盟商發現利潤被盟主盤剝，他們便絞盡腦汁去抵制，偷工減料、私自采購、降低質量，最終損害的還是連鎖企業自身的品牌和利益。
某些連鎖企業在制定這樣的政策的時候，根本沒有精確地預估一個加盟店在當地市場一定周期內所創造的績效以及在什么樣的狀態下保持一定合理的利潤。說到底，便是非常激進的短期利潤最大化的表現。即連鎖企業忽視了與加盟商合作共贏的心態。亦或某些連鎖企業打著合作的旗號，賺取的便是短期的加盟商前期加盟費用的快速積累，然后，便消失得無影無蹤。盡管這種惡劣的行徑不是非常普遍，但也是不夠成熟的中國市場的連鎖體系最近幾年無限繁榮的背后驅動力之一。
2、前期為了吸引加盟商進入，加盟門檻極低，而后期總部為了節省費用和降低成本，不履行對加盟商的管理支持和培訓支持，致使加盟商整體素質不齊，沒有統一的章法和標準實施在店面的日常活動中，單店贏利達不到預期，。
舉例說明：
某美容美發連鎖企業，在日益競爭激烈、無序的美容行業，為了盡快吸引各地的單個個體進入加盟體系，企業在設置加盟門檻的時候，條件低于整體美容行業的一般標準。結果，大批的加盟商進來，造成了一時繁榮的假象。但美容行業屬于服務類型的特性，消費者所獲得的價值在很大程度上是依靠店面整體的服務與客戶關系的管理。而眾多數量的加盟商因沒有行業經驗，總部對于加盟商的支持與培訓又得不到實施（加盟費用較低，總部不愿花費相當的費用與成本去實施）。結果，消費者由于得不到應得的價值、效果無法保證，一時眾多的店面在短短的時間內便消失了，最終受到影響的還是企業本身。
因此，無論是加盟合約中提高費用的公開盤剝，還是先培育后宰殺的養豬式盤剝，都是連鎖企業在制定加盟政策時需要考慮的平衡性和相互角色搭配的因素。
第二、企業應該選擇什么樣的加盟成員才符合企業自身的定位
設定符合企業自身要求的加盟成員，很多企業認為并不是一個特別重要的問題。一般認為重要的條件就是加盟者的資金與行業經驗。當然這兩項要求是必不可少的，但筆者認為，很多企業在選擇加盟成員的條件時，最重要的考慮因素應是成員是否與企業所采取的連鎖模式和自身設計的加盟體系相貼和，這樣，保證一個單店加盟的成功機率相對來說會高很多。
我們所熟知全球最大的便利店連鎖7－Eleve，其在中國所選擇的加盟成員主要以夫妻伙伴為主，即7-Eleve的委托加盟制度，限定要夫妻共同專職來經營，其他方式的組合是不能申請的。筆者認為，這一加盟成員的選擇，7－ELEVE自有其道理在里面：
1、此制度主要是委托加盟體系在用（托管體系除外），保證夫妻二人的整體利益與店面利益一致
2、因夫妻二人的家庭收入全部依靠這個店面的經營效益，更能保證夫妻二人把精力全部花費在店面經營上
3、因資產屬于7－Eleve公司，夫妻二人任何一方的不負責任或攜帶資產的逃跑，均會牽扯到對方，保證了總部資產的安全性。
超限戰機構所服務的某服務型連鎖企業，因其采取的是與加盟商合股的模式，所以對于加盟股東的選擇同樣設定了一些條件：
1、具有敏銳的投資眼光；對投資的成敗具有成熟、理性的認知；
2、所投資的單個門店的資金，只占據其個人資產中很少的一部分；
3、其經營主體不是在此連鎖項目上，有自己的經營活動與工作重心；
4、與企業文化價值觀相同，不追求短期利益。
這樣選擇加盟成員條件的設置，從一定程度上避免了加盟股東對企業在經營中的干擾與影響。如企業在選址的時候，因房租是由加盟股東支付的，難免會出現加盟股東成員為避免承擔過高的房租費用而左右企業選址的決策。因家連鎖企業的行業特性是：新進入的市場，有一定的空窗期。在空窗期內，小股東成員的月度收益會受到一定的影響。所以，根據企業在經營過程中所遇到的比較重要的因素來有目的地選擇加盟成員，是保證連鎖體系維持良好運營的前期條件。
另外，我們所熟知的兩大快餐巨頭在選擇加盟成員的時候，除了足夠的資金要求外，其它條件也是相當的苛刻：
麥當勞：必須愿意將自己的全部時間和精力投入到麥當勞餐廳日常的運營工作中，不允許多元投資；
肯德基：加盟商不僅要有800萬元的資金，還要有足夠的管理經驗；特別是具有海外留學或生活背景。這樣可以保證企業文化得到認同。加盟者還需要具備豐富管理經驗，自身就是一個成功的管理者，是一個懂得穿圍裙的生意人。
綜上所述，企業在選擇加盟合作者的時候，單單以資金的多少簡單地設定一個條件，并不是一個明智之舉。聰明并且追求永久利益的企業盟主往往會針對性地、細致尋找符合企業自身要求的合作伙伴，這樣，長久、順利的合作關系就能成為保證連鎖體系最終成功的基礎。
問題三、加盟商的管控能夠徹底嗎？如果不能徹底，從何種方面加以強化便可以達成平衡？
在特許經營行業，盟主與加盟商之間有著一種十分特殊的合作關系。這種關系非常微妙，它既非上下級，又非純粹意義上的合作者關系。總部如何有效實施對加盟商的管理，是許多企業都頭痛的問題。
理論上，可以通過公司對加盟店的培訓、管理達到上述要求，但實際上，加盟商個體因素仍然會是業績好壞的重要因素。加盟商不屬于公司員工，深層次培訓和文化影響有限，受利益牽扯，可能私自調高價錢，或做出其它不規范行為，若公司管控不到位，便會直接損害品牌和其他加盟商的利益。
其實，加盟商的管控是每一家展開連鎖經營企業都難以而又必須根本解決的問題。至于管控的深、淺，企業還是可以拿捏的；這要看企業所處的行業或如果管控不到位是否會對企業的經營產生什么樣致命的傷害影響。
筆者認為，很多中國企業還是希望對加盟商實施一定程度上的管控，而這些管控，基本上可以從如下的方向進行考慮：
企業對加盟商管控的方向
管控方式
具體措施
說明
從模式源頭上考慮
如：采取托管的連鎖模式，由企業對單店進行代管（經營與管理），加盟商只起監督和提供資金的作用
要求托管企業自身管理組織與管理體系非常健全
利用企業品牌的無形能量
利用品牌對于消費者的無形力量，直接利用終端消費者來制約加盟商
要求企業品牌的能量非常大，如肯德基與麥當勞
以內部的流程化、標準化的管理體系制約加盟商的行為
依靠自身的機制實施管控
如肯德基與麥當勞
以獨特的經營方式保證加盟者獲得穩定的收益
向加盟商傳授管理經驗
要求盟主主體企業具備獨特的管理經營經驗，以實際經營的成功案例主導加盟商的思維。如7－Eleve的管控手段
以產業鏈某些環節的控制實施對加盟商的管控
控制整個產業鏈中最獨特、最關鍵的部分，或完全掌握某一部分
例如小肥羊就是通過提供特別口味的羊肉牽制加盟商的產品來源
1、從源頭上以連鎖模式的設定來實施對加盟商的管控
筆者所曾經服務的美容服務型的連鎖企業，便是典型的從源頭上進行加盟商管控的案例。因為此企業針對消費者販賣的不單單是一種產品，而是一種服務和服務過后的效果。所以，為避免加盟商因為種種的成本控制而使對消費者的服務與效果大打折扣，我們設定的就是一種特殊的自營模式。但這也同時對企業本身的內部組織設立、管理體系建設及人才儲備方面提出了更高的要求。
還有一種從源頭上進行管控的連鎖模式，便是被7－Eleve運用得爐火純青的委托加盟管理的模式，其適合領域是：更多地依賴經營者自身靈活經營的 特許加盟 企業。
委托加盟的方式是指總部將現有的直營店委托給合適的加盟者來經營，加盟者本身并不需準備店面或負擔租金，以發揮加盟者的最大能動性，最終由總部和加盟者之間分配營業利潤。這種加盟方式與一般 特許加盟 不同之處在于，加盟者省去了在加盟之初的資金和實物投入。避免了加盟商因為急于收回前期的投資而產生急功近利的心理。
實際上，“委托加盟”是一種反托管存在的形式，比較多出現在更多依賴于自身靈活經營的便利店的 特許加盟 業務中。委托加盟也是國內比較少見的加盟管理模式，其好處是，盟主可以為加盟者提供一個獲利穩定、風險低的創業機會，也讓加盟者發揮其優秀的經營管理能
2、以品牌的無形力量直接作用于終端消費者，從而對加盟商進行制約
這種情況下，如果加盟商不遵守企業所制定的流程和體系，那么企業在相鄰的地方再開一個類似的快餐店，原有的快餐店便會消失。換句話說，兩大快餐巨頭是運用品牌來掌控和制約加盟者。再比如，上島咖啡連鎖因品牌核心價值不夠強大，加盟商即使摘掉“上島咖啡”這塊牌子，原有的顧客依舊會到店里，因為很多社區的顧客認的是咖啡店的老板和這里的環境與服務，品牌的無形力量對他們的作用有限。
3、以控制產業價值鏈的某個環節對加盟商實施管控
已經上市的中餐企業小肥羊便是實施這一手段的典型案例。小肥羊在品牌傳播與價值定位方面向消費者傳遞著這樣的一個信息：小肥羊門店的羊肉是吸引消費者走進門店的主要因素之一，其次是不用調料扮餐的火鍋餐飲文化。因此，小肥羊對于羊肉的整個產業鏈實現了控制與規模化（從上游的牧場至下游的加工、配送）。通過全程產業鏈的控制與規模化，使其成本更低、價格更穩定和口味更獨特，以此牢牢地牽制住加盟商。因為加盟商很清楚的一個道理：如果自行采購店面消耗量最大的羊肉的話，那么隨后的門店生意會受到很大的影響。
4、針對以出售服務為主體的連鎖行業，真正對加盟商實行徹底的管控在于企業自身組織的建立與管理體系（加盟商監督體系）的規范與建設
對很多中國的中、小型企業來說，這是一個漫長而艱巨的建設過程，在這其中，流程化、制度化與規范化是每一個門店所需具備的標準化管理的基礎。但實際上，針對很多連鎖加盟的門店實現這三化確實是一個很困難的事情。而且，針對某些服務性質的連鎖企業，也很難將服務的細節過程進行流程化和標準化。比如，美容美發行業，消費者在其中體驗的服務價值也許是由美容師體現的；又比如，育發服務型的連鎖，服務價值是由育發師體現的。
筆者認為，也許服務的過程在實際中不能完全標準化，但服務的大體流程與過程是可以的。
另一方面，也是最為重要的就是：加盟商的素質與能力可能與總部的期望存在差異，加盟商的經營理念各其所處，企業總部的文化與品牌理念往往難以滲透到每一個細胞門店。所以，強化理念認同，使所有門店統一思想，乃是企業進行最基礎的、標準化的管理細節建設的前提。
