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1.企業(yè)介紹

屋頂作為餐廳外觀顯著標(biāo)志的必勝客，如今已是全球最大的比薩專賣連鎖企業(yè)。在遍布世界各地一百多個(gè)國(guó)家,每天接待超過4,00萬位顧客, 烤制1,70多萬個(gè)比薩餅。必勝客已在營(yíng)業(yè)額和餐廳數(shù)量上，迅速成為全球第一的比薩連鎖餐廳企業(yè)。必勝客公司屬于世界最大的餐飲集團(tuán)-百勝全球餐飲集團(tuán)，目前百勝餐飲集團(tuán)在全球100多個(gè)國(guó)家擁有超過 32,500 家的連鎖餐廳，是全球餐飲業(yè)多品牌集合的領(lǐng)導(dǎo)者。必勝客屬于百勝餐飲集團(tuán)。百勝集團(tuán)是世界上最大的餐飲集團(tuán)，在全球100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有超過3.3萬家連鎖店和84萬名員工。旗下?lián)碛锌系禄⒈貏倏汀⑺社姷仁澜缰惋嬈放疲謩e在烹雞、比薩、墨西哥風(fēng)味食品及海鮮餐飲領(lǐng)域名列全球第一。

在中國(guó)從“比薩專家”到“西式休閑餐飲專家”必勝客1990年進(jìn)入中國(guó)大陸，率先將“比薩”這種風(fēng)靡全球的食品介紹給中國(guó)消費(fèi)者。也許是先入為主的原因，“吃比薩就去必勝客”的概念影響了整個(gè)90年代的中國(guó)都市白領(lǐng)，必勝客也由此成為了中國(guó)人心目中不折不扣的“比薩專家”。

從2006年開始，必勝客歡樂餐廳逐步調(diào)整了產(chǎn)品研發(fā)策略，進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)西餐特有的“全餐概念”，即不僅僅局限于比薩，而是包括餐前小吃、沙拉、主菜(比薩、意大利面、扒肉類等甜點(diǎn)和飲料的全面開發(fā))并佐以套餐推廣形式培育消費(fèi)習(xí)慣。這個(gè)策略的實(shí)施結(jié)果令人滿意，不僅提升了每單消費(fèi)金額，更重要的是極大豐富了必勝客的產(chǎn)品選擇，從產(chǎn)品層面為“比薩專家”到“西式休閑餐飲專家”的提升奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)

2.必勝客組織結(jié)構(gòu)

2.1必勝客組織構(gòu)架

2004年5月下旬，中國(guó)百勝餐飲集團(tuán)宣布：國(guó)內(nèi)130多家必勝客分店的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)已全部收回。必勝客中國(guó)區(qū)總經(jīng)理羅維仁表示，必勝客以后將不采用加盟店經(jīng)營(yíng)的模式，而是由百勝總部統(tǒng)籌管理及業(yè)務(wù)擴(kuò)張。

加盟是餐飲連鎖行業(yè)使用最為廣泛的一種商業(yè)模式，百勝這一逆反舉動(dòng)意欲何為?有媒體稱，百勝結(jié)束與怡和集團(tuán)的合約，是因?yàn)椴粷M意怡和集團(tuán)在華南的擴(kuò)張速度。截至合約期滿，怡和集團(tuán)在華南地區(qū)只開設(shè)了19家必勝客餐廳，滯后于必勝客在全國(guó)的擴(kuò)張速度和華南地區(qū)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展。另外，這些餐廳在運(yùn)營(yíng)上與百勝集團(tuán)統(tǒng)一模式有出入，在品牌策略和市場(chǎng)策略上沒有很好地執(zhí)行百勝集團(tuán)的想法，比如在“歡樂餐廳”定位上雙方就很難達(dá)成默契。

另有人士分析，是特許加盟模式不能完成百勝的使命。必勝客在1990年進(jìn)入中國(guó)，起先全是自己經(jīng)營(yíng)。即使在怡和集團(tuán)進(jìn)入之后，必勝客在中國(guó)大部分地區(qū)還是以自己經(jīng)營(yíng)為主。選擇兩條腿走路、兩種模式并存，是為了降低風(fēng)險(xiǎn)。即便是在特許經(jīng)營(yíng)方面開拓較早的肯德基也是走得小心翼翼，目前為止也只有40多家加盟店，占不到總數(shù)的5%。

必勝客目前尚未達(dá)到規(guī)模效益，叫停加盟是為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。但，特許經(jīng)營(yíng)之門不會(huì)永久性關(guān)閉，停止代理加盟，是想依靠百勝集團(tuán)雄厚的實(shí)力、豐富的餐飲行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，先把品牌做大做強(qiáng)。

2.2連鎖企業(yè)管理層次

必勝客餐廳按市場(chǎng)、區(qū)域、區(qū)劃分;每個(gè)市場(chǎng)，區(qū)域、區(qū)有其對(duì)應(yīng)負(fù)責(zé)的MM、DM和AM 。級(jí)別由高到低 : Market Manager (市場(chǎng)經(jīng)理)、District Manager (區(qū)域經(jīng)理)、 Area Manager(區(qū)經(jīng)理)、 Restaurant Manager (餐廳經(jīng)理)。

3.必勝客經(jīng)營(yíng)環(huán)境及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

3.1必勝客全球營(yíng)銷戰(zhàn)略

現(xiàn)代戰(zhàn)略營(yíng)銷的核心就是被稱為STP營(yíng)銷，即細(xì)分市場(chǎng)、選擇目標(biāo)市場(chǎng)和產(chǎn)品(或服務(wù))定位。也叫目標(biāo)市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略。它可以將營(yíng)銷努力集中在最有可能使之滿意的顧客身上。

首先，要對(duì)行業(yè)進(jìn)行充分的分析與研究。其次將企業(yè)內(nèi)部存在的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)和外部存在的機(jī)會(huì)和威脅進(jìn)行細(xì)致的分析。第三步，即確定一個(gè)適合企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)是至關(guān)重要的。

百勝全球餐飲集團(tuán)當(dāng)從集團(tuán)角度將必勝客的市場(chǎng)定位確定后，隨后的各項(xiàng)操作將都會(huì)圍繞著這個(gè)定位進(jìn)行。我們甚至可以猜想到，其選擇餐廳的位置、餐廳內(nèi)的環(huán)境布置、廣告促銷的手段及產(chǎn)品的名稱等都將突出其休閑餐廳的定位，以使消費(fèi)者能對(duì)這個(gè)定位有充分的了解。

強(qiáng)化必勝客是幽雅的休閑餐廳，便是該集團(tuán)希望消費(fèi)者對(duì)必勝客的休閑有更加深刻的記憶。引導(dǎo)目標(biāo)市場(chǎng)消費(fèi)者能力的企業(yè)將贏得市場(chǎng)。

和同門兄弟肯德基相比，必勝客顯得更加謹(jǐn)慎，甚至有些保守。關(guān)閉特許加盟之門讓業(yè)界對(duì)必勝客能否迅速擴(kuò)張產(chǎn)生了一絲憂慮。但叫停特許經(jīng)營(yíng)于必勝客而言，利還是明顯大于弊的。

首先，必勝客和肯德基在定位上不同。肯德基是中檔快餐，必勝客是中高檔正餐，而且其品牌在中國(guó)尚待成熟，擴(kuò)張能力頗受質(zhì)疑。時(shí)下，關(guān)鍵的是要提升品牌含金量，而非盲目擴(kuò)張。

其次，必勝客需要掌握直接控制權(quán)，建立一個(gè)統(tǒng)一協(xié)調(diào)的管理體系，從而完美體現(xiàn)和執(zhí)行公司理念。否則，難以長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。再次，叫停特許經(jīng)營(yíng)，依靠百勝集團(tuán)雄厚的實(shí)力、豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，走少而精，成熟一個(gè)發(fā)展一個(gè)的路子是正確的。最后，對(duì)于消費(fèi)者而言，直營(yíng)方式拋開了中間環(huán)節(jié)，產(chǎn)品質(zhì)量會(huì)更有保證，價(jià)格也更加實(shí)惠。

3.2必勝客經(jīng)營(yíng)理念

從“休閑餐飲”到“歡樂餐廳”的理念演進(jìn)理念一直在引領(lǐng)著必勝客的經(jīng)營(yíng)。

肯德基是快餐，目標(biāo)是以快捷的服務(wù)促進(jìn)顧客的高效率。必勝客的經(jīng)營(yíng)理念勾勒出的是一條從“休閑餐飲”到“歡樂餐廳”的發(fā)展軌跡。

“歡樂餐廳”是一種以“歡樂、休閑、舒適、情趣、品位”為主題的餐飲概念。其特色在于：顧客進(jìn)入必勝客，不僅能夠享受到新鮮的比薩及其他特色食品，而且能產(chǎn)生與他人共享的愉悅，因?yàn)椴蛷d的氛圍讓人從視覺、心境上感到賞心悅目：熱情有度的服務(wù)，柔和溫馨的燈光，優(yōu)雅悅耳的音樂，繽紛時(shí)尚的內(nèi)部裝修，舒適雅致的桌椅等，一切都在凸顯餐廳“開心愉快、輕松愜意”的概念。

必勝客對(duì)“歡樂餐廳”的評(píng)語是：讓它成為顧客盡享快樂時(shí)光的理想場(chǎng)所，即使到下世紀(jì)，這一餐飲模式也將繼續(xù)作為必勝客可持續(xù)發(fā)展的典范。

歡樂餐廳，與其說是一種模式，不如說是一種理念。

3.必勝客之贏在“起點(diǎn)”

小紅帽作為VI標(biāo)志的必勝客，目前已是全球最大的比薩專賣連鎖企業(yè)，在全球近百個(gè)國(guó)家，每日接待超過400萬位顧客，烤制170多萬個(gè)比薩餅。依托百勝集團(tuán)強(qiáng)大的資金、運(yùn)做實(shí)力，必勝客已在營(yíng)業(yè)額和餐廳數(shù)量上成為全球第一的比薩連鎖餐廳企業(yè)。而在我國(guó)，必勝客也已在50多個(gè)城市開設(shè)了187家店鋪，成功的搶占了中高級(jí)快餐的至高點(diǎn)。是什么使必勝客能夠無往不勝呢?在筆者吳玉龍看來，必勝客能夠成功，不是贏在“過程”，而是贏在“起點(diǎn)”。

3.1品牌定位，運(yùn)營(yíng)體系的起點(diǎn)

品牌定位是建立一個(gè)與目標(biāo)市場(chǎng)有關(guān)的品牌形象的過程與結(jié)果，它首先必須執(zhí)行品牌識(shí)別，并要切中目標(biāo)消費(fèi)群，同時(shí)創(chuàng)造差異化的優(yōu)勢(shì)。它是以競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向?yàn)榛A(chǔ)的，它選擇消費(fèi)者重視但又未被直接競(jìng)爭(zhēng)品牌所沒能占據(jù)的一個(gè)位置，挑選出跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不一樣的活動(dòng)，并為消費(fèi)者提供一套獨(dú)特的價(jià)值。而縱觀國(guó)內(nèi)時(shí)尚餐飲機(jī)構(gòu)，惟有麥、肯(麥當(dāng)勞、肯德基)兩品牌獨(dú)占熬頭。在這種情況下，必勝客惟有在品牌定位上與二者形成鮮明的差別才有可能占據(jù)自己的地盤。

我們不難看出，麥、肯在定位、消費(fèi)群體及餐廳環(huán)境上有著較大的相似性。也正是這種相似性，使二者在選址、裝修、定價(jià)、食品體系等各方面無顯著差異。在這種情況下，必勝客若想與麥當(dāng)勞及同宗兄弟肯德基發(fā)出挑戰(zhàn)無異于走入了同質(zhì)化的怪圈。所以，必勝客劍走偏鋒，選擇了“休閑餐廳”的概念。所謂休閑餐廳，首先就是以正餐形式出現(xiàn)，有別于麥、肯所專長(zhǎng)的快餐;其次，環(huán)境上更加注重品位與格調(diào)，有別于麥、肯的卡通化特點(diǎn);再者，作為較高級(jí)的正餐，人均消費(fèi)由20元左右上升為40~50元，從而使消費(fèi)群體由年輕人及兒童升級(jí)為中青年白領(lǐng)。經(jīng)過以上差異化的定位，使必勝客在整個(gè)運(yùn)營(yíng)體系的起點(diǎn)上與麥、肯有效劃分了地界，從而避免了競(jìng)爭(zhēng)摩擦，也開創(chuàng)了屬于自己的藍(lán)海。

3.2品牌推廣，占領(lǐng)心智的起點(diǎn)

2000年7月21日，在哈薩克斯坦航天基地，高達(dá)200英尺、世界上最大的質(zhì)子火箭發(fā)射成功。高達(dá)9米的必勝客全新標(biāo)志，被噴制到60米長(zhǎng)的火箭殼體，隨著火箭冉冉升空，來自世界各地的新聞媒體聚集發(fā)射現(xiàn)場(chǎng)，估計(jì)全球有5億觀眾通過電視實(shí)況轉(zhuǎn)播觀看了這一盛況，據(jù)說，這在航空史上還是第一次。更有趣的是，在由該火箭發(fā)射升空的太空服務(wù)艙內(nèi)，一名太空旅行者和兩名宇航員將舉行一個(gè)特別的必勝客比薩聯(lián)歡會(huì)，為此，必勝客與一位“太空廚師”合作創(chuàng)制出了一種新式太空比薩。

從品牌推廣學(xué)上講，借助重大的活動(dòng)、事件不僅可以增強(qiáng)品牌的知名度，還能夠有效拉伸品牌力，使品牌形象整體上得到一次飛躍。以上的場(chǎng)景描述發(fā)生在必勝客更換新標(biāo)志的前夕，依托百勝集團(tuán)強(qiáng)大的資金及策劃能力，必勝客在千禧年完成了史無前例的一次品牌推廣，同時(shí)也使必勝客中高端的定位更加明晰。而也正是這樣的策劃，使必勝客有效的與滑稽的麥當(dāng)勞大叔與慈祥的山德士上校形成了認(rèn)知上的差異，成功的占據(jù)了中高端消費(fèi)者心智的起點(diǎn)。

此外實(shí)行大學(xué)生憑學(xué)生證8折優(yōu)惠策略，成功拓展年輕消費(fèi)群體，從2008年起在校大學(xué)本科、專科生憑有效學(xué)生證即可在國(guó)內(nèi)任何一家必勝客歡樂餐廳享受全面8折優(yōu)惠。事實(shí)上必勝客早在04年就逐步在全國(guó)的高校投放學(xué)生卡，提供大學(xué)生8折優(yōu)惠，今年更進(jìn)一步省卻了辦卡手續(xù)、用更為寬松的形式為大學(xué)生提供優(yōu)惠服務(wù)。

大學(xué)生是必勝客積極培養(yǎng)的消費(fèi)群體，我們歡迎所有大學(xué)生來必勝客歡樂餐廳領(lǐng)略西式休閑餐飲的特色，體會(huì)不同的餐飲文化和情調(diào)。”羅維仁說。

3.3體驗(yàn)營(yíng)銷，俘獲忠誠(chéng)的起點(diǎn)

必勝客的每家餐廳為突出休閑的氣氛，所有餐廳都增加了抽象派西式的壁畫、壁爐狀的出餅臺(tái)、隨處可見的廚房小玩具等，還為就餐的青年白領(lǐng)定制了許多游戲項(xiàng)目，比如在披薩上桌之前“沙拉吧”，拓展思維“裝配”出一份新鮮美味，以及各種沙拉大餐等等。而在服務(wù)方面，在客人被服務(wù)員領(lǐng)導(dǎo)餐臺(tái)前坐下后，服務(wù)員并不在顧客左右。這就是“必勝客”的距離式服務(wù)，有距離是為了在客人的感受上制造無距離。服務(wù)生的眼力很好，當(dāng)客人有所需求時(shí)，他們會(huì)從客人的眼神里發(fā)現(xiàn)，從而帶來十分輕松美好的用餐體驗(yàn)。

其次才是政府、媒體、各種行業(yè)協(xié)會(huì)等資源。由此可見，連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)中人才的份量有多重。對(duì)于必勝客而言，開發(fā)二級(jí)市場(chǎng)要考慮的重中之重也是人力資源的問題。人才的匱乏已經(jīng)成為了制約連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)發(fā)展的瓶頸，由于連鎖經(jīng)營(yíng)的專業(yè)化特點(diǎn)，對(duì)于連鎖企業(yè)來說中層管理人員尤其稀缺，在必勝客亦是如此，特別是跑到二級(jí)市場(chǎng)，這個(gè)矛盾會(huì)更加突顯。比如店長(zhǎng)，在我們接觸到的成長(zhǎng)型連鎖企業(yè)幾乎是100%地提出欠缺店長(zhǎng)，這也致使店長(zhǎng)培訓(xùn)非常熱門，企業(yè)也希望借此迅速培養(yǎng)出大量的優(yōu)秀店長(zhǎng)。當(dāng)然，必勝客完善的培訓(xùn)體系或許會(huì)起到比較大的作用。